Актуальные вопросы управления модернизацией экономики в условиях инновационного развития (стр. 6 )

Furthermore, the process of power transference from the hierarchy to the workers has been greatly intensified by the introduction of information and communication technology on a large scale. Even as organizational work has come to emphasize the importance of its human and social aspects, it has also become increasingly distributed and mediated by technology systems. These systems have been designed to enable communication between people via some combination of text, audio, and video no matter what the distance. Although there are sertain misgivings about these systems, some researchers report that the introduction of social networking services within organizations encourages informal interactions among previously unknown, remote organizational members, thus increasing trust and understanding within the organization. Even short-term use of such systems usually results in increased commitment to the goals of the organization. Accordingly, technological solutions do not mean failure or problematic collaboration. In fact, they provide numerous opportunities to increase workplace efficiency and to streamline the business processes.

Due to these developments, there is an urgent need of a new organizational concept providing the means for rapid adaptation to the new circumstances and enabling businesses to prosper despite the continuing instability of the global economy. One model proposed to accomplish this is that of “network-centricity”, wherein work is coordinated by technology and details of the work activities are stored in information systems as resources for future work.

The origin of the term “network-centric” is attributed to U. S. Admiral Jay Johnson who characterized changes in U. S. military doctrine as a fundamental shift from what is called platform-centric warfare to network-centric warfare. However, the first clear description of “network-centric warfare” was published in a 1998 U. S. Naval Institute Proceedings article. The authors compared the potential impact of network-centric warfare (NCW) today with the transformational impact of the French concept of the levée en masse during the Napoleonic period.

“NCW and all of its associated revolutions in military affairs grow out of and draw their power from the fundamental changes in American society. These changes have been dominated by the co-evolution of economics, information technology, and business processes and organizations and they are linked by three themes:

ü  The shift in focus from the platform to the network,

ü  The shift from viewing actors as independent to viewing them as part of a continuously adapting ecosystem,

ü  The importance of making strategic choices to adapt or even survive in such changing ecosystems”.[74]

Since then the concept was widely discussed amongst both military and civilian experts and has been lauded as “the military’s response to the Information Age”. However, the development of network-centric organizations and the growing capability of U. S. forces to conduct network-centric operations are not ends in themselves, but a means to generate increased combat power by:

ü  Better synchronizing events and their consequences in the battlespace,

ü  Achieving greater speed of command,

ü  Increasing lethality, survivability, and responsiveness.

The Office of Force Transformation of the U. S. Department of Defense has identified the four basic tenets of NCW and a set of governing principles for a network-centric force. Together, these tenets and principles comprise the core of NCW and promote understanding of the enhanced power of networked forces. At the same time, they constitute a working hypothesis about NCW as a source of warfighting advantage:

ü  A robustly networked force improves information sharing.

ü  Information sharing enhances the quality of information and shared situational awareness.

ü  Shared situational awareness enables collaboration and self-synchronization, and enhances sustainability and speed of command.

ü  These, in turn, dramatically increase mission effectiveness.

The governing principles of a network-centric force have been established as follows:

ü  Fight first for information superiority

ü  Access to information: shared awareness

ü  Speed of command and decision-making

ü  Self-synchronization

ü  Dispersed forces: non-contiguous operations

ü  Demassification

ü  Deep sensor reach

ü  Alter initial conditions at higher rates of change

ü  Compressed operations and levels of war

While the U. S. Armed Forces officials do not suggest that the governing principles for a network-centric force have supplanted or are going to replace the time-tested principles of war – mass, objective, offensive, security, economy of force, maneuver, unity of command, surprise and simplicity – they provide added direction for executing military operations in the Information Age.

This shift in military doctrine, by the United States and its military partners, produced a rush of industrial corporations to develop large-scale, highly distributed, information and telecommunication systems to enact such a concept of operations. The need to standardize between different infrastructures and ensure interoperability led to the establishment of the Network-Centric Operations Industry Consortium in 2004, engaging more than 80 member organizations from industry, multiple national governments, and academia.[75] Network-centricity, as a concept, has generally remained associated with its defense origins, but has also been adopted as an organizing principle by environmental activists and proposed as an enabling innovation by management researchers.

One of the first important points to understand about the concept is the subtle difference between the terms “distributed work” and “network-centric work”. The main difference between them lies in the way information is distributed and circulated. Distributed work has long been known and used by numerous enterprises around the world. It involves cooperation between workers across distances and is generally employed when several people are working on a problem but are physically unable to meet. Various technologies were developed to facilitate the process, the most notable of them being the on-line video conference software that allows efficient communication between co-workers across distance. Yet essentially, the way business is conducted remains the same and both the information and instructions are distributed as centuries before – by means of a hierarchy.

On the other hand, the network-centric approach completely revolutionizes the business process by introducing information systems that capture details of the work activities, and those enacting them, as resources to inform future work. Thus, information is freely shared between co-workers, access to it is instant, and decisions can be taken quickly. In this case, distances do not matter, as employees can use the network-centric system with equal efficiency wherever they are – in the same room or on different continents (Figure 2).

Figure 2

A network-centric organization example[76]

This distinction about capturing information and making it available as a resource for future work via a network is the key point of the whole concept. The military notion of network-centricity explicitly includes notions of “sensors” capturing data in the integrated battlespace and making it available to others (“actuators”) to aid them in fulfilling their role. Similar circumstances are found in non-military contexts as well, such as societies in which cell phone penetration is high and many of those cell phones include cameras with Internet connections to automatically upload pictures and videos to Web-based information systems. These media can be automatically tagged with the GPS coordinates of places where they were captured and voice annotations describing them can be easily added. Banks and police departments are organizations that already capture video details of activities at ATMs and traffic intersections to help them in their work of identifying criminal offenders. These are examples of the existing use of network-centric systems, and the future holds the promise of their even greater utilization.

Numerous civic activities are another prominent example of increasing appeal of network-centric organizational mode. Basic models of individual civic engagement can be simplified into four general models:

ü  Direct engagement: the individual acts alone to influence society and government.

ü  Grassroots engagement: individuals act as a part of a loose coalition.

ü  Organizational engagement: people work through nonprofit and advocacy corporations with governing boards and centralized leadership.

ü  Network-centric engagement: an individual acts as part of a coordinated network.[77]

The positive effects of a direct engagement approach are often negligible and thus generally irrelevant. In a grassroots model, individuals work together to develop a strategy, collect necessary resources and implement action in an informal alliance. Such grassroots advocacy is characterized by a lack of an official organizational structure to govern, manage resources and direct engagement. Pure grassroots advocacy is rare and usually localized. Typical examples include school improvement, crime prevention efforts, small restoration or cleanup efforts. Volunteers, leaders and supporters emerge to accomplish a specific task, then disband over time. All the resources, experience, knowledge, volunteer lists, leaders, etc. are unofficial and undocumented. Any lessons learned are likely to be lost to the larger movement.

Organizational advocacy is best described by the use of a particular organization that serves as a medium for engagement between the individual and government or other policy-making entity. An organization’s membership and constituency engage via proxy, allowing the organization to advocate on their behalf. Organizations recruit and manage volunteers, leaders and supporters. Organizations develop governance structures to direct efforts and manage resources including staff time, reputation, political influence and funds.

Finally, network-centric advocacy is a hybrid of the individual determination and participation typical of direct and grassroots models with the efficiencies and strengths of the organizational model. This hybrid is only possible because of the increased density of communications and connections among potential participants and the ability to scale those connections to meet demand. The network-centric advocacy focuses on supporting individual engagement by connected grid resources, which may reside with individuals or organizations. This innovative approach relies on dense communication ties to provide the synchronizing effects, prioritization and deployment roles of the organization. The potential for network-centric advocacy increases with each advancement in connectivity technology (web meetings, phone Wi-Fi, teleconference, voice mail, cell phones, voice over IP, etc.) and drop in transportation cost (flights, low cost shipping, etc.).[78]

Thus, the main traits of network-centric advocacy are:

ü  Lots of leadership,

ü  Self-organizing teams,

ü  Rapidly expandable,

ü  Efficient,

ü  Communication and resources travel in all directions.

As compared to the other models of engagement, the network-centric advocacy provides several unique advantages:

ü  A shift in the style that would “irregularize” advocacy, making efforts much harder to predict, monitor and therefore disrupt,

ü  Creating “swarming” effects that neutralize consistent disadvantages in funding and staffing resources,

ü  Campaigns would be locally planned,

ü  Leadership would evolve at more levels,

ü  Actions would be more flexible and incredibly fast paced,

ü  Collaboration across the progressive movement would increase: civil rights, community development, environment, health care, human rights, and labor staff and volunteers would be able to work on joint campaigns.

The concept of network-centricity presupposes the conduct of organizational work activities in a “net-enabled” environment of information sources, information systems and decision enactors that are reliably networked together via a shared communication infrastructure. Furthermore, this concept implies that all human users are trained for utilizing this environment and are comfortable with it. The whole theory of network-centricity revolves around the concept of “self-synchronization” as a means of accomplishing tasks without explicit direction from superiors. It is universally held that self-synchronization is the next stage in the evolution of mediated and enhanced business collaboration. In combination with the concept of self-direction, self-synchronization, in effect, makes each member of an organization both a worker and his or her own manager (Figure 3).

A profound understanding of network-centricity is the key to releasing the full potential of self-synchronization. If properly applied, this concept presents the opportunity for low-level employees to operate nearly autonomously and to re-task themselves through exploitation of shared awareness and the executive’s intent. Being an integral part of network-centric organization, a continuous self-synchronization allows to obtain the following results:

ü  A drastic increase in the value of subordinate initiative to produce a meaningful improvement in business tempo and responsiveness,

ü  Valuable assistance in the fulfillment of the business goals and executive’s intent,

ü  Full utilization of the advantages of a highly trained, professional personnel,

ü  Rapid adaptation to important developments.

Self-synchronization has always been portrayed as a mode of interaction between two or more entities the key elements of which are:

ü  Two or more robustly networked entities,

ü  Shared awareness,

ü  Formal rule set (the desired outcome in various situations),

ü  Value-adding interaction (a motivation to make an effort towards achieving organizational goals, whether one is explicitly responsible for them or not).

When jointly applied, these elements produce a far-reaching result allowing unprecedented cooperation and efficient decision-making for those included in the network-centric organization. The information and communication technologies offer numerous possibilities for real-time interaction across vast distances thus enabling a world-spanning organizational network. All this quickly transforms into sizable business advantages and high responsiveness during crises and outbreaks of global economic instability.

Figure 3

Conceptual depiction of self-synchronization as an amalgamation of increasing organization and technological capability[79]

So far, network-centricity has spread only among several companies that are slow in deploying its full potential. U. S. Armed Forces are playing an important role in exploring the possibilities of this innovative concept yet their effort is naturally directed to military *****ssian enterprises have thus obtained a rare chance to outpace their technologically advanced Western counterparts and apply the principles of network-centricity to home businesses. If undertaken, such action will no doubt lead to impressive organizational and economic results and shall serve as a key enabler of innovation and rapid modernization of the Russian economy.

Инновационное управление организацией как фактор развития

эффективного менеджмента

, д. э.н., профессор, зав. кафедрой менеджмента, проректор по экономике и международным связям, СКАГС, Ростов-на-Дону, Россия

, к. э.н., доцент, СКАГС, Ростов-на-Дону, Россия

In this article it is considered the improvement method of management processes at enterprise by introduction of controlling system for the purpose of maintenance of organizational stability in crisis period. It is showed elements of controlling system, considered the role of controlling in effectiveness increase of management processes. It is given attention to problems of uncontrollability in organization and to solving them by controlling.

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений в экономике, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности внешней и внутренней среды является совершенствование стратегии и структуры организации управления на предприятиях различных форм собственности. Основу управления современной организацией составляет эффективный менеджмент, построенный на инновационных принципах и методах руководства. Инновационный фактор управления в современном менеджменте становится все более значимым, так как инновационное развитие и умение применять антикризисные меры является залогом устойчивости, конкурентоспособности и выживаемости организаций в рыночных условиях.

Необходимость активного использования менеджмента в управлении современными организациями в посткризисных условиях развития российской экономики обусловлена заметно усиливающейся конкуренцией, ужесточающимися требованиями к подбору персонала и существенно усложняющимися механизмами взаимодействия между работодателями и наемными работниками. Еще с конца 2008 г. в России наметились основные тенденции и концепции изменения управления, предъявляющие новые требования к организации руководства организациями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления административными, финансовыми ресурсами в целом, организационной структуры, и изменений концепций управления персоналом, в частности, как одной из важнейших составляющих происходящих структурных изменений.

Усиление конкуренции обусловливает необходимость изменения организационной структуры большинства российских организаций, оздоровления и развития системы управления и менеджмента, перехода на новые стандарты управления. В современных условиях развития организаций недостаток квалифицированных менеджеров определяет важность и актуальность проблемы выбора стратегических подходов управления, способствующих наиболее эффективному достижению организационных целей.

Современный посткризисный уровень развития экономической системы предъявляет жесткие требования к менеджменту организаций, который вынужден в кратчайшие сроки менять систему управления, бюджет, методы стимулирования организации, ее конкурентоспособность. Чтобы ликвидировать отмеченные проблемы, обусловленные размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство предприятий должно постоянно совершенствовать менеджмент, рассматривать новые источники инвестиций, финансовые механизмы управления.

В таких условиях особую роль и значение приобретает инновационная составляющая развития организаций. Отметим, что, несмотря на экономию и ограничения в использовании финансовых ресурсов, в современных условиях развития экономики России все большее значение приобретают инновационные технологии и инвестиции в них. В классическом понимании под инновацией в экономической литературе (англ. innovation — нововведение, новшество, новаторство) понимается «инвестиции в новацию».

В широком смысле новация предполагает соглашение сторон о замене одного заключенного ими обязательства, полученный результат является новацией[80]. Под инновацией зачастую понимают инновационный продукт. Причина возникновения инноваций заключается в постоянном стремлении усовершенствовать существующую технику, технологию, продукт, и даже трансформировать общественную и управленческую систему, устранить противоречия между ее реальным и желаемым состояниями.

В современных экономических условиях важным побудительным мотивом использования инноваций и инновационных технологий является все более усложняющаяся конкуренция, направленная на получение дополнительных конкурентных преимуществ (в зависимости от инновационной стратегии фирмы) и набирающая размах в условиях глобального экономического финансового кризиса.

Инновации, ставшие в настоящее время объектом рыночных отношений и продуктом экономической деятельности, предопределяют лидерство на внутреннем и внешнем рынках организаций любой сферы экономики. В производственной сфере они определяют направленность ее развития, качественные сдвиги во всей экономической системе, в сфере услуг – это фактор, обеспечивающий рост экономических выгод ее производителя и повышение степени удовлетворения общественных потребностей.

Многие организации используют инновационный подход в своем развитии, так как результатом создания и внедрения инноваций является положительный эффект, который выражается в виде конкурентных преимуществ, приобретаемых фирмой, использующей инновационные технологии. При угрозе развития кризиса в организации своевременно предпринятые к использованию инновации могут позволить устранить возникшую опасность и предотвратить внутренний кризис.

Положительный эффект в инновационной деятельности фирм и предприятий не всегда достижим, поскольку нововведения являются специфическим продуктом. Эта специфика заключается в неопределенности, возникающей при практическом использовании новшества, особенно при выводе на рынок продуктовых нововведений. Так, около 90% инноваций не воспринимаются рынком, поскольку существует масса факторов, влияющих на эффективность продвижения нововведения и затрудняющих прогнозирование масштабов и динамики его распространения.

Важнейшими показателями, характеризующим развитие экономической системы является доля средств, направляемых на осуществление инновационной деятельности. Средний показатель расходов на НИОКР, осуществляемых ведущими компаниями мира, включая и сферу услуг, составляет 7-12% от прибыли, в российских компаниях – 0,5-3%, доля государственных расходов ранжируется по странам от 1,6 (Великобритания) до 2,8% ВВП (Япония). Согласно аналитике, уровень расходов на поддержку инноваций в России в 2-3 раза ниже среднемирового и среднеевропейского. Все это обусловливает низкую конкурентоспособность продукции, производимой российскими предприятиями.

В условиях финансового кризиса особую роль и значение приобретают реактивные или стратегические нововведения, как наиболее соответствующие кризисным рынкам и жесткой конкуренции.

Реактивная инновация в условиях рынка способствует сохранению рыночных позиций фирмы, но не создает дополнительных конкурентных преимуществ. Осуществление реактивных инноваций характерно для организаций, использующих оборонительные стратегии.

Стратегические инновации чаще всего направлены на формирование новых потребностей покупателей, на завоевание временной монополии (до момента вывода на рынок реактивной инновации ближайшими конкурентами). Политика применения реактивных и стратегических инноваций не нацелена на получение быстрой выгоды, но направлена на долговременный экономический эффект.

Различные виды инноваций, применяемых в условиях кризисной экономики, находятся в тесной взаимосвязи и предъявляют специфические требования к антикризисному инновационному механизму управления. В кризисных условиях особое значение приобретает использование системного подхода в управлении, т. к. в таких условиях реформировать следует не части, а само целое - технические и технологические инновации, влияя на содержание производственных процессов, одновременно создавая условия для управленческих инноваций, поскольку они вносят изменения в организацию производства.

В управлении в качестве инновации может использоваться комбинация инноваций или их действие в совокупности. Следует учитывать, что основная цель инновации заключается в создании нового продукта, роста ВНП, а как следствие, роста устойчивых темпов экономического роста экономики страны.

В управлении целесообразно использовать инновации как часть инновационного процесса, который обеспечивает непрерывность, гибкость и динамизм всего процесса инвестирования.

Инновационная активность в экономических и управленческих системах во многом определяется совокупностью факторов, создающих возможности и стимулы к разработке, продвижению и распространению продуктовых, технических и технологических нововведений. Экономическая теория и практика подтверждает, что инновационная активность может быть обусловлена:

- быстрыми и качественными прорывами в области научных знаний (работы , );

- циклическими колебаниями в экономике (экономические кризисы и подъемы);

- стремлением обеспечения конкурентного лидерства на внутреннем и мировом рынках.

Но для обеспечения возможности осуществления инновационного процесса, придания ему мультипликационного эффекта важно наличие совокупности инновационнообразующих факторов в экономике и управлении. К ним в экономической литературе традиционно относят: 1) мировой порог знаний; 2) наличие инновационных финансовых ресурсов; 3) инновационные предприниматели; 4) поле инновационной активности; 5) инновационный климат.

Однако в условиях кризисной экономики не все организации могут внедрять инновации, что связано с их высокой стоимостью, такие субъекты рынка должны сделать особый акцент на изменении стиля управления и усиления работы с кадрами. Особое место в ряду стилей управления в кризисной экономике занимает использование концепции атрибутивного подхода. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не столько на поведение подчиненных, сколько на анализ причин, его вызывающих. Принимая решение, руководитель опирается на знания о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания, насколько оно стабильно и уникально. Если поведение подчиненного связано с вынужденными причинами, то руководитель воздействует на него, а впоследствии корректирует меры воздействия, учитывая поведение подчиненного.

Стиль управления, используемый в деятельности современных организаций, является многоплановой экономической и социокультурной категорией, которая имеет свою историю и во многом сохраняет первозданный смысл как система инструментов, способов и методов достижения целей управленческого труда. Общий методологический вывод, который можно сделать на основе анализа многочисленных подходов к исследованию стиля управления, заключается в том, что в последние годы наметилась четкая тенденция перехода от одномерного к многомерному стилю управления[81]. Однако основными характеристиками и измерениями стилей управления традиционно являются авторитарность, демократичность и направленность на установление творческого сотрудничества в организации. Однако в условиях перехода к рыночной экономике наметилась устойчивая тенденция «смешения» стилей и их комбинаций, еще более усилившаяся в условиях экономического кризиса.

С учетом тенденций, происходящих в экономике и менеджменте можно предположить, что наиболее эффективным стилем управления в сегодняшней динамично изменяющейся ситуации является адаптивный стиль, учитывающий рыночные условия и ориентированный на них. Для российских организаций предпочтительным с этой точки зрения является антикризисный стиль управления, который предполагает реалистическую оценку изменений под воздействием факторов экономического кризиса, учитывающий его противоречия, умение менеджеров организаций проводить в жизнь оптимальные управленческие решения, осуществлять систематический контроль за выполнением поставленных задач и привлекать персонал к управлению. В кризисных условиях особое значение приобретает стремление к лидерству, умение менеджеров формировать эффективную команду, использование инноваций в управлении, признание существования нестандартных ситуаций и способность находить их разрешение путем принятия качественных управленческих решений.

Теории менеджмента, исследующие стили управления и различия между ними, акцентируют внимание на том, что их многообразие и специфика во многом обусловлены культурно-исторической средой, профессией, условиями социально-экономического развития, национальными особенностями, которые действуют опосредовано через личность работника, его интеллектуальные и нравственно-психологические предпочтения. Вместе с тем стиль управления, используемый в современном менеджменте – это открытая, постоянно развивающаяся система, обладающая избирательностью к внешним воздействиям и вызовам, что позволяет фильтровать, усваивать и комбинировать управленческий опыт из самых различных стилей. Поэтому качественную характеристику стилей управления следует начинать с признания равноценности всех стилей, а у каждого из них есть сильные и слабые стороны, которые профессиональные управленцы должны научиться определять и использовать их преимущества в кризисных экономических условиях.

Каждый стиль управления имеет встроенный в себя механизм самосохранения, который позволяет отбирать и закреплять в культуре управления стратегии поведения, навыки, приемы управленческой деятельности. В современных экономических условиях принятые ценности становятся содержанием модернизирующегося стиля и комбинируются руководством в управленческой деятельности. Однако в модернизации стиля существует и реальная проблема совместимости стилей руководства.

В условиях кризиса особую роль и значение приобретает умение менеджеров организовать работу в команде, способность объединить людей, которые одинаково представляют себе этапы развития организации, ее цели и средства достижения, а также разделяют близкие друг другу нравственные и мировоззренческие ценности. В этих условиях динамично формируются самостоятельные организационные структуры и бизнес - единицы, а также программно-целевые группы венчурного характера и инновационные проектные коллективы с культурой управления, объединяющей творческий и активный персонал в формальные и неформальные группы[82].

Важную роль и значение в условиях финансового кризиса приобретает формирование управленческой команды. Эффективность соподчиненной управленческой команды в ситуации динамично сменяющихся стилевых композиций управления в немалой степени зависит от наличия побудительных мотивов, по которым персонал работает в организации, в том числе доминирующим фактором является мотивация персонала. Фактором мотивации могут быть: единство профессиональных интересов, уровень интеллектуального развития персонала, содержание мировоззренческих и нравственных предпочтений, ориентация на инновационные подходы в творческой и практической деятельности, психологическая совместимость в коллективе. В этих условиях целесообразно использовать командный соподчиненный подход, который, прежде всего, ликвидирует барьеры и препятствия во взаимоотношениях персонала с руководством, которые порождены иерархической структурой организации, что способствует коммуникационной активности и творческому мышлению, направленным на разрушение административных установок и стереотипов поведения персонала.

Соподчиненный стиль управления и связанное с ним совмещение управленческих функций позволяют существенно сократить бюрократические структуры, порождаемые административной иерархией, что не только сокращает расходы на содержание управленческого персонала, но и оптимизирует процедуру принятия управленческих решений в организации.

Целесообразно использование творческого сотрудничества в рамках командного подхода, которое позволяет разработать новые модели информационного обеспечения, привлекать экспертов высокого класса, способствует развитию мотивации, качественному и быстрому завершению работы в соответствии с коллективно принятыми целями и ценностями, на основе согласованной стратегии и тактики развития организации.

Предпочтение соподчиненному стилю управления позволяет очень быстро находить новых лидеров, способных готовить и принимать продуктивные управленческие решения в рамках единой команды, разделяющей цели, ценности и общие подходы в реализации совместной деятельности. Суть такой команды заключается в общем для всех ее членов признании сверхзадачи - миссии, которая наполняет смыслом деятельность коллектива и обеспечивает его динамичное развитие.

Современная управленческая практика по созданию команд и их классификации в качестве создаваемой основы имеет четко предполагаемый род деятельности. В связи с этим могут быть созданы группы по внедрению проектов, по аудиту, по качеству или безопасности, а также команды, ответственные за производительность труда и управление нововведениями. Именно соподчиненный стиль управления и тип совместной деятельности определяют формальную структуру команды, перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть современные управленцы. Работу управленцев и менеджеров в условиях кризисной экономики можно оценить по критериям социально-экономической эффективности, отражающих направления и систему экономических показателей в организации.

Критерии социально-экономической эффективности управления в организации должны включать в себя:

1)  целенаправленность деятельности организации;

2)  определение затрат времени на осуществление управленческих решений;

3)  количество совещаний, заседаний, их смысл и результат;

4)  распределение управленческих функций, организационное обеспечение;

5)  регулирование количества уровней и звеньев управления, а также сокращение издержек на управленческую деятель­ность, куда входят численность управлен­ческих работников, оплата их труда, расходы на оргтехнику, командировочные расходы, компенсации, льготы и т. п.

К критериям социально-психологического климата в организации относятся: развитие инициативы и творчества, показатели дисциплины, социально-производственная среда, включающая уровень механизации, автоматизации и компьютеризации; система материального и морального поощрения; квалификационно-образовательный уровень персонала; а также социокультурная среда, включающая ценности, традиции, обычаи, этику, техническую эстетику, культуру производства, здоровье персонала, его социально-психологический настрой, условия быта и отдыха.

Критерии эффективности и организации труда персонала включают в себя соотношение затрат времени персонала управления с достигнутыми результатами и определяются статистическими и со­циологическими измерениями социально-экономических явлений по результатам принимаемых управленческих решений.

Критерии эффективности личного труда руководителя характеризуются показателями затрат его рабочего времени, физических и духовных сил, достижениями уровня производительности управленческого труда, отношением коллектива и внешнего окружения к руководителю.

Анализ, методы определения и оценки критериев, характеризующих стиль управления персонала, могут быть самыми разнообразными, включая анализ статистики и документов, социологические опросы, экспертные оценки, фотографии и самофотографии рабочего времени и другие способы, позволяющие сформировать целостное представление о методологии практической деятельности персонала организации[83].