Антикризисное управление (стр. 2 )

· частные хозяйственные циклы, охватывающие период от одного года до 12 лет и существующие в связи с колебаниями инвестиционной активности.[10]

В ситуации макроэкономического кризиса большинство предприятия также оказывается в чрезвычайно опасной кризисной ситуации. Однако эти кризисы вторичны, они наведены внешними обстоятельствами (спадом потребления, отсутствием кредитных ресурсов, др.), и вопрос о том, можно ли в условиях национального кризиса что-нибудь решить на уровне отдельного предприятия, можно ли путем неотложных действий вывести предприятие из такой кризисной ситуации, остается открытым.

1.1.2. Структурные кризисы

Согласно одному определению, «Структурный кризис - конфликт между старой структурой экономики и запросами новой технологии. Структурный кризис сопровождается спадом общественного производства, нарушением нормального функционирования рынков и денежной сферы, безработицей и т. д. С. к. преодолевается, когда старая структура уступает место новым отраслям производства, новым формам организации и регулирования».[11]

Идея структурных кризисов может быть плодотворной. Необходимо только в каждом конкретном случае точно определить, какая структура перестала соответствовать новому чему (технологии, международному разделению труда, росту среднего класса, истощению природных ресурсов и др.), и такую структуру менять.

1.1.3. Системный кризис

Системный кризис – всеохватный, многоаспектный (что соответствует метафорическому смыслу слова «системный»). Проявления современного системного кризиса весьма разнообразны и затрагивают практически все сферы социально-экономической жизни: и экономические макросистемы (производство, фондовый рынок, инновационная, платежная, ценовая, налогово-бюджетная и др. подсистемы), и социальные системы (контакты между людьми, межсубъектное доверие, уверенность в будущем, найм и увольнение, оплата труда, пенсионное обеспечение) и целый ряд институциональных систем (контрактная система, суд, прокуратура, институты государственного управления, правоохранительные органы и т. д.), и системы психологической адаптации человека к изменениям в окружающем мире. На микроуровне, кроме резкого снижения спроса на свою продукцию, ограничения возможностей кредитования и соответственного падения рентабельности производства предприятия, как уже говорилось, ощущают серьезное давление со стороны существующих и/или потенциальных доминирующих собственников. Таким образом, современный системный кризис носит не финансовый, а социально-экономический характер.[12]

1.1.4. Кризис как нарушение равновесия

Оригинальная концепция кризиса разрабатывалась в рамках его теории «тектология» (Всеобщая организационная наука). рассматривал кризис как «нарушение равновесия и в то же время как процесс перехода к новому равновесию, которое является пределом происходящих при кризисе изменений системы».[13]

В этом определении речь идет о динамическом равновесии открытой системы, то есть такой, которая, - с одной стороны, - представляет собой определенную целостность, отграниченную от окружающей среды, а, с другой, - постоянно с окружающей средой обменивается веществом, энергией и информацией. Открытыми системами являются все социально-экономическое системы, начиная с уровня глобального до уровня отдельного предприятия (организации), поэтому понимание кризиса применимо ко всем социально-экономическим объектам.

Классическое определение экономического равновесия (англ. equilibrium of an economic system) выглядит так: «Равновесие - состояние экономической системы, рынка, характеризуемое наличием сбалансированности, уравновешиванием двух разнонаправленных факторов, например равновесия спроса и предложения, производства и потребления, доходов и расходов. Равновесие может быть неустойчивым, кратковременным, и устойчивым, длительным».[14] На наш взгляд, продуктивнее определять кризис не только через нарушение равновесия, но и через потерю устойчивости. Понятие устойчивости имеет развитый математический аппарат, разработанный великим русским математиком , и потеря устойчивости сравнительно легко идентифицируется.[15]

1.1.5. Зарубежные толкования кризиса

Представляют интерес подходы к определению кризиса зарубежных специалистов. «Кризис – это ситуация, которая достигла чрезвычайно трудного или опасного состояния»[16].

«Кризис – чрезвычайно опасная или трудная нестабильная ситуация»[17].

«Кризис – нестабильная ситуация, угрожающая очень негативными последствиями»[18].

«Кризис – нестабильное или критическое положение дел, угрожающее радикальными негативными изменениями»[19].

Вместе с тем, за рубежом кризис не представляют себе как нечто такое, что неизбежно повлечет за собой катастрофу. Напротив, кризис можно преодолеть, надо только быстро приложить к этому соответствующие усилия. Поэтому существует целая серия определений кризиса, подчеркивающих необходимость срочных активных действий в критических ситуациях:

«Кризис – неожиданно возникшая проблема, которая требует немедленного реагирования; в противном случае эта проблема угрожает чрезвычайными последствиями»[20].

Что касается кризиса предприятия, то здесь кризис характеризуется, в основном, описательно, через то, чему он угрожает:

«Кризис – это все то, что угрожает деятельности, персоналу, акционерному капиталу, заинтересованным лицам (Stakehol­ders), бренду, репутации, доверию или целям предприятия»[21].

«Кризис предприятия может быть определен как потеря равновесия в одной или нескольких подсистемах предприятия, что может негативно воздействовать на достижение целей предприятия или даже угрожать его существованию»[22]. Практически все зарубежные определения кризиса имеют две практические цели:

· во-первых, акцентировать внимание заинтересованных лиц бизнеса на своевременное выявление угроз их интересам;

· во-вторых, в случае выявления угроз подтолкнуть заинтересованных лиц к немедленному принятию решительных действий по нейтрализации, устранению таких угроз.

1.1.6. Авторское толкование кризиса

В настоящей работе предпринята попытка сблизить теорию с практикой, сделать теорию антикризисное управления как можно более полезной заинтересованным лицам российских предприятий.

Поэтому здесь предлагается два определения кризиса: во-первых, кризиса вообще и, - во-вторых, - кризиса предприятия. При этом определение кризиса вообще имеет концептуальный характер, а определение кризиса предприятия – прикладной (но основанный на концепции кризиса вообще).

Кризис – это процесс такого нарушения равновесия саморегулируемой системы, который сопровождается потерей ее устойчивости и может завершиться либо разрушением и прекращением существования системы, либо переходом ее в новое состояние устойчивого равновесия.

Самым адекватным на сегодняшний день кибернетическим пониманием устойчивости представляется определение, предложенное : «Устойчивость – это такое состояние динамического равновесия во времени, при котором возмущающее воздействие внешней среды или системы более высокого уровня поглощается механизмом саморегулирования данной системы, и в конечном итоге позволяет сохранять значимые качественные характеристики системы в заданных пределах».[23]

Что касается кризиса предприятия, то предлагается такое его определение: «Кризис предприятия – это процесс потери его устойчивости или перехода в новое состояние устойчивости, причем признаками этого процесса являются утрата предприятием способности соответствовать своей миссии и целям или потеря жизнеспособности предприятия".

Таким образом, у кризиса предприятия есть два признака:

(Кпр.1) - утрата предприятием способности соответствовать своим миссии и целям;

(Кпр.2) – утрата предприятием своей жизнеспособности.

Миссия – смысл существования предприятия, его предназначение, основная цель, являющаяся вершиной дерева целей стратегического управления. Миссия определяет стратегию предприятия, его структуру и направления деятельности.

Жизнеспособным (англ. viable) предприятием в рыночной экономике считается такое, которое удовлетворяет следующим условиям:

(i) способно полностью и в срок выполнять свои финансовые обязательства (то есть платежеспособно);

(ii) стабильно прибыльно (или, что то же, – рентабельно);

и

(iii) ликвидно, причем под ликвидностью предприятия здесь понимаются не ликвидные активы, а способность предприятия быть проданным за цену, соответствующую риску вложения (или, что то же, способность предприятия приносить своим инвесторам доход, соизмеримый с риском вложения).[24]

В современных российских условиях к этим трем условиям жизнеспособности предприятия необходимо добавить четвертое:

(iv) обладает неотрицательным административным ресурсом, то есть таким, который, как минимум, не противодействует бизнесу предприятия.

Следовательно, признак кризиса предприятия Кпр.2 распадается на 4 признака более низкого уровня, соответствующих четырем критериям жизнеспособности:

Кпр.2.1. – потеря платежеспособности;

Кпр.2.2. – потеря рентабельности;

Кпр.2.3. – потеря ликвидности (или, что то же, доходности, соизмеримой с риском вложения);

Кпр.2.4. – потеря неотрицательного административного ресурса.

1.2. Классификация кризисов

Существуют два метода классификации: формальный и прагматический.

Формальный метод представляет собой многоступенчатый процесс, первым этапом которого является построение по определенному принципу системы признаков (критериев) типизации явления. На втором тапе происходит определение типов явления по признакам типизации. По каждому признаку может быть выделено несколько типов, и количество их определяется числом критериальных значений того или иного признака.

Прагматический метод типизации заключается в продвижении от практики к теории и состоит в анализе практики, вычленении существующих типов явления, и затем, - при накоплении достаточного эмпирического материала, - разработке реальной типологии.

В настоящей работе рассмотрены оба метода типизации кризисов - и формальный, и прагматический, - причем последний основан на учете таких типов кризисов, реальность которых подтверждена устоявшейся практикой антикризисное управления, терминологией, методиками и законодательством.

1.2.1. Формальная классификация кризисов

Предлагается применить формальный метод классификации кризисов по двум критериям: (i) масштаб объекта кризиса и (ii) характер кризиса.

Критериальные состояния признака масштаба объекта кризиса составляют четкую убывающую последовательность, в соответствии с которой кризисы бывают:

· глобальные;

· региональные (в масштабе нескольких стран);

· национальные;

· локальные;

· местные;

· предприятий;

· семьи;

· личности.

По признаку характера кризисы могут быть:

· военно-политические;

· политические;

· экономические (включая финансовые);

· техногенных катастроф;

· социальные;

· стихийных бедствий;

· экологические;

· прочие.

Практически любые типы кризисов попадают в эти две большие группы.

Так, национальный военно-политический кризис определяется Министерством обороны США следующим образом:

"Кризис - ситуация, несущая в себе угрозу Соединенным Штатам или их жизненным интересам, которая развивается так быстро и создает условия такого дипломатического, экономического, политического или военного значения, что использование вооруженных сил и ресурсов должно серьезно рассматриваться в качестве инструмента достижения национальных целей".[25]

1.2.2. Классификация кризисов в зависимости от стадии жизненного цикла организации

Еще в 60-х годах прошлого века в США было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации (Organizations life cycles). Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами, или фазами развития организации.

1.2.2.1. Этапы жизненного цикла организации Л. Грейнера

Наиболее отчетливо такой подход к жизненному циклу компании был реализован в знаменитой статье профессора Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнера, опубликованной в 1972 г. в “Harvard Business Review”.[26] Проанализировав множество кейсов (конкретных ситуаций) депозитария Гарвардской школы бизнеса, а также публикации в научной периодике, Грейнер пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации, являются возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темпы роста отрасли.

Л. Грейнер выделил пять эволюционных этапов развития организации, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами.

Стадия 1. Креативность. Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта. Коммуникации между работниками частые и неформальные.

Стадия 2. Директивное руководство. Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок. Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей. Руководитель принимает на себя главную ответственность за осуществление руководства, в то время как другие менеджеры рассматриваются в бÓльшей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Делегирование. Гораздо бÓльшей ответственностью наделяются менеджеры самостоятельных подразделений и региональных отделений. Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы. Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест. Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями. Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4. Координация. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы (занимающиеся производством или распространением однородной группы продуктов). Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации. Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств. Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

Стадия 5. Сотрудничество. Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий. Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы. Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими. В целях создания эффективных команд часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений. Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями. Эксперименты по внедрению новых практик поощряются во всей организации.

Грейнера еще одну модель жизненного цикла организации предложил Т. Адизес. [27],[28]

1.2.2.2. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.