Антикризисное управление (стр. 9 )

Еще одним примером внутреннего инструмента провоцирования кризиса может являться сокращение «стабильного» персонала, т. е. тех сотрудников, которые многие годы работают в компании. С каждым годом такие сотрудники теряют творческие способности, перестают добавлять организации ценности и становятся для нее обузой. Ключевые компетенции таких сотрудников устаревают, но продолжают отвлекать на себя ресурсы компании. Известно уже давно, что новые сотрудники привносят новые идеи и новые ключевые компетенции. Но между уходом старого и приходом нового сотрудника существует время, которое и будет периодом микро-кризиса. Это будет временем пересмотра ранее привычных способов управления и ведения дел, а возможно, что и отказа от ряда бизнес-процессов, ранее считавшихся необходимыми.

Внешние инструменты провоцирования кризиса

Внешние инструменты провоцирования кризиса чаще всего аналогичны внешним факторам прямого и косвенного воздействия, принимаемым в расчет как факторы возможностей или угроз для организации.

К внешним инструментам провоцирования кризиса можно отнести такой достаточно радикальный ход, как смена отраслевой принадлежности компании. Внешние инструменты провоцирования кризиса достаточно масштабны по своим последствиям и, несомненно, крайне опасны при неумелом применении. Ведь далеко не каждый предприниматель решится покинуть рыночную нишу, в которой его организация функционирует уже годами. Внешние инструменты заслуживают отдельного внимания, но в рамках данной работы следует перечислить лишь самые продуктивные из них:

· смена рыночной стратегии компании;

· географическое перемещение компании;

· отказ от партнерских отношений с компаниями среды прямого воздействия;

· отказ от совместных проектов с партнерскими компаниями, которые не приводят к созданию новых продуктов.

В заключение данного раздела следует подчеркнуть, что провоцирование кризисов – весьма рискованный метод антикризисного управления, который надо применять с большой осторожностью и осмотрительностью.

3.2. Организационные аспекты антикризисное управления на микроуровне (корпоративного)

3.2.1. Самостоятельное антикризисное управление

Самостоятельное антикризисное управление – исторически первый и наиболее распространенный тип антикризисного управления в ситуации внезапного кризиса или острой стадии кризиса тлеющего. Эффективность этого типа антикризисного управления целиком и полностью определяется уровнем профессионализма, волевыми и организационными способностями руководителя.

Если руководитель кризисного предприятия обладает соответствующей управленческой культурой или склонен воспринять советы специалиста по антикризисному управлению, то он должен организовать весь комплекс мероприятий чрезвычайного антикризисное управления, и первое, что надо сделать, - провести экспресс-анализ состояния предприятия.

Если экспресс-анализ свидетельствует о наличии кризиса – необходимо создать команду по управлению кризисной ситуацией (КУКС). При этом целесообразно руководствоваться следующими рекомендациями.

1. Сделать КУКС настолько малочисленной, насколько это возможно. Чем больше людей, которые заняты в КУКС, тем больше трудностей это создаст для принятия быстрых решений в эффективной манере. Идеальное число – не более

2. Каждый член КУКС должен быть готовым принимать решения в области своей компетенции. Он также должен быть способным работать с информацией, делать значимые рекомендации и разрабатывать программу действий.

3. Каждый член команды должен иметь определенные обязанности, изложенные в письменной форме. Эти письменные "роли" чрезвычайно важны, чтобы все члены команды знали, кто и что должен делать во время кризиса.

4. Каждый член команды должен обладать творческим потенциалом наряду со способностью принимать ответственные решения. Все члены КУКС должны пользоваться этичными методами.

5. Команде нужно дать время, в течение которого ее члены будут хорошо обучены.

6. КУКС должна провести "ревизию кризисной уязвимости " в областях своей ответственности. Поэтому КУКС должна состоять из менеджеров, которые фактически охватывают все области, в которых кризис проявился. Каждый член команды должен иметь полномочия в своей области, чтобы принимать решения.

7. Очень важно, чтобы при обсуждении кризисной ситуации на предприятии и выработке кризисных решений творческие способности каждого члена КУКС не были подавлены авторитетом руководителя и должностной иерархией. Поэтому заседания КУКС необходимо проводить в режиме «мозгового штурма».

Первоначально заседания КУКС надо проводить каждый день. На первом сборе КУКС обсуждаются два вопроса:

1. Каково реальное положение дел на предприятии (имея в виду и внешнюю, и внутреннюю обстановку)?

2. Что надо сделать в первую очередь?

На обсуждение каждого вопроса отводится не более 20-30 мин. Таким образом, первое рабочее заседание КУКС длится не более 40 мин.

По результатам обсуждения даются поручения отдельным членам КУКС и тем руководителям, которые в КУКС не входят.

На втором сборе КУКС обсуждаются уже три вопроса:

1. Что сделано из того, что было обговорено вчера, как выполнены поручения и каковы результаты?

2. Каково реальное положение дел на предприятии теперь?

3. Что надо делать дальше?

Каждому из трех вопросов можно уделить также не более 20 мин., и все второе совещание длится не более часа.

В таком режиме осуществляется экспресс-анализ ситуации, вырабатывается и реализуется Программа стабилизации, осуществляется весь комплекс мероприятий, составляющих содержание чрезвычайного антикризисное управления.

Если на очередном собрании КУКС выясняется, что радикального ухудшения состояния предприятия не произошло, и намеченные мероприятия и поручения за один день выполнены быть не могут (то есть не о чем отчитываться и нечего обсуждать), КУКС начинает собираться реже (например, раз в неделю), и так до тех пор, пока кризис не будет преодолен.

3.2.2. Антикризисный консалтинг

Антикризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых кризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса.

Содержание антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический антикризисный консалтинг, как правило, не предусматривает участия консультантов в реализации мероприятиях антикризисного управления.

Каждый конкретный случай антикризисного консалтинга обладает всеми характеристика классического проекта. Проект — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на создание определённого, уникального продукта или услуги, осуществляемая в пределах определенного бюджета. Таким образом, консалтинг конкретной организации или любой иной социально экономической или политической системы – это консалтинговый проект. Поэтому к консалтингу применимы все методы и инструменты управления проектом, включая:

· формулирование целей и задач проекта;

· планирование проекта;

· осуществление проекта;

· завершение проекта.

Заказчиком антикризисного консалтинга является, как правило, руководитель и/или собственник проблемной организации; исполнителем - физическое или юридическое лицо, специализирующееся в этой области деятельности.

Антикризисный консалтинг оформляется контрактом (договором), сторонами которого являются заказчик (клиент) и исполнитель.

В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость.

Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой:

1. Формулируются цели и ожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что должно быть сделано.

2. Осуществляется знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения - ЛПР) и с предприятием клиента.

3. Первично выявляются проблемы и трудности клиента.

4. Разрабатывается программа консалтинга, включающая определение:

· запросов и потребностей клиента;

· этапов проекта и постановки задач;

· сроков, масштабов и стоимости отдельных этапов проекта и проекта в целом.

5. Готовится и подписывается контракт.

Этапы антикризисного консалтинга, в основном, совпадают с этапами чрезвычайного антикризисное управления, рассмотренными выше (экспресс-анализ, программа стабилизации, диагностика, выбор антикризисной стратегии и т. д.),

Отличие содержания антикризисного консалтинга от содержания самостоятельного антикризисное управления состоит в том, что работа консультантов, как правило, завершается выработкой Программы антикризисных мероприятий и Презентацией результатов своей работы. Кризисные консультанты, не обладающие полномочиями по руководству предприятием, не могут брать на себя ответственность за результаты реализации выработанных ими рекомендаций, планов и предложений.

3.2.4. Привлечение антикризисного директора

Характер управления организациями в ситуации кризиса, то есть чрезвычайного антикризисного управления, радикально отличается от обычной практики управления. Управление предприятием в обычных условиях (обычное управление) нацелено на рост эффективности как управляемого объекта (предприятия), так и самого процесса управления.

Однако в отношении чрезвычайного антикризисного управления (то есть в ситуации острого кризиса) критерий эффективности не применим. Преднамеренным результатом начальной фазы антикризисного управления может быть сокращение производства (стратегия сжатия), которое только в следующем году может смениться ростом выручки. Эффективность антикризисного управления в этой первой фазе окажется отрицательной, то есть плохой, а на самом деле – это именно тот результат, которого было необходимо достичь.

Кроме того, эффективность управления, как кажется, можно повысить, снижая управленческие расходы (в том числе вознаграждение руководителя). Однако часто только высокооплачиваемый менеджер может спасти предприятие от банкротства в ситуации острого кризиса.

Поэтому критерием оценки антикризисного управления в процессе спасения организации от банкротства является не эффективность, а результативность, то есть способность вывести предприятие из кризиса любой ценой и любыми, самыми решительными действиями. Антикризисное управление при остром кризисе по необходимости является управлением чрезвычайным.

Именно этой способностью обладают немногие управленцы, знающие и умеющие вытаскивать организации из самых сложных ситуаций. Привлечение такого управленца (антикризисного директора) к управлению кризисным предприятием, - с наделением его полномочиями высшего исполнительного лица, - составляет суть данной формы корпоративного антикризисное управления.

Типичными этапами деятельности антикризисного директора являются:

· быстрая оценка ситуации;

· принятие решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала организации; тем самым обеспечивается повышение уровня управляемости организацией;

· выработка единственно верных радикальных решений по выведению организации из кризиса;

· целенаправленная реализация антикризисных решений.

К числу решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала предприятия, следует отнести:

· изменение организационной структуры организации, пусть даже путем изменения названий структурных подразделений; тем самым должности многих руководителей среднего звена упраздняются, они становятся временно исполняющими обязанности, их дальнейшее трудоустройство оказывается под вопросом, и уровень сопротивления переменам сразу падает;

· резкое (процентов на 5) сокращение персонала введением «драконовских» мер фиксации всех нарушений производственной, технологической и исполнительской дисциплины; эта мера оказывает шоковое воздействие на персонал и делает оставшихся сотрудников более готовыми к мерам по наведению порядка.

Однако необходимо предварительно выявить «незаменимых» сотрудников, причем основания незаменимости могут быть самые разные: высокий профессионализм и репутация специалиста, связи с представителями властных структур и надзорных органов, знание узких и уязвимых мест производства и элементов инфраструктуры (электросетей, линий связи, водоснабжения и т. п.). «Незаменимых» людей надо удерживать любыми способами и ни в коем случае не подвергать их мерам «чрезвычайной» требовательности и строгости.

Наиболее типичные черты антикризисного директора: быстрота реакции, решительность, целеустремленность.

Вместе с тем, следует обратить внимание на временный характер деятельности антикризисного директора на каждом конкретном предприятии по следующим причинам:

1. Чрезвычайное антикризисное управление не может длиться вечно; после выхода организации из кризиса такое управление должно смениться обычным, нацеленным на эффективность; продление чрезвычайного управления сверх меры может само по себе привести организацию к новому кризису.

2. Услуги антикризисного директора стоят очень дорого, гораздо больше вознаграждения обычного руководителя предприятия: бюджет предприятия таких расходов долго не выдержит.

3. Кризисные директоры лучше всего работают и хорошо себя чувствуют именно в кризисных ситуациях; когда все хорошо и в порядке – им не интересно и они малоэффективны.

4. Кризисные директоры, обладающие чрезвычайными полномочиями, с течением времени начинают отождествлять себя с предприятием и воспринимать себя не как наемных менеджеров, а как хозяина. Такой антикризисный директор пытается выйти из-под контроля собственников, забывает об их интересах, и эта ситуация для собственника (собственников) опасна.

Непосредственными участниками антикризисного управления являются собственник организации и антикризисный директор. Иногда сроки найма антикризисного директора оговариваются заранее, иногда – нет. Чаще всего деятельность антикризисного директора оформляется контрактом, в котором определены полномочия директора и его вознаграждение; при этом вознаграждение состоит из двух частей:

· фиксированной (она может быть сколь угодно малой, вплоть до символического 1 рубля в год);

· переменной, исчисляемой в доле прироста выручки предприятия или в доле прибыли и выплачиваемой либо в конце финансового года, либо по успешному завершению всего периода антикризисного управления.

3.2.5. Антикризисное управление под контролем кредиторов

Одним из наиболее эффективных типов корпоративного антикризисного управления является антикризисное управление под контролем кредиторов.

Кредиторами большинства предприятий являются коммерческие банки и поставщики. Для кредитора, - кем бы он ни был, - кризис заемщика и невыплата кредита в высшей степени нежелательны, поскольку при дефолте должника кредитор никогда не получит полного возмещения своих требований.

Поводом для осуществления антикризисного управления под контролем кредиторов является реальная угроза невыплаты корпоративным должником задолженности, то есть дефолта по свои обязательствам, что неминуемо привело бы к должника к банкротству. Однако в тех случаях, когда кредиторы приходят к выводу, что у должника существует потенциал восстановления платежеспособности при условии предоставления ему некоторой отсрочки выплаты долгов, отказа от взимания процентов, осуществления реорганизационных процедур и т. д., эту возможность должнику предоставляют и даже навязывают. При этом кредитор настоятельно рекомендует должнику прибегнуть к услугам определенного антикризисного консультанта (юридического или физического лица), которому кредитор доверяет.

В случае выявления признаков кризисного состояния заемщика банк должен сравнить две ситуации: (i) вероятность и степень возврата кредита при попытке досрочного взыскании задолженности (что, весьма возможно, приведет заемщика к банкротству, а банк – к положению конкурсного кредитора); или (ii) вероятность и степень возврата кредита при реализации заемщиком комплекса антикризисных мероприятий. Весьма вероятно, что анализ этих двух возможностей позволит банку придти к выводу, что вариант (ii) для банка гораздо выгоднее и привлекательнее, и тогда открывается поле для антикризисного управления под контролем кредитора, которое представляет собой комплексную сделку с тремя участниками:

1. Банк по рекомендации выбранного им консультанта идет на определенные уступки проблемному заемщику (мировое соглашение).

2. Проблемный заемщик реализует весь комплекс антикризисных мероприятий, выработанный назначенным банком консультантом, и восстанавливает свою платежеспособность.

3. Консультант по поручению банка проводит диагностику состояния проблемного заемщика, вырабатывает программы антикризисных мер и контролирует их исполнение заемщиком.

Роль специалистов по кризисному управлению в этом случае больше, чем при антикризисном консалтинге, поскольку обязанности консультанта не завершаются презентацией плана мероприятий по кризисному управлению и передачей заказчику самого плана, а продолжаются и дальше: по поручению кредитора антикризисный специалист осуществляет сопровождение (контроль) реализации плана антикризисных мероприятий. Здесь очень важен и такой фактор: антикризисный консультант контролирует реализацию того плана, которой он сам и разработал. Следовательно, ответственность антикризисного консультанта за качество всех предварительных этапов антикризисного управления (экспресс-анализа, стабилизации, диагностики и разработки плана) должна быть намного больше, чем в классическом антикризисном консалтинге.

Тема 4. Роль института несостоятельности (банкротства) в антикризисном управлении

4.1. Становление и развитие института несостоятельности

В настоящей работе понятие «институт» используется не в качестве какого-то учебного или научно-исследовательского учреждения, а как устойчивые постоянно воспроизводящиеся отношения, организации и структуры.

Термины «несостоятельность» и «банкротство» в российской юриспруденции, теории и практике используются как синонимы. Поэтому мы с равным правом можем употреблять словосочетание «Институт несостоятельности» и «Институт банкротства».

Развитие института банкротства генетически обусловлено становлением института кредитования, которое пришлось на эпоху рабовладельческих обществ, предполагавших превращение человека в вещь (раба). В этих условиях ничего не могло казаться более естественным, чем привлечение личности должника к ответственности перед кредитором. Например, по законам Липитиштара (XX-XIX века до н. э., Шумер) при обращении к ростовщику полноправный гражданин должен был отдать в залог рабыню, а «мушкенуму» (ограниченно свободный, вероятно, дворцовый человек) - свою жену. 

Законы Хаммурапи (XVIII век до н. э., Вавилон) достаточно подробно регламентировали сферу кредитования и, скорее всего, считались по тем временам достаточно мягкими в части, касающейся банкротства. Они, в частности, пытались несколько смягчить закабаление свободных граждан, способных быть воинами или землевладельцами.

Самое жестокое законодательство о банкротстве действовало в Античном Риме. Римское право, которое в конечном счете стало источником всего Европейского законодательства, предусматривало наказание за банкротство в виде обращения банкрота в рабство или расчленения его тела (выбор предоставлялся кредиторам). (Двенадцать Таблиц, а именно, Таблица 3, §5, 451 г. до н. э.). Более поздний Римский закон «bonorum vendito» от 105 г. до н. э. смягчил наказание за банкротство, ограничив его потерей Римского гражданства, запретом на браки со свободными гражданами и ограничением занятия банкрота неквалифицированным физическим трудом (тем самым банкрот сводился до статуса вольноотпущенника).

Европейский институт несостоятельности (банкротства) уходит своими корнями в статуты итальянских городов, в частности Генуи, Флоренции, Венеции конца XV века, которые в свою очередь содержали в своей основе процедуры, известные Римскому праву. Банкротство (от итал. bancorotto: banco - скамья, банк и rotto - сломанный; нем. Bankrott; англ. bankruptcy) - долговая несостоятельность, отказ гражданина или компании платить по своим долговым обязательствам из-за отсутствия средств; финансовый крах, разорение. Процедура банкротства носила главным образом корпоративный характер и служила цели наказания неплатежеспособных должников. Она была создана коммерсантами и применялась непосредственно к коммерсантам. На тот момент последние располагали большими возможностями для получения кредитов, поэтому, если они злоупотребляли своим положением, то есть не платили по своим долгам в установленные сроки, сообщество коммерсантов рассматривало их как правонарушителей. Коммерсант, который не отвечал по своим обязательствам, считался мошенником (ergo fraudator) и мог быть заключен в тюрьму. Эта суровая санкция могла быть еще больше ужесточена в случае, когда неплатежеспособный должник совершал какие-либо нечестные поступки. Так, до XVIII века английское законодательство о банкротстве рассматривало неплатежеспособных должников как преступников, в отношении которых продолжали применять самые суровые наказания вплоть до смертной казни в случае мошенничества. Французское законодательство XVI-XVII веков, в частности Ордонансы 1536 и 1673 года, оставаясь суровыми по отношению к банкротам, тем не менее проводили различие в причинах банкротства, выделяя неудачу, неосторожность и мошенничество. В последнем случае банкрот мог быть подвергнут самым суровым наказаниям вплоть до ссылки на каторжные работы на галерах или приговорен к смертной казни.

Таким образом, процедуры несостоятельности (банкротства) на первом этапе становления института несостоятельности как элемента правовой системы можно рассматривать скорее как личную санкцию в отношении неисправного должника, нежели как инструмент удовлетворения требований кредиторов за счет имущества должника. Поэтому, например, средневековая процедура банкротства во Франции была основана на специальной концепции неплатежеспособности, в которой неуплата долга ассоциировалась с мошенничеством.

Возникновение такого явления, как национальные экономические и финансовые кризисы, - когда банкротство с последующим тюремным заключением в массовом порядке грозило большинству банкиров и крупных предпринимателей, то есть всему правящему классу, - способствовало последовательной декриминализации банкротства, лишению банкротства статуса и репутации преступления. Впервые это произошло в США в 1841 г. во время депрессии, последовавшей за Биржевой Паникой 1837 г.: принятый тогда новый закон о банкротстве предусматривал различные послабления для банкрота, такие, как право должника добровольно объявлять о своем банкротстве путем соответствующего обращения в суд. Одновременно в закон о банкротстве были введены положения законодательства о несостоятельности физических лиц, предусматривающие увеличение перечня и стоимости неотчуждаемого у несостоятельного должника имущества и расширения применяемых к должнику льгот. Принципиальным нововведением американского закона о несостоятельности (банкротстве) от 1841 г. стало освобождение банкрота от обязанности уплаты задолженности (так называемое “discharge”, что в дословном переводе означает «разгрузка», «разряд» электрического или порохового заряда, «выстрел»).

Более поздние американские законы о банкротстве от 1867, 1874, 1898, гг. принимались в годы экономических кризисов и депрессий. Политики и Законодатели реагировали на угрозу массового разорения должников либерализацией карательных положений законодательства о банкротстве, а затем и полным их исключением.

Наряду с отказом рассматривать несостоятельных должников (как физических, так и юридических лиц) в качестве преступников и принятием мер предупреждения разорения (банкротства) должников в законодательстве о банкротстве стало появляться все больше положений, нацеленных на сохранение должника в качестве действующего субъекта хозяйствования.[60]

Рудиментарные реорганизационные процедуры по реструктуризации задолженности должника с целью продолжения его деятельности впервые появились в Австрийском законодательстве в 1914 г., но они редко применялись на практике. Аналогичные процедуры были включены в законодательство о банкротстве Испании в 1922 г., Южной Африки – в 1926 г., Бельгии, Франции, Германии, Нидерландов и Соединенных Штатов – в 1930-х годах.

Современные реорганизационные процедуры в зарубежном законодательстве о банкротстве появились после 1978 г., когда в США была принята Глава 11 Кодекса о банкротстве. В последующие годы волна реформ законодательства о банкротстве привнесла реорганизационные процедуры в Италии – в 1979 г., во Франции – в 1985 г., в Соединенном Королевстве – с 1986 по 2004 г., в Новой Зеландии – в 1989 г., в Канаде – в 1992 г., в Германии – в 1994 и 1999 гг., в Швеции – в 1996 г., в Японии и Мексике – в 2000 г.[61]

История правового регулирования банкротства (несостоятельности) в России связана с историческими особенностями развития государства и права в нашей стране.

В развитии российского института несостоятельности (банкротства) можно выделить три этапа. Первый – «имперский», связан с зарождением цивилизованных норм о несостоятельности, второй – «советский» связан с их искоренением. Третий – современный этап, олицетворяет собой возрождение и совершенствование законодательного регулирования несостоятельности банкротства в России.

В дореволюционной России была создана целая система норм о банкротстве, которые образовывали конкурсное право. Вехами развития конкурсного права явились "Банкротский Устав" от 01.01.01 г., "Устав о банкротах" от 01.01.01 г., "Устав о торговой несостоятельности" от 01.01.01 г., "Устав Судопроизводства Торгового" от 01.01.01 г.

В Уставе Судопроизводства Торгового (УСТ) несостоятельностью признавалось такое положение дел, "когда кто-либо не имеет наличных денег на удовлетворение в срок своих долгов и есть признаки, что долги его неоплатны, то есть всего имущества его для полной уплаты будет недостаточно" (ст. 286 УСТ).

Несостоятельность объявлялась должником или признавалась по состоянию имущества судом.

УСТ разделял случаи несостоятельности на 3 категории: несостоятельность несчастная, неосторожная и подложная. Общим случаем несостоятельности являлась несостоятельность неосторожная. Для признания несостоятельности несчастной или подложной необходимо было доказать наличие определенных обстоятельств.

Несостоятельность несчастная - "когда должник будет приведен в неплатежеспособность не собственною виною, но стечением таких обстоятельств, как наводнение, пожар, неприятельское вторжение и т. п.". Несостоятельность неосторожная - "когда неплатежность последует от вины должника, но без злого умысла и подлога". Как доказательства неосторожности признавались: кредитование на большие суммы при ничтожности дивиденда, неведение торговых книг, неуказание должником всех своих кредиторов, неудачный выбор управляющих, неопытность должника в предпринятом деле.