Антикризисное управление (стр. 3 )

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории.

К первой относятся так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. В то же время болезни роста могут быть преодолены силами самой организации.

Вторая категория проблем называется организационными патологиями. Формально к организационным патологиям могут относиться и трудности, которые на определенных этапах развития компании рассматриваются как болезни роста. Суть различия между двумя категориями проблем состоит в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития компании она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго. В наличии этой принципиальной возможности состоит основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, так, чтобы она смогла развиваться дальше.

Этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение (рис.1). Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации..

Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Концепции жизненного цикла организации предполагают кризисы двух типов: во-первых, в пределах каждого этапа (или стадии) жизненного цикла организация может сорваться в кризис, специфический для этой стадии (так называемые стадиальные кризисы); во-вторых, переход от стадии к стадии обязательно происходит через кризис (так называемые меж-стадиальные кризисы – см. Рис. 2 и 3). И если кризисы первого рода (стадиальные) только вероятны, то кризисы меж-стадиальные обязательны: организация как организм не может прекратить развиваться, и ее «детство» обязательно должно смениться «юностью», «юность» – «зрелостью» и т. д. Организационного «пубертата» избежать нельзя. И если организация вóвремя не перейдет от одной стадии к другой – возникнет «задержка в развитии», что в условиях конкурентной борьбы почти всегда означает смерть.

1.2.3. Прагматическая классификация кризисов предприятий

Наиболее простая и в то же время практичная классификация кризисов предприятия была разработана сотрудниками Американского института антикризисное управления (Institute for Crisis Management, Louisville, KY, USA).[29] Она включает в себя всего два первичных типа: внезапные кризисы и тлеющие кризисы. По оценкам Института, на долю внезапных кризисов приходится 29% всех кризисов предприятий в мире, а на долю тлеющих - 71%.[30]

Однако оба этих типа соответствуют пониманию кризиса как процесса, возникшего самопроизвольно и угрожающего системе разрушением, и не включают в себя кризисов, организованных в своей системе намеренно (то есть спровоцированных). Поэтому здесь предлагается еще один тип кризисов: преднамеренные кризисы.

1.2.3.1. Внезапные кризисы предприятия

Внезапный кризис определяется как "непредвиденное и внезапное нарушение бизнеса предприятия".