Антикризисное управление (стр. 8 )

План кризисных мероприятий должен быть конкретным: т. е. он должен представлять собой не только сетевой график реализации отдельных мероприятий, но в отношении каждого мероприятия должно быть указано:

· содержание;

· сроки и длительность реализации;

· планируемый результат;

· стоимость реализации;

· условия реализации (например, успешное завершение смежных мероприятий или получение каких-то государственных лицензий, разрешений, сертификатов);

· структуру (должность), ответственную за реализацию мероприятия.

3.1.1.6. Мероприятия по реализации плана и контроль его выполнения

Очень важно иметь выполнимую программу реализации плана. Цели программы реализации плана состоят в следующем:

1. Определение реализуемых мероприятий, приоритетов и последовательности их реализации.

2. Определение состава основных руководителей, отвечающих за выполнение различных аспектов и мероприятий плана.

3. Определение системы отчетности и контроля реализации плана, в том числе определение того, кто будет контролировать достижение «реперных» точек плана.

4. Определение структуры и механизма выработки рекомендаций в отношении корректировок плана.

5. Определение структуры, имеющей полномочия принимать решения по корректировке плана.

6. Определение того, как будут учитываться пожелания идущих на компромисс кредиторов.

7. Определение того, как будут учитываться пожелания новых акционеров.

8. Определение того, как будет учитываться социальная ответственность предприятия, то есть интересы персонала, местных жителей и населения региона (страны).

9. Определение того, как будут учитываться интересы местных органов власти и органов власти субъектов Российской Федерации.

10. Определение того, как будут учитываться планы и программы федеральных органов власти.

Краткое обобщение плана антикризисных мероприятий – это письменный документ, содержащий соответствующий анализ ситуации с приложениями.

Цель этого документа состоит в том, чтобы сформулировать взаимосвязанный, комплексный и структурный подход к предложениям по выведению предприятия из кризиса. Он должен быть понятен для любого неподготовленного представителя заинтересованной стороны (кредитора, акционера, персонала) без особых разъяснений и толкований юристов/бухгалтеров или других специалистов.

Для того чтобы план был комплексным, его необходимо оценивать по следующим критериям:

· содержание;

· структура;

· представление;

· выполнимость.

Что касается содержания, то обобщенный вариант плана должен давать краткое (на одной странице) описание истории деятельности предприятия, с изложением информации по трем основным пунктам, показывающим прошлые результаты финансовой деятельности:

· платежеспособность;

· прибыльность;

· движение денежных средств.

Затем в обобщенном плане должно содержаться краткое изложение текущего положения. В этом разделе излагаются выявленные при диагностике факты, проблемы и причины кризисного состояния.

Вывод о достижимости жизнеспособности предприятия должен основываться на главных способах и направлениях его консолидации, реструктуризации и развития.

И, наконец, необходима программа реализации этих мероприятий, т. е. программа реализации плана антикризисных мероприятий. Она должен четко показывать последовательность и порядок реализации мероприятий, стоимость реализации мероприятий, лиц, ответственных за их реализацию, условия и сроки.

3.1.1.7. Содержание чрезвычайного антикризисное управления в условиях макроэкономической неопределенности

Последние 30 лет предприятия оказывались в кризисе преимущественно из-за внутренних причин – некомпетентного или нечестного руководства, ошибок в маркетинговой, инвестиционной или финансовой деятельности и т. п. Внешняя среда при этом была предсказуемой. Поэтому классические методы управления проблемными предприятиям заключались в выявлении причин кризиса (диагностика), прогнозировании развития рынка, разработке и реализации соответствующих антикризисных стратегии и плана. При этом решающими факторами успешности кризисных мероприятий были маркетинговая обоснованность плана и возможность его финансирования.

В ситуации макроэкономического, тем более глобального кризиса все параметры кризисов организаций изменились, и возможности выведения организаций из кризиса сократились.

Во-первых, главная причина кризисов организаций сместилась из внутренней среды во внешнюю и состоит она сейчас в падении платежеспособного спроса в глобальном масштабе. В этих условиях уменьшились возможности не только для роста, но для предотвращения падения реализации продукции за счет реорганизации, изменения продуктовой линейки или переориентации предприятий на новые рынки.

Во-вторых, маркетинговые прогнозы развития многих товаров и рынков оказались недостоверными именно в той мере, в какой оказались ненадежными макроэкономические оценки и прогнозы. В прессе и аналитических обзорах одновременно циркулируют самые противоречивые выводы и заявления относительно перспектив развития мировой экономики. В отсутствие достоверных оценок и прогнозов развития рынков невозможно разработать обоснованный план выведения организации из кризиса.

И здесь возникает третья причина, препятствующая эффективному кризисному управлению: сложности с финансированием антикризисных мероприятий.

Тем не менее, возможности эффективного и успешного решения проблем отдельных предприятий в условиях макроэкономического кризиса существуют.

Принцип экономии в условиях макроэкономического кризиса

Чтобы минимизировать потери во время кризиса, компаниям необходимо максимально сократить расходы, внимательно оценивать возможности клиентов и поставщиков, пристально изучить возможности минимизации налогов и подготовиться к развитию событий по наихудшему сценарию.

Компаниям рекомендовано считать наличность, а не прибыль, поскольку в условиях замедляющейся экономики именно управление “cash flow” (потоками денежных средств) очень важно. Также необходимо строго придерживаться политики сбора долгов с контрагентов. Безжалостность в контроле за расходами — еще одна необходимая рекомендация. Внимательно нужно оценивать финансовую информацию о контрагентах. Также полезно изучить возможность минимизации налоговых платежей.

Пересмотр плана инвестиций в основной капитал также неизбежен. Вложения в новые активы могут лишить компанию средств в самый неподходящий момент.

Организационное проворство («agility»)

Важнейшим качеством функционирования организации в ситуации кризиса является то, что по-английски обозначается словом «agility» («эджилити») и переводится на русский как «подвижность, проворство, быстрота, шустрость, ловкость, живость, изворотливость, прыть». Все эти русские слова имеют сходное или близкое друг к другу интуитивно понятное значение, и наилучшим русским переводом термина «agility» в данном контексте является «быстрота принятия и реализации решений».

Необходимо иметь в виду, что несмотря на широкое использование термина «agility», однозначного толкования этого понятия применительно к антикризисному управлению нет.

В специальном исследовании, проведенном Научно-консультативным центром «The Economist» и озаглавленном «Организационное проворство: как бизнес может выжить и преуспеть в неспокойные времена» («Organisational agility: how businesses can survive and thrive in turbulent times»)[55], говорится, что для того, чтобы быть конкурентоспособными, компаниям придется «вертеться, как уж на сковородке».[56]

Основные выводы названной работы таковы:

1. Быстрота в принятии и реализации решений организации (Organisational agility) - главная необходимость в современной ситуации быстроменяющейся деловой среды. Это качество функционирования организация является ключевым условием для успеха бизнеса, в том числе для обеспечения конкурентоспособности и прибыльности компании.

2. Важную роль в прививке культуры и внедрении практики «agility» может сыграть совершенствование применяемых информационных технологий. Информационные технологии позволяют эффективно структурировать, распределять и быстро анализировать информацию. Без применения таких технологий руководство компания «тонет» в информационном потоке и не может быстро принимать решения. Необходимо так выстроить информационные потоки, чтобы руководство могло быстро отфильтровать несущественную информацию, найти ключевую информацию и сфокусироваться на ней.

3. В современной ситуации кризиса принимать решения и планировать приходится в условиях неопределенности и непредсказуемости. Эта ситуация часто парализует руководителей организации, однако ее надо преодолевать, поскольку в быстроменяющейся внешней среде отсутствие решения более опасно, чем рискованное решение.

4. Самое важное решение, которое надо принять быстро, - это решение об изменении ключевой миссии организации. Осознать необходимость такого изменения очень трудно, однако еще труднее решиться на него.

5. Сокращение издержек и снижение цен на свою продукцию – самая естественная и первая реакция на кризисное снижение спроса. Однако на этих мерах ни в коем случае нельзя останавливаться и ими ограничиваться. Ключевыми элементами «организационной проворности» являются: быстрый переход от стратегии «выживания» к стратегии «развития» путем поиска и попыток применения нововведений; выявление самых важных и тонких потребительских предпочтений и ориентация на них; способность капитализации знаний; никаких неожиданных и внезапных сокращений персонала: общаться с людьми, объяснять ситуацию людям, готовить людей к изменениям и трудностям.

6. Компаниям очень нелегко менять свою организационную структуру. Кроме того, такая процедура не может осуществлять часто. Но что можно сделать – так это спрямлять, упрощать и интегрировать процессы принятия решений.[57]

Приоритет - управление денежными потоками

Есть одна цель, достижение которой считается приоритетным именно в кризисной ситуации – обладание максимальным количеством свободных денежных средств. Именно сash является тем ресурсом, который позволяет реализовать самые различные решения и мероприятия, принятые в режиме «agility».

Поэтому основным параметром, которым нужно управлять в ситуации кризиса – денежный поток. Необходимо стремится увеличить ликвидные активы компании: с их помощью организация сможет осуществить необходимые быстрые маневры, без денег – нет.

Нетрудно заметить, что многие из этих рекомендаций соответствуют ранее рассмотренной Программе стабилизации. Многие, но не все. Помимо вышеперечисленных рекомендаций в отношении того, как достичь максимального объема денег, находящихся в распоряжении компании, есть еще одна рекомендация, приуроченная к начальному этапу развития антикризисного процесса: опережайте кризис, сокращайте расходы быстрее, чем падают доходы. Создайте «подушку безопасности» для выживания в кризисе и ресурс для реализации нетривиальных (в том числе инвестиционных) решений.

3.1.2. Содержание рутинно-профилактического антикризисного управления на микроуровне

Рутинно-профилактическое антикризисное управление - антикризисное управление в широком смысле, то есть не приуроченное к внезапному или острому кризису, а осуществляемое на постоянной основе. Рутинно-профилактическое антикризисное управление постоянно реализуется на предприятии силами самой организации и встроен в систему управления организации.

Целью рутинно-профилактического антикризисного управления является сокращение убытков и ущерба от внезапных и тлеющих кризисов организации.

Задачами, которые призвано решать рутинно-профилактическое антикризисное управление, являются: прогнозирование, выявление (обнаружение), предотвращение и преодоление кризисов организации.[58]

Содержание рутинно-профилактического антикризисного управления состоит в осуществлении следующих работ:

1. Подготовка ранжированного перечня рисков организации, могущих быть причиной кризисов.

2. Разработка и реализация мер по снижению величины (вероятности и (или) возможного ущерба) рисков из ранжированного перечня.

3. Выбор признаков и показателей развития кризисов организации.

4. Определение граничных значений показателей развития кризисов организации.

5. Разработка системы мониторинга признаков и показателей развития кризисов: алгоритма, порядка, организационной структуры и информационного обеспечения.

6. Мониторинг признаков и показателей развития и раннее обнаружение кризисов организации.

7. Упредительное планирование кризисных мероприятий в отношении каждого вероятного кризиса организации.

8. Разработка кризисных планов и инструкций для подразделений и сотрудников организации.

9. Обучение и тренировки руководителей и сотрудников предприятия действиям в ситуациях развития кризисов, в том числе посредством проведение учений.

10. Реализация планов кризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса (чрезвычайное антикризисное управление).

11. Мониторинг реализации планов кризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса.

12. Анализ результатов мониторинга кризисных действий организации и использование результатов этого мониторинга для постоянного совершенствования элементов рутинно-профилактического антикризисное управления, в частности работ №№ 1-10.

Все работы по рутинно-профилактическому антикризисному управлению объединены единством цели, задач и содержания.

Рутинно-профилактическое антикризисное управление основано на следующих положениях:

· ущерб от кризиса организации может быть сведен к минимуму, если кризис выявлен (обнаружен) на ранней стадии и приняты меры по недопущению развития кризиса в острую стадию;

· для того чтобы обнаружить кризис на ранней стадии, необходимо организовать постоянный мониторинг признаков и показателей развития кризиса;

· для того чтобы не допустить перерастания начального кризиса в острую стадию, необходимо немедленно после обнаружения кризиса задействовать заранее разработанный план кризисных мероприятий;

· для того чтобы заблаговременно разработать план антикризисных мероприятий, необходимо включить данный кризис в ранжированный перечень рисков.

Таким образом, разработка ранжированного перечня рисков организации является обязательным условием всех дальнейших работ по рутинно-профилактическому антикризисному управлению.

Определение важнейших рисков (угроз) для деятельности организации должно послужить основанием для разработки и реализации мероприятий, имеющих целью сокращение вероятности и возможного ущерба от реализации каждого риска из ранжированного перечня.

После того, как составлен ранжированный перечень рисков, для каждого кризиса, который может быть вызван содержащимся в перечне риском, необходимо выбрать признаки и показатели, по изменению или наличию которых можно обнаружить развитие кризиса. Затем необходимо организовать постоянный мониторинг этих показателей.

Необходимо иметь в виду, что к этим показателям могут относиться характеристики не только самого предприятия, но и характеристики процессов (числовые данные или события), весьма далеко отстоящие от данного предприятия. Так, принятие неблагоприятного для бизнеса данного предприятия нормативного правового акта, ужесточающего определенные социальные, экологические или иные требования, может послужить толчком к развитию кризиса, и этот факт (и ему подобные) необходимо включить в показатели развития кризиса и организовать его мониторинг.

Следующим этапом профилактической работы по предупреждению кризисов является разработка для каждого кризиса плана антикризисных мероприятий и инструкций антикризисных действий для руководства и персонала.

Важнейшим этапом профилактической работы является обучение и подготовка руководителей и персонала предприятия действиям по предупреждению развития и по преодолению кризисов.

Вместе с тем необходимо подчеркнуть важность 11 и 12 этапов рутинно-профилактического антикризисного управления, в ходе которых осуществляется обратная связь в реализации этапов рутинно-профилактического антикризисного управления.

Дело в том, что каждый из предшествующих этапов рутинно-профилактического антикризисного управления содержит элементы непредвиденности и ошибок. И только практика своевременного обнаружения и предотвращения кризиса или хорошо организованное учение позволяют сделать непредвиденное предвиденным и выявить ошибки. Причем полностью устранить эту непредвиденность невозможно в принципе, поскольку причиной кризиса организации могут быть, в частности, изощренные, креативные и потому непредсказуемые действия конкурентов. Вот почему рутинно-профилактическое антикризисное управление нельзя организовать раз и навсегда: оно требует постоянного совершенствования.

Для того, чтобы все перечисленное выше действительно было сделано и делалось постоянно, рутинно-профилактическое антикризисное управление должен иметь управленческое, организационное, методическое и кадровое обеспечение.

Управленческим обеспечением антикризисного управления является комплекс управленческих решений, оформленных соответствующими распорядительными документами (приказами, распоряжениями). В этих документах должны содержаться подробные и исчерпывающе полные указания относительно целей, содержания и порядка осуществления работ, сроков реализации, ответственных подразделений и должностных лиц, порядка отчетности и контроля. Проекты документов должно готовить кризисное подразделение (специалист), утверждать – руководитель организации, реализовывать – соответствующие каждому кризису подразделения и сотрудники организации.

3.1.3. Содержание провокативного антикризисного управления на микроуровне

В данном разделе речь идет не о провоцировании кризиса у противника (конкурента), что является естественной формой конкурентной борьбы, а об организации контролируемого кризиса в своей собственной социально-экономической системе. Целями провоцирования кризиса могут быть:

1. Выявление слабостей или скрытых мотивов кандидатов на устройство на работу в процессе собеседования или испытательного срока. Как правило, человек, желающий устроиться на работу, заранее готовится к собеседованию, в том числе прогнозирует вопросы и готовит ответы на них. Однако рекрутеру или специалисту кадровой службы надо узнать, что кандидат пытается скрыть, и понять, как человек себя поведет в нестандартных ситуациях.

2. Побуждение сотрудника (сотрудников) к увольнению. У руководства может появиться необходимость освободиться от одного из сотрудников (даже одного из руководителей) или целой группы сотрудников сразу. В этих случаях неугодного сотрудника заставляют выполнять заведомо невыполнимые поручения, ужесточают требования к соблюдению производственной, исполнительской и технологической дисциплины, устраивают проверки, переаттестации и т. п. Все эти меры нацелены на провоцирование сотрудника на необдуманные, вредящие его репутации шаги и, - в конечном счете, - к увольнению по собственному желании, что обходится работодателю гораздо дешевле, чем увольнение по сокращению штатов.

3. Выявление слабых сторон системы (в частном случае, - предприятия). Знание слабых сторон является обязательным условием проведения SWOT-анализа и диагностики состояния системы. Все рассмотренные до сих пор методы определения слабых сторон, - такие, как использование чеклистов (то есть прошлого опыта большого числа других систем), изучение истории данного предприятия или аналогичных ему, изучение соответствующей статистики финансовых организаций, налоговых органов, страховых компаний, - являются методами косвенными, когда суждения о слабых сторонах данной организации принимается на основе изучения чужого или своего, но прошлого опыта. Однако нет двух одинаковых социально-экономических систем, и не бывает неизменных состояний одной системы. Поэтому только в ходе спровоцированного кризиса бывает возможным определить слабые стороны предприятия здесь и сейчас.

4. Выявление тлеющих рисков и конфликтов. Совершенно не обязательно ждать, когда тлеющий кризис разовьется до острой формы и примет катастрофический характер. Путем преднамеренного обострения некоторых отношений (например, внутри группы руководителей, между отдельными подразделениями, между руководством и персоналом, отношений с поставщиками и иными партнерами) можно выявить скрытые, тлеющие, только подозреваемые проблемы и конфликты, и, сделав их явными, - начать думать и решать, что с этими проблемами делать.

5. Снятие накопившихся в системе напряжений и уменьшение рисков. В процессе развития тлеющих кризисов потеря устойчивости системы происходит не мгновенно: накапливаются рассогласования между различными частями структуры системы, увеличиваются несоответствия структуры или отдельных параметров системы изменениям внешней среды, усиливаются напряжения в отношениях между структурными подразделениями или напряженность в отношениях между группами заинтересованных лиц (например, между персоналом и руководством, руководством и инвесторами), развиваются конфликты. Все эти процессы увеличивают риски развития кризисов, и организация регулируемого частичного кризиса может эти напряжения снять и риски уменьшить.

Провоцирование кризиса всегда связано с отказом от чего-либо: продукта, доли рынка, отрасли, персонала, бизнес-направлений (проектов).[59] Провоцирование кризиса возможно при наличии двух инструментов рычагов воздействия — внутреннего и внешнего, причем эти инструменты могут применяться как последовательно, так и одновременно.

Внутренние инструменты провоцирования кризиса

Руководитель должен «встряхнуть» организацию в состоянии стабильности, понимая, что эта стабильность загонит организацию в будущем в неожиданный кризис, к которому руководитель будет не готов. Провоцирование кризиса — это преобразование неожиданности в ожидаемые явления.

Использование внутреннего инструмента провоцирования кризиса — это отказ от производства уже существующего продукта или даже от целого ассортимента продуктов, которые приносят стабильный доход в настоящее время, но в ближайшем будущем продемонстрируют падение спроса. Не следование эталонной стратегии «сбора урожая», а провоцирование снижения выручки, изменения размеров финансовых потоков, сокращение стабильных статей расходов скорее подтолкнет организацию к инновационному развитию. Отказ от стабильного дохода создаст кризисные явления, но одновременно заставит организацию заняться инновационными процессами, которые могут породить новый продукт, рыночную новинку, дающую конкурентное преимущество. Кризисные явления всегда заставляют активнее действовать. Кризис — это болезнь, а болезнь надо лечить. Так зачем допускать возможность болезни, если можно ее избежать профилактическими мерами, запускаемыми посредством провоцирования кризиса, играющего роль «прививки».