Антикризисное управление (стр. 7 )

Таблица 6

Баллы А-счета для предсказания банкротства

Стадия процесса, ведущего к банкротству	Балл согласно Аргенти
Проявление недостатков
Директор-автократ	8
Председатель совета директоров является также директором	4
Пассивность совета директоров	2
Внутренние противоречия в совете директоров (из-за различия в знаниях, навыках, расхождении интересов)	2
Слабый финансовый директор	2
Нехватка профессиональных менеджеров среднего и нижнего звена (вне совета директоров)	1
Недостатки системы учета: Отсутствие бюджетного контроля	3
Отсутствие прогноза денежных потоков	3
Отсутствие системы управленческого учета затрат	3
Вялая реакция на изменения (появление новых продуктов, технологий, рынков, методов организации труда и т. д.)	15
Максимально возможная сумма баллов	43
“Проходной балл”	10
Если сумма баллов больше 10, недостатки в управлении могут привести к серьезным ошибкам
Совершение ошибок
Слишком высокая доля заемного капитала	15
Недостаток оборотных средств из-за слишком быстрого роста бизнеса	15
Наличие крупного проекта (провал такого проекта подвергает фирму серьезной опасности)	15
Максимально возможная сумма баллов	45
“Проходной балл”	15
Если сумма баллов на этой стадии больше или равна 15, компания подвергается определенному риску
Появление симптомов неплатежеспособности
Ухудшение финансовых показателей	4
Использование «серых схем» бухучета	4
Нефинансовые признаки неблагополучия (ухудшение качества продукции, падение “боевого духа” сотрудников, снижение доли рынка)	4
Окончательные симптомы кризиса (судебные иски, скандалы, отставки)	3
Максимально возможная сумма баллов	12
Максимально возможный А-счет	100
“Проходной балл”	25
Справочно:
А-счет большинства успешных компаний	5-18
А-счет компаний, испытывающих серьезные затруднения	35-70
Если сумма баллов более 25, компания может обанкротиться в течение ближайших пяти лет. Чем больше А-счет, тем скорее это может произойти.

Источник: Argenti, J., Corporate Collapse. The Causes and Symptoms, McGraw-Hill, London, 1976. – P.21.

3.1.1.3.6. Оценка руководства

Всесторонняя оценка руководства является ключевым шагом на пути к анализу предприятия. Неэффективное руководство является одним из основных факторов, приводящих предприятие к кризису. Цель оценки руководства состоит в рассмотрении слабых и сильных сторон команды руководства и в подготовке структурированного анализа при ответе на ключевой вопрос: способно ли нынешнее руководство вывести предприятие из кризиса?

Потенциальные риски, исходящие от руководства в рамках процесса оздоровления, включают: неэффективность руководства, высокий коэффициент потери работников, отсутствие последовательного планирования, чрезвычайно низкая (высокая) оплата труда руководителей, дурная репутация на рынке и т. д.

Данная оценка является важнейшим элементом при вынесении решения о возможностях успешного оздоровления предприятия. Рекомендуется привлекать всех членов команды антикризисного управляющего для выполнения этой оценки. (Рис. 7).

Рис. 7. Матрица оценки руководства

3.1.1.3.7. Диагностика состояния предприятия по ключевым организационно-управленческим параметрам его деятельности

Помимо описанного выше алгоритма диагностики состояния предприятия «от внешней среды к внутренней» существуют и иные подходы к выявлению основных проблем фирмы и причин этих проблем. Одним из таких подходов является использование списка контрольных вопросов для диагностики состояния предприятия по ключевым организационно-управленческим параметрам его деятельности.

В этой методике в качестве ключевых рассматриваются 10 параметров:

I. Стратегическое управление

II. Реализация продукции (услуг)

III. Маркетинг

IV. Разработка новых продуктов

V. Финансовый результат и финансовое положение

VI. Организация закупок и отношения с поставщиками

VII. Производство

VIII. Менеджмент, персонал и организация труда

IX. Обеспечение качества продукции/услуг

X. Применяемые технологии (в том числе информационные).

Для диагностики состояния предприятия по каждому параметру необходимо рассмотреть 10-20 вопросов, ответы на которые в совокупности составляют полную и адекватную картину состояния предприятия и его проблем.

3.1.1.4. Выбор и выработка антикризисной стратегии

Отечественный и зарубежный опыт антикризисного управления свидетельствует о необходимости стратегического подхода к кризисному менеджменту, то есть такого, который обеспечивает результативность антикризисного управления в долгосрочной перспективе. Слишком часто стремление как можно быстрее преодолеть острые кризисные проблемы без учета взаимовлияния и отдаленных последствий отдельных антикризисных мероприятий приводило к тому, что кризис, который, как казалось, был надежно преодолен, вскоре возвращался с удвоенной силой.

Прямой аналогией такого ошибочного подхода является неумелое самолечение, когда высокую температуру сбивают аспирином и думают, что болезнь побеждена. А если болезнь эта – пневмония, то вслед за снижением температуры она подскакивает вновь, никакой аспирин уже не помогает, время упускается и больной умирает.

Существует несколько классификаций антикризисных стратегий. В настоящей работе предлагается классификация антикризисных стратегий, в соответствии с которой существуют три цели и три соответствующие им основных направления антикризисное управления предприятием:

1. Консолидация и рационализация.

2. Реструктуризация.

3. Развитие.

Первая стратегия – консолидация и рационализация - подразумевает сокращение и более рациональное использование существующих активов и способов их использования.

Реструктуризация означает переструктурирование (перекомпановку) существующих на предприятии активов / органов управления / деятельности / процессов / систем и т. д.

Развитие заключается в инновационном подходе для будущего роста, повышения рентабельности и ликвидности предприятия.

Несмотря на то, что каждая из этих стратегий может реализовываться по-отдельности, они часто взаимосвязаны и взаимозависимы, что способствует общей интеграции и единству плана. Осуществление мероприятий только в одной области без изменения в других не приведет к достижению положительных результатов.

3.1.1.4.1. Стратегия консолидации и рационализации

Содержание этапа консолидации и рационализации аналогично содержанию программы стабилизации, осуществляемой в начале антикризисного управления сразу вслед или даже одновременно с экспресс-анализом, с тем отличием, что программа стабилизации осуществляется до диагностики состояния предприятия, когда кризисные проблемы и их причины еще не известны, когда сильные стороны и возможности социально-экономической системы еще не выявлены, когда непонятно, в каком направлении и с помощью каких методов выводить предприятие из кризиса. Поэтому все чрезвычайные меры программы стабилизации имеют краткосрочный и, - самое главное, - обратимый характер. Что касается стратегии консолидации и рационализации, то она осуществляется на основе результатов кризисной диагностики и предусматривает реализацию мероприятий длительных, масштабных и, - самое главное, - необратимых.

Например, если в ходе осуществления чрезвычайной программы стабилизации можно срочно отправить часть персонала в отпуск, то при консолидации и рационализации речь может идти о сокращении персонала.

Если в чрезвычайной программе стабилизации можно срочно приостановить деятельность каких-то участков и производств, то при консолидации и рационализации речь идет о продаже участков земли, зданий и целых производственных подразделений.

В категорию консолидации и рационализации входят мероприятия, которые исправляют выявленные недостатки в производственной и финансовой деятельности, в управлении и организации труда, в маркетинге и в реализации продукции. Достижению указанных целей способствует:

1. Ликвидация расточительности.

2. Повышение эффективности производства.

3. Повышение имеющегося уровня производительности, т. е. эффективное использование имеющихся ресурсов.

4. Целевое расходованию средств путем избегания повторов, дублирования, пропусков, т. е. повышению в целом рентабельности.

5. Реализация излишних активов.

6. Уменьшение числа работников, т. е. приведению их количества в соответствии с потребностями плана антикризисное управления.

7. Выделение в самостоятельные структуры вспомогательных или проблемных видов деятельности и подразделений.

3.1.1.4.2. Стратегия реструктуризации

Реструктуризация может быть достигнута в результате комбинации следующих тактических приемов:

1. Изменения функциональных обязанностей и схемы подотчетности.

2. Изменения в организационной структуре.

3. Реорганизации производства / внутренних систем / процессов и существующей практики.

4. Обновления продуктов и продуктовой линии.

5. Более дисциплинированного подхода к личной организации труда – переработка индивидуальных должностных инструкций.

6. Реорганизации труда с ориентацией на новые приоритеты в бизнесе.

7. Реструктуризации / переоформлении задолженности.

3.1.1.4.3. Стратегия развития и инновационного подхода

Успешное антикризисное управление предприятия зависят от того, насколько хорошо руководство сумеет изменить то, что оно делает и как оно это делает.

Предприятие должно планировать свое развитие, иначе оно, в лучшем случае, будет просто находиться в состоянии стагнации. План развития должен определять источники развития и то, как оно будет осуществляться – органически, путем стратегических инвестиций, выкупа/операций купли-продажи с производителями однотипных продуктов и т. д.

Если рост предприятия планируется осуществлять за счет привлечения инвесторов или изменения структуры собственности, тогда план должен продемонстрировать, что в нем имеется нечто, что привлечет таких инвесторов/покупателей. Попытки продать неплатежеспособное, бесприбыльное и плохо управляемое предприятие без каких-либо попыток изменения основ его работы в надежде на то, что кредиторы согласятся простить/сократить или реструктурировать его долги, или что кто-то со стороны вложит свои средства и купит это находящееся в тяжелом положении предприятие (хотя бы его часть), - не реалистичны.

Инновационный подход означает разработку и внедрение новых и лучших способов работы, а не просто производство другой/лучшей продукции. Здесь имеется в виду изменение всей линии поведения: делать другие вещи, делать вещи по-другому, проявлять новые подходы (к клиентам, затратам, качеству, конкуренции и к самой предпринимательской деятельности).

Инновационный подход подразумевает:

1. Другое поведение руководства.

2. Новые способы управления предприятием в существующих условиях и на существующих рынках.

3. Другие способы совместной работы персонала предприятия, предполагающие обмен информацией и идеями.

4. Коллективный анализ и совместное обсуждение результатов деятельности, совместная ответственность за реализацию планов и достижение целей.

Именно эти поведенческие инновации позволят:

a) убедить кредиторов в том, что в ответ на их сговорчивость в отношении долгов предприятие будет в будущем управляться иным образом, отличным от того, как оно управлялось в прошлом;

б) сделает предприятие более привлекательным для потенциальных инвесторов/ покупателей.

Далеко не всегда кризисная стратегия должна включать в себя все три направления антикризисного управления: это зависит от стадии развития кризиса, от масштабов несоответствия нынешнего (антикризисного) состояния предприятия изменившимся условиям внешней и внутренней среды. Чем дальше зашел кризис, чем тяжелее состояние предприятия, - тем более глубокому преобразованию оно должно подвергнуться. На начальных этапах кризиса может быть достаточным одного первого направления – консолидации и рационализации активов, и это и будет моделью антикризисной стратегии.

В более запущенных случаях первой стратегии может не хватить, и потребуется реструктуризация предприятия. Здесь антикризисная стратегия будет представлять собой совокупность двух направлений – первого и второго.

В наиболее тяжелых случаях запущенного кризиса, - а именно к такому случаю относится ситуация, когда предприятие неплатежеспособно (один шаг до несостоятельности), - необходимо применить все три стратегических направления антикризисного управления: консолидацию, реструктуризацию и развитие.

Кризисная стратегия является специфическим проявлением стратегического менеджмента и в этом смысле она должна решать 3 задачи:

- определение стратегического видения и миссии предприятия;

- установление целей предприятия;

- разработка задач по достижению целей, соответствующих стратегическому видению и миссии.

Применительно к неплатежеспособному предприятию эти задачи формулируются так:

- формулирование нового стратегического видения и новой миссии предприятия;

- установление новых целей предприятия;

- разработка новых задач по достижению новых целей, соответствующих новым стратегическому видению и миссии.

Методики выбора антикризисных стратегий зависят от методики формулирования новой миссии, новых целей и новых характеристик преобразованного предприятия в результате диагностики состояния антикризисного предприятия и планирования антикризисное управления.

Из специфических методик можно указать на сценарный метод оптимизации стратегии предприятия, который предполагает выработку нескольких альтернативных сценариев кризисных стратегий, анализ этих сценариев на предмет их реализуемости и соответствия новым стратегическим целям и выбор одного сценария как наиболее приемлемого. При сценарном методе ключевым вопросом является не «Что сделать, чтобы достичь того-то?», а «Что будет, если мы сделаем то-то?»

Есть еще одна методика выбора антикризисной стратегии - итеративный подход (метод последовательных приближений). Итеративный подход состоит в следующем:

· намечается первый приблизительный вариант кризисной стратегии;

· этот вариант обсуждается с заинтересованными лицами (собственниками, кредиторами, потенциальными инвесторами, профсоюзами) и выясняется, на какие уступки и расходы готовы пойти заинтересованные лица для реализации предварительного варианта;

· с учетом намерений заинтересованных лиц кризисная стратегия уточняется и в результате появляется второй, более точный и подробный вариант;

· второй вариант опять обсуждается с заинтересованными лицами, при этом уточняются их планы и намерения;

· вырабатывается третий вариант антикризисной стратеги, и т. д.

Как правило, трех итераций бывает достаточно для того, чтобы выработать окончательный вариант кризисной стратегии, соответствующий новой стратегической цели предприятия и располагаемым ресурсам.

3.1.1.5. Разработка плана антикризисных мероприятий

План антикризисных мероприятий должен четко продемонстрировать следующее:

1. Анализ финансовой отчетности, демонстрирующий понимание финансовой структуры предприятия и его основных кредиторов, а также уязвимых точек.

2. Подготовку сметы выручки средств от реализации излишних активов предприятия.

3. Разработку прогнозов поступлений/расходов/рентабельности и денежных потоков на основе известного/расчетного и реального уровня спроса.

План кризисных мероприятий может предусматривать:

1. Переоформление обязательств.

2. Конверсию обязательств в акционерный капитал.

3. Списание долгов, что обеспечит возможность обслуживать реструктурированные финансовые обязательства за счет прогнозируемого уровня доходности согласно проекту плана.

4. Любые новые вливания денежных средств путем взносов в акционерный капитал, «мягких» кредитов, субсидий и обычных кредитов.

5. Оптимизацию (сокращение) расходов.

6. Реорганизацию и реструктуризацию как всего предприятия в целом, так и отдельных направлений его деятельности.

7. Введение инноваций в материальные и нематериальные элементы производства и бизнеса, включая новую управленческую культуру.

Логическое обоснование любого плана должно состоять в том, что у всех сторон, включая кредиторов и собственников, имеется больше шансов на возврат своих средств, если предприятие сохранится как действующее, чем если оно будет ликвидировано.

При разработке и реализации плана следует придерживать трех основных принципов:

1. Ко всем сторонам должен быть равноправный подход.

2. Кредиторы должны получить от антикризисное управления не меньше, чем при ликвидации.

3. Реструктурированное предприятие должно иметь предпосылки жизнеспособности в будущем.

Обычно во всех планах антикризисных мероприятий пытаются сократить рабочие места, поскольку затраты на оплату труда составляют, как правило, существенную долю от общей суммы расходов, к которым добавляются расходы на пенсионное обеспечение и на возмещение производственного ущерба здоровью персонала.

Работникам, которые отрицательно воспринимают предложения по сокращению заработной платы или отмены премиальных, необходимо предложить на рассмотрение еще менее привлекательную для них альтернативу в виде банкротства предприятия.

Характерной чертой разработки плана антикризисных мероприятий является принцип планирования «от конца к началу». Это принцип означает, что сначала в соответствии с выбранной стратегией и располагаемыми ресурсами определяются ключевые конечные характеристики антикризисного плана: сроки реализации, стоимость реализации, основные параметры предприятия к моменту завершения антикризисной программы (размеры выручки, прибыли, задолженности, численность персонала, доля рынка и т. п.).

Затем планируются отдельные мероприятия, причем содержание и последовательность мероприятий строятся таким образом, чтобы обеспечить достижение в намеченные сроки ключевых конечных характеристик антикризисного плана.