Антикризисное управление (стр. 5 )

2. Субъект – лицо, принимающее решение (ЛПР), предпочтительно, обладающее специальными профессиональными навыками кризис-менеджера.

3. Цель – организация контролируемого кризиса, ограниченного по времени, масштабам и последствиям, для предотвращения кризиса катастрофического.

4. Содержание – комплекс мероприятий, провоцирующих прежде всего социально-психологическую напряженность персонала (или его части).

5. Задачи – мобилизация внимания и усилий сотрудников; выявление слабых, нестойких или нелояльных членов трудовых коллективов и (или) руководства; отвлечение внимания на спровоцированную проблему (конфликт) от конфликта более системного и угрожающего и др.

2.5. Основная проблема антикризисного управления

Основная методологическая и практическая проблема антикризисное управления состоит в том, когда один тип антикризисного управления должен сменить другой, а потом – наоборот.

Нетрудно представить себе ситуацию, когда систему, в которой осуществляется плановое рутинно-профилактическое антикризисное управление, все-таки поражает либо непредвиденный, либо непредотвращенный острый кризис. Когда это становится очевидным и (или) неизбежным, в рамках рутинно-профилактического антикризисного управления должна быть немедленно начато чрезвычайное антикризисное управление, иначе систему не спасти. Промедление в этом случае «смерти подобно», и затягивание решения о смене одного типа антикризисного управления другим чрезвычайно опасно.

Кстати, такая же проблема возникает в том случае, когда руководство решает во избежание катастрофического кризиса организовать кризис контролируемый (то есть применить провокативное антикризисное управление).

Однако и чрезвычайное антикризисное управление не может и не должно быть продлено сверх необходимых сроков. По самой своей природе любая чрезвычайность неэффективна, расточительна, все участники чрезвычайного антикризисное управления от него устают, и результативность такого антикризисное управления (спасение системы) сменятся на противоположную: разрушение системы.

В определенном плане ключом к решению этой проблемы может служить различение категорий эффективности и результативности управления. В самом общем виде эффективность - это относительная оценочная категория, основанная на сравнениях нескольких параметров: полезного результата и затрачиваемых ресурсов, реальных результатов и плановых показателей, показателей данного предприятия и среднеотраслевых показателей или лучших в отрасли (англ. benchmarking) и т. д. Именно на повышение эффективности фирмы должно быть направлено обычное управление, в том числе рутинно-профилактическое антикризисное управление.

Результативность же – категория абсолютная, результат ни с чем сравнивать не надо: он либо есть, либо его нет. При остром кризисе необходим результат – спасение предприятия, и на достижение этого результата должно быть нацелено антикризисное управление в узком смысле.

Разницу между результативностью и эффективностью очень хорошо показал известный американский специалист по теории управления Питер Друкер (Peter Drucker), который писал: "Результативность - это делать правильные вещи, а эффективность - это делать вещи правильно".[40]

В настоящей работе предлагаются такие определения антикризисное управления в широком и в узком смыслах:

«Антикризисное управление в широком смысле – это постоянно реализуемая система мер по прогнозированию, выявлению, предотвращению и преодолению кризисов».

«Антикризисное управление в узком смысле – это реализация комплекса чрезвычайных мероприятий по преодолению острого кризиса и ликвидации его последствий, либо по организации кризиса контролируемого».

Выстраивая все этапы антикризисного управления в логическую последовательность, можно предложить такое описательное определение антикризисного управления:

"Антикризисное управление - это комплекс мероприятий по прогнозированию потенциальных кризисов, предотвращению тех из них, которые удалось спрогнозировать, преодолению тех кризисов, которые не удалось предотвратить, организации контролируемых кризисов для предотвращения кризисов катастрофических, ликвидации последствий кризисов, которые удалось преодолеть, недопущению кризисов в планируемой перспективе".

Данное определение включает в себя антикризисное управление и в широком, и в узком смыслах. Вместе с тем, этот подход к антикризисному управлению вовсе не означает, что более узкий комплекс мероприятий, ограниченный, скажем, только преодолением кризиса (то есть антикризисное управление в узком смысле), антикризисным управлением не является.

Тема 3. Антикризисное управление на микроуровне (предприятия, организации)

3.1. Содержательные аспекты антикризисного управления на микроуровне

Осуществление антикризисного управления заключается в реализации комплекса мероприятий, причем содержание этого комплекса, его структура (членение на основные этапы, направления, блоки), длительность и иные параметры различны для каждого из трех основных типов антикризисного управления: чрезвычайного, рутинно-профилактического и провокативного.

3.1.1. Содержание чрезвычайного антикризисное управления

на микроуровне

Выше приводился примерный перечень основных мероприятий (этапов) чрезвычайного антикризисного управления:

(а) экспресс-анализ кризисной ситуации;

(б) быстрая выработка решений по стабилизации кризиса;

(в) реализацию чрезвычайных мер по стабилизации ситуации;

(г) глубокая и тщательная диагностика кризисных проблем;

(д) выбор и выработка антикризисной стратегии;

(е) разработка плана кризисных мероприятий;

(ж) создание организационного механизма управления реализации плана кризисных мероприятий: отчетности, выработки рекомендаций и корректировки антикризисного плана;

(з) реализация плана кризисных мероприятий.

Не все эти элементы обязательны к исполнению, некоторые, - в зависимости от конкретной ситуации, - можно пропустить, объединить и (или) совместить во времени. Ниже элементы чрезвычайного антикризисного управления применительно к предприятию рассматриваются подробнее.

3.1.1.1. Экспресс-анализ состояния предприятия

«Чрезвычайность» кризиса может иметь природу объективную и субъективную. Если кризис внезапный, - то управление таким кризисом – чрезвычайно по определению. Если кризис тлеющий, но не выявленный, - то «выход этого кризиса на поверхность», обострение его также воспринимается внезапно, и антикризисное управление в этом случае должно быть чрезвычайным. Если на проблемное предприятие приглашён консультант, то для него кризис на этом предприятии будет новым, то есть тоже в некотором роде внезапным, и мероприятия, которые должен осуществить или порекомендовать консультант, также будут чрезвычайными. Во всех этих случаях первое, что надо сделать, - провести экспресс-анализ состояния предприятия.

Цель экспресс-анализа состояния предприятия состоит в том, чтобы быстро определить, не развивается ли на предприятии острый кризис, угрожающий катастрофой в ближайшем будущем, и есть ли хоть малейшие шансы этой катастрофы избежать.

Сроки проведения экспресс-анализа зависят от сложности и масштабов бизнеса, стадии кризиса и достоверности данных о хозяйственной деятельности предприятия. Обычно, он проводится за период от одного дня до недели (в отношении крупных предприятий).

Экспресс-анализ проводится в три этапа; при этом, конечно, учитывается специфика ситуации на конкретном предприятии:

· сбор информации;

· подсчет (калькуляция) данных и анализ информации;

· оценка результатов.

Эти исследования проводятся посредством непосредственного («натурного») наблюдения за соблюдением производственной, технологической и исполнительской дисциплины, порядком хранения, ввоза и вывоза материально-технических ценностей, обращения с информацией, проведения деловых встреч с руководством, интервьюирования персонала, сравнительного анализа и оценки бухгалтерской отчетности, инвентаризации обязательств предприятия и анализа его производственных мощностей.

Очень часто кризис сопровождаются потерей или искажением информации о предприятии. Поскольку на основе анализа неполной или искаженной информации невозможно сделать реалистичные выводы, важнейшим условием проведение экспертной оценки является обеспечение достоверности информации.

В результате экспресс-анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

- переживает ли предприятие кризис?

- если «да», то есть ли необходимость в реализации чрезвычайных мер по краткосрочной стабилизации бизнеса?

- можно ли вывести предприятия из кризиса, и если «да», то при каких условиях и сколько на это может потребоваться времени и денег (приблизительно)?

На основе этих ответов могут быть сделаны следующие выводы:

- на предприятии нет настоящего кризис; есть временные трудности, которые не требуют полномасштабного антикризисного управления;

- предприятие находится в кризисе, из которого вывести его невозможно; необходимо попытаться продать предприятие как можно скорее или инициировать дело о банкротстве;

- предприятие находится в кризисе, из которого его можно вывести; для этого необходимо срочно стабилизировать ситуацию, разработать и осуществить план антикризисных мероприятий; антикризисное управление может занять до полугода (года, двух лет и т. д.).

3.1.1.2. Программа чрезвычайных мер по стабилизации ситуации (программа стабилизации)

Если в ходе экспресс-анализа были выявлены проблемы и процессы, угрожающие предприятию скорой катастрофой (прежде всего, финансовой), то необходимо немедленно осуществить срочные мероприятий по сохранению предприятия, которые называются Программой стабилизации.

Некоторые специалисты рекомендуют в первую очередь установить контакты с основными заинтересованными сторонами (поставщиками, потребителями, кредиторами, акционерами, органами государственного контроля и регулирования) с тем, чтобы проинформировать их о проблемах предприятия и попытаться добиться содействия. В принципе, эта рекомендация соответствует наилучшей практике и этике ведения бизнеса. К сожалению, бездумно следовать этой рекомендации в России не следует. Конечно, при некоторых условиях предприятие по закону обязано известить своих контрагентов (например, банк) и представителей исполнительной (налоговая инспекция) и судебной (арбитражный суд) власти о грозящей несостоятельности. Но в других случаях с информированием заинтересованных лиц о грозящих неприятностях лучше подождать.

Особо следует рассмотреть проблему информирования персонала. Конечно, пока ситуация не определена и перспективы выхода предприятия из кризиса совершенно не ясны, пугать персонал не надо. Но если есть обоснованная надежда на спасение предприятия, в том числе, за счет некоторых жертв со стороны персонала (например, невыплаты премиальных или ухода в неоплачиваемый отпуск), персонал надо обязательно известить и о проблемах предприятия, и о видах на успешное антикризисное управление.

Вместе с тем, стабилизация неосуществима при нестабильных внешних и внутренних связях. Качество внешних связей с поставщиками, клиентами и кредиторами будет напрямую влиять на ситуацию на предприятии. Успех антикризисное управления также зависит от лояльности и энтузиазма всех работников предприятия.

Неотъемлемой частью программы стабилизации предприятия является установление жесткого контроля текущих финансовых потребностей предприятия и введение ежедневного учета денежных потоков. Реальная экономическая ситуация определяет временной период, на который необходимо подготовить краткосрочный прогноз движения денежных средств. По сложившейся практике он должен рассчитываться на шесть недель вперед. Каждую неделю это прогноз должен обновляться и продлеваться на следующие шесть недель. Ежедневная отчетность движения денежных средств должна включать в себя постатейный расчет продаж и закупок.

Также должны быть отражены все платежи, необходимые для продолжения хозяйственной деятельности (т. е. фонд заработной платы, арендные и коммунальные платежи). Необходимо провести полную выверку всех неоплаченных счетов.

К основным мероприятиям программы стабилизации для предотвращения финансовой катастрофы:

· контроль финансовых потоков, включающий в себя меры по контролю всех обязательств и платежей, которые должны использоваться в соответствии с «движущимся» прогнозом денежных потоков;

· изменение структуры оборотного капитала посредством откладывания, - насколько возможно, - выплаты кредиторской задолженности и скорейшего возврата задолженности дебиторской; кроме того, сокращение остатков товарно-материальных запасов и реализация избыточных активов;

· если в ходе реализации программы стабилизации выявляется, что возможно сокращение издержек, то оно должно быть предпринято немедленно, даже если оно не имеет отношения к реализуемой стратегии.

При этом текущие финансовые решения должны учитывать только те источники финансирования, которые доступны предприятию.

Проведение краткосрочных действий в начале антикризисного управления является критически важным, среди прочего, для поддержания доверия со стороны заинтересованных сторон. Анализ процесса реализации программы стабилизации и контроль выполнения договорных обязательств, а также мониторинг проводимых работ является очень важным элементом антикризисное управления на данном этапе.

Важно подчеркнуть, что все мероприятия программы стабилизации должны быть обратимы. До проведения тщательной диагностики состояния предприятия не известны ни глубинные проблемы, приведшие предприятие к кризису, ни причины этих проблем, ни взаимосвязи и взаимозависимости между проблемами, ни главные направления выведения организации из кризиса. Поэтому рекомендуется убыточные подразделения и производство убыточных видов продукции и закрывать, а приостанавливать; персонал не сокращать, а отправлять в неоплачиваемый отпуск; расходы не отменять вообще, а откладывать, и т. п. Ни с одним партнером и контрагентом не надо разрывать деловых отношений: напротив, отношения надо сохранять, хотя и на более низком уровне (скажем, сократив еженедельные закупки сырья или комплектующих).

Очень важно сократить расходы, и сделать это надо быстро, для чего рекомендуется в режиме мозгового штурма с участием всех руководителей, ответственных за те или иные расходы, просканировать все расходы и разделить их на четыре группы: (i) те, от которых можно сравнительно безболезненно отказаться; (ii) те, без которых можно обойтись, хотя и с некоторыми неудобствами; (iii) те, от которых нельзя отказаться, но которые можно отложить; (iv) и, наконец те, которые нужно сохранить во что бы то ни стало и выплату которых отложить нельзя. Опыт показывает, что такую работу в отношении расходов даже весьма крупных предприятий можно провести за 3-4 часа, причем расходы могут быть уменьшены процентов на 30. При этом не надо бояться, что решении е в отношении каких-то расходов окажется ошибочным: все можно исправить.

3.1.1.3. Диагностика состояния кризисного предприятия

После осуществления экспресс-анализа, при условии успешной реализации чрезвычайных мероприятий стабилизационного характера требуется проведение детальной диагностики кризисного состояния предприятия с целью выявление ключевых проблем предприятия, их взаимосвязей и причин.[41]

Существует несколько подходов к диагностике, один из которых состоит в последовательном проведении анализа от внешней среды предприятия к внутренней.

3.1Анализ внешней среды предприятия

Анализ внешней среды – это первый шаг в анализе состояния предприятия, результаты которого помогают понять, какие события или тенденции во внешней среде могли быть причиной кризиса предприятия, сбытовая линейка предприятия продолжает соответствовать запросам потребителей. В ходе диагностики необходимо не только попытаться найти во внешней среде причины кризиса предприятия, но и проанализировать относительное значение этих причин (факторный анализ).

Факторный анализ окружающей среды делается на основе анализа «PEST»[42] (рис. 4), который предусматривает оценку следующих факторов:

· политических (правовых), в том числе государственное регулирование, правовая защищенность бизнеса, законы и практика, налоговая политика, отношения с национальными и региональными органами власти и т. д.;

· экономических, включающих анализ макроэкономического бизнес-цикла, темпов экономического роста, инфляции, процентных ставок и курсов обмена валют, рыночной ситуации и т. д.;

· социальных (культурных), складывающихся из демографических характеристик населения, стиля жизни, мобильности, образования, культуры поведения и т. д.;

· технологических факторов, объединяющих новые технологии, темпы технического прогресса, уровень морального износа основных средств и т. д.

Политические факторы	Экономические факторы
Социальные факторы	Технологические факторы

Рис. 4. Факторный анализ окружающей среды (PEST-анализ)

Применительно к корпоративному кризисному менеджменту задачей PEST-анализа является не общий анализ национальной или международной внешней среды, а целенаправленный поиск во внешней среде возможных причин кризиса данной конкретной организации.

Поэтому в корпоративном антикризисное управлениее PEST-анализ обладает следующими характерными чертами:

1. PEST–анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов внешней среды.

2. Задача PEST–анализа – определить, нет ли во внешней среде факторов развития кризиса.

3. Необходимо анализировать не статические, а динамические характеристики внешней среды, то есть выяснить, не было ли во внешней среде таких событий, которые могли вызвать или спровоцировать кризисные явления в организации.

Отсюда – временные рамки PEST–анализа: анализируются изменения внешней среды, произошедшие незадолго до возникновения кризиса предприятия (на практике – в пределах полугода).

Изменения чего или события в чем рассматриваются при анализе политических факторов:

• политики (международной - национальной - местной);

• нормативных правовых актов (международных - национальных - местных);

• властных и надзорных структур.

Изменения чего или события в чем рассматриваются при анализе экономических факторов:

• экономической ситуации (подъем, спад, кризис);

• ситуации с ценами (инфляция);

• рыночной ситуации (динамика рынка, конкуренты);

• кредитно - финансовой ситуации (процент в соотношении с инфляцией);

• валютной ситуации;

• инвестиционной ситуации;

• …

Изменения чего или события в чем рассматриваются при анализе социальных факторов:

• мнения и отношение потребителей;

• процессы в СМИ;

• репутация товара/бренда/компании;

• мода и образцы для подражания;

• …

Изменения чего или события в чем рассматриваются при анализе технологических факторов:

• развитие конкурентных технологий производства;

• совершенствование товара или появление товара-заменителя;

• появление замещающих технологий;

• доступ к технологиям (патенты, лицензии);

• …

Следующий этап выявления внешних проблем предприятия – исследование конкурентоспособности компании в каждом рыночном сегменте. Сегментация рынков является одной из наиболее сложных стадий в разработке и оценке стратегии деятельности фирмы. Анализ следует выполнять на уровне хозяйственных единиц, а не на уровне группы предприятий.

Основой для понимания природы конкуренции в рыночных сегментах является Модель Пяти Факторов (Сил) Майкла Портера (рис. 5).

Рис.5. Модель Пяти Портера[43]

Интенсивность конкуренции зависит от пяти факторов: интенсивности конкурентной борьбы между участниками рынка, способности поставщиков торговаться, способности покупателей торговаться, угрозы появления товаров заменителей, угрозы появления новых конкурентов. Высокая интенсивность конкуренции показывает низкую долгосрочную рентабельность продаж.

В рамках диагностики внешней среды проводится анализ зрелости рынка. При этом следует иметь в виду, что для рынков, как и для продукции, характерны жизненные циклы. Жизненный цикл рынка может быть представлен в виде четырех стадий: зарождение, рост, зрелость и спад. Знание стадии цикла полезно для определения естественных стратегий. Каждая стадия цикла имеет свои «естественные требования», а также свои финансовые особенности. Стабильный, зрелый бизнес не управляется тем же способом, как тот, который находится в зародыше. «Хорошей» или «плохой» зрелости рынка не бывает. Важно, чтобы реализуемые стратегии соотносились с текущей стадией жизненного цикла рынка.

Интенсивность конкуренции используется для прогнозирования прибыльности рынка. Привлекательность рынка является комбинацией стадии жизненного цикла и интенсивности конкуренции. При этом выявляется, насколько привлекателен рынок или сегмент рынка.

3.1SWOT-анализ

Очень мощным инструментом стратегического анализа состояния любой социально-экономической системы, включая предприятие, является SWOT-анализ[44], распространяющийся и на внутреннюю, и на внешнею среду организации. (См. рис. 6).

Сильные стороны (преимущества)	Слабые стороны (недостатки)
Возможности (шансы)	Угрозы (риски)

Рис. 6. SWOT-анализ