Антикризисное управление (стр. 4 )

Причинами внезапных кризисов могут быть такие непредсказуемые события, как:

а) авария, повлекшая за собой потерю, разрушение или порчу имущества;

б) причиненная бизнесом предприятия смерть, ранение или серьезное заболевание руководителей, персонала, поставщиков, потребителей, посетителей и др. лиц;

в) внезапная смерть или недееспособность ключевого руководителя предприятия;

г) выброс или утечка в окружающую среду вредных или загрязняющих веществ;

д) значительное сокращение или прекращение коммунальных и иных услуг, необходимых для ведения бизнеса;

е) паралич компьютерных систем, сетей и электронной почты;

ж) стихийное бедствие, которое нарушает ведение бизнеса и угрожает персоналу;

з) акт насилия на предприятии, затрагивающий персонал, членов их семей или потребителей;

и) распространение в средствах массовой информации (СМИ), включая Интернет, негативной информации о предприятии, его продукции, руководстве, финансовом состоянии и т. п., вызывающее падение репутации предприятия у заинтересованных лиц.

Все внезапные кризисы можно подразделить на три подтипа:

- остановка бизнеса из-за непосредственного воздействия непредвиденного события: кризис непрерывности (бесперебойности) деятельности предприятия из-за катастрофы или несчастного случая;

- остановка бизнеса из-за неполадок в информационных системах организации (кризис бесперебойности информационных систем - IT-continuity crisis);

- остановка бизнеса в результате обсуждения в СМИ и среди заинтересованных лиц негативного события (реального или вымышленного) или информации о негативном событии: кризис репутации, кризис доверия, кризис огласки.

Отсюда появились три самостоятельных подтипа антикризисное управления:

- антикризисное управление в условиях катастрофы;

- антикризисное управление в условиях прерывания деятельности информационных систем;

- антикризисные общественные связи (антикризисный PR).

1.2.3.2. Тлеющие кризисы предприятия

Тлеющий кризис может быть определен следующим образом:

"Тлеющий кризис – это серьезная проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся на предприятии, но о которой вплоть до момента ее выявления не было известно ни внутри компании, ни вне ее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим неприятностям".

У тлеющих кризисов бывают три причины:

а) руководство предприятия;

б) персонал предприятия;

и) все прочее.

Если же принять ту точку зрения, что качество персонала, – его квалификация, добросовестность-недобросовестность, честность-вороватость, лояльность-нелояльность к компании, – зависит прежде всего от руководства предприятия и проводимой им политики в отношение персонала, то тогда причин тлеющих кризисов останется всего две:

а) руководство предприятия;

б) все остальное.

Кстати, разбивка всех тлеющих кризисов по первой классификации дает такие результаты:

· за счет руководства (неумелости, некомпетентности, нечестности) происходит 53% всех тлеющих кризисов предприятий в мире;

· за счет персонала – 28% тлеющих кризисов предприятий;

· за счет всех остальных причин – 19%.[31]

Если же согласиться со справедливостью второй классификации, то окажется, что 81% всех тлеющих кризисов предприятий вообще происходит в мире из-за руководства, а на долю всех остальных причин (главным образом внешних - политических, социальных, экономических, технических) приходится всего 19%.

Развитие тлеющего кризиса предприятия, как правило, является длительным процессом, включающим в себя несколько стадий:

1. Кризис предназначения (кризис миссии) – потеря предприятием способности соответствовать своей миссии: то ли в силу деградации внутренней среды предприятия, то ли в силу того, что миссия перестала соответствовать изменившимся условиям внешней среды, то ли просто из-за отсутствия четко сформулированной миссия.

2. Кризис стратегии (стратегический кризис) – несоответствие стратегии предприятия объявленной миссии и цели.

3. Кризис структуры (структурный кризис) – несоответствие структуры предприятия его стратегии.

4. Кризис денежных потоков (денежный кризис) – несбалансированность денежных потоков, проявляющаяся в потере устойчивой прибыльности, в возникновении финансовой неустойчивости.

5. Кризис ликвидности – нехватка у предприятия ликвидных активов для выполнения краткосрочных обязательств.

6. Неплатежеспособность – временная неспособность предприятия выполнять свои финансовые обязательства.

7. Несостоятельность (финансовый эквивалент банкротства) – неспособность предприятия полностью и в срок исполнять свои финансовые обязательства, в том числе по обязательным платежам.

1.2.3.3. Преднамеренные кризисы

Преднамеренный кризис может быть определен следующим образом:

«Преднамеренный кризис – проблема или имитация проблемы, организованная (спровоцированная) руководством социально-экономической системы или руководством вышестоящего уровня для выявления или предотвращения кризиса тлеющего или внезапного».

Цели провоцирования преднамеренного кризиса могут быть многообразны: это и выявление слабых элементов системы, и ликвидация расхлябанности, и создание условий для решения давно назревших проблем, и др. Равным образом многообразны и способы провоцирования преднамеренных кризисов; но, как правило, у всех этих способов есть одна общая черта: искусственно создается или имитируется ситуация нехватки, дефицита какого-либо ресурса (денег, времени, спроса, персонала и т. д.).

Преднамеренные кризисы могут быть двух подтипов:

· кризисы реальные, но контролируемые;

· кризисы имитационные, то есть модели кризисов реальных (частный пример из военного дела – учения, маневры).

Тема 2. Антикризисное управление: специфика, сущность и функции

2.1. Эволюция содержания и понятий антикризисного управления

Антикризисное управление как живая и чрезвычайно востребованная практика развивается постоянно. К настоящему времени эволюцию антикризисного управления никак нельзя считать завершенной, но ее уже можно систематизировать.

Исторически первым типом антикризисного управления был менеджмент чрезвычайный, понимаемый как выход из неожиданной кризисной ситуации. Возможность успешного решения этой проблемы зависела от того, насколько глубок кризис, каковы перспективы привлечения дополнительных финансовых или административных ресурсов, устойчив ли к стрессу и какими организаторскими способностями обладает руководитель организации, знает ли он методы антикризисного управления и умеет ли применять их на практике.

Данному толкованию соответствует, например, такое определение:

"Антикризисное управление – это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже некогда что-нибудь планировать".[32]

Вскоре практика показала, что такое понимание антикризисного управления соответствует действиям только в случае совсем уж внезапных и мгновенно развивающихся кризисов (то есть внезапных катастроф). А там, где развитие кризиса дает время на оценку ситуации и выбор решения, антикризисное управление может быть описано таким образом:

«Антикризисное управление – это три этапа действий, включающих в себя идентификацию кризиса, планирование антикризисных мероприятий и осуществление мер по преодолению кризиса».[33]

На втором этапе развития антикризисного управления стали появляться элементы профилактики (сродни диспансеризации в медицине), основанные на том понимании, что кризис легче предотвратить, чем преодолеть. Прекрасной иллюстрацией этого тезиса служат следующие слова: «Когда Ной начал строить ковчег, потопа еще не было».[34]

Оказалось, что даже если кризис нельзя точно предсказать, к нему можно заблаговременно подготовиться, и антикризисное управление начало включать в себя такие мероприятия, как предвидение опасности кризиса, анализ симптомов кризиса, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. [35] Есть все основания называть такое антикризисное управление рутинно-профилактическим, нацеленным на снижение кризисных рисков, то есть на уменьшение их вероятности и негативных последствий.

Нетрудно заметить, что два подхода к антикризисному управлению – чрезвычайный и рутинно-профилактический – не исключают один другого: в определенных ситуациях рутинно-профилактическое антикризисное управление может (иногда и должно) перерасти в антикризисное управление чрезвычайное или провокативное.

Наличие двух подходов к антикризисному управлению – чрезвычайного и рутинно-профилактического – дало основание говорить об антикризисном управлении в двух смыслах: в широком смысле слова и в узком смысле слова.

Типы антикризисного управления в широком и узком смыслах продуктивно дифференцировать по характеру антикризисного управления.

Это подход был обозначен З. Айвазяном и В. Кириченко в статье "Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти".[36] По мнению этих авторов, характер антикризисного управления должен соответствовать фазам (этапам, стадиям) кризиса, которых они насчитали четыре: Первая - снижение рентабельности, Вторая - убыточность производства, Третья - истощение или отсутствие резервных фондов, Четвертая - неплатежеспособность. На первых двух фазах решение проблемы может лежать в области стратегического и тактического менеджмента и является антикризисным управлением в широком смысле. А вот третья и четвертая фазы характерны нестабильными, экстремальными условиями функционирования предприятия и требуют срочных антикризисных мер. Здесь – как считают З. Айвазян и В. Кириченко – лежит поле антикризисного управления в узком смысле.

И, наконец, антикризисное управление, особенно в военном деле и медицине, всегда прибегало к организации превентивных кризисов, - как с целью выявления предрасположенности, слабостей и узких мест в управляемой системе (например, в человеческом организме), так и с целью опережения кризиса нерегулируемого, стихийного или навязанного противной стороной и угрожающего катастрофическими последствиями (в военном деле – поражением).

Большинство специалистов по антикризисному управлению еще не включили провокативное антикризисное управление в предмет своих исследований и практических рекомендаций, хотя в последнее время методы провокативного антикризисного управления начинают все чаще и сознательнее применяться в сфере управления бизнесом.

Исходя из предложенного здесь членения антикризисного управления на три типа представляется целесообразным определить антикризисное управление в широком смысле как такое, которое включает в себя мероприятия всех трех типов, а антикризисное управление в узком смысле – только чрезвычайное антикризисное управление.

2.2. Чрезвычайное антикризисное управление

Сущность чрезвычайного антикризисного управления лучше всего описывает такое определение:

"Антикризисное управление – это скоординированные действия, направленные на предотвращение развития кризиса, ослабление остроты кризиса и устранение его негативных последствий".[37]

Чрезвычайное антикризисное управление обладает некоторыми специфическими чертами:

Объектом чрезвычайного антикризисного управления является сам кризисный процесс. Это особенно четко проявилось в преодолении первого кризиса, после которого и появился термин антикризисное управление: военно-политический «Карибский» (другое название – «Кубинский») кризис 1962 г. - резкое обострение международной обстановки, вызванное угрозой войны между СССР и США из-за размещения советского ракетного оружия на Кубе. Анализируя итоги чрезвычайного антикризисного управления в ходе Карибского кризиса, становится ясно, что объектом этого менеджмента были не Соединенные Штаты Америки и их вооруженные силы, не Советский Союз и его вооруженные силы, и уж тем более не советские и американские руководители, а сам кризис как процесс, который сначала развивался в направлении обострения, а затем это развитие удалось повернуть в противоположную сторону, - затухания.

2. Субъектами чрезвычайного антикризисного управления всегда являются люди, принимающие решения (ЛПР), то есть обладающие необходимыми для этого полномочиями. В ходе чрезвычайного антикризисного управления персональный состав ЛПР может меняться: например, антикризисное управление может быть начато одним руководителем, а завершено - другим. При этом проводить анализ ситуации, готовить варианты решений может вспомогательный (внутренний или внешний) персонал и структуры, но непосредственное руководство кризисом всегда осуществляет ЛПР. Иногда для разработки и реализации мероприятий чрезвычайного антикризисного управления управляющая структура высшего уровня направляет на социально-экономический или политический объект специального человека, – антикризисного руководителя, - с временными полномочиями, которые завешаются, когда нужда в чрезвычайном антикризисном управлении пропадает (в результате преодоления кризиса или наоборот, - разрушении системы). При этом постоянный руководитель системы остается на месте, но как бы «уступает» часть своих полномочий антикризисному руководителю.

3. Целью чрезвычайного антикризисного управления является спасение любой ценой той социально-экономической или политической системы, которая переживает кризис.

4. Содержание чрезвычайного антикризисного управления всегда содержит следующие элементы: (а) экспресс-анализ кризисной ситуации; (б) практически одновременно - быструю выработку решений по стабилизации кризиса; (в) реализацию чрезвычайных мер по стабилизации ситуации. Но это – минимальный набор элементов. Если в результате реализации первоначальных чрезвычайных мер удалось стабилизировать ситуацию, то затем, как правило, осуществляется: (г) более тщательная диагностика кризисных проблем; (д) вырабатывается антикризисная стратегия; (е) на основе стратегии разрабатывается план кризисных мероприятий; (ж) одновременно создается организационный механизм кризисной отчетности, выработки рекомендаций и корректировки антикризисного плана; (з) и, - в конце концов, - план кризисных мероприятий реализуется.

5. Задачи чрезвычайного антикризисного управления соответствуют цели, вытекают из содержания антикризисного управления и призваны обеспечивать спасение системы любыми методами и средствами.

6. Характер обсуждения ситуации и принятия решений – чрезвычайный, то есть обсуждения часто проводятся в режиме «мозгового штурма», ситуация оценивается очень быстро, также быстро принимаются решения, которые реализуются незамедлительно и жестко.

7. Характер действий по спасению системы является чрезвычайным, то есть осуществляются такие действия, которые были бы невозможны и даже немыслимы в обычной обстановке (объявление мобилизации, перевод персонала или части его на круглосуточный режим работы, отказ от ранее наложенных и общепринятых ограничений и обязательств и т. п.).

Одновременно мероприятия по спасению системы представляют собой в совокупности уникальную деятельность, имеющую начало и конец во времени, направленную на достижение заранее определённого результата/цели, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам. Вышеприведенные характеристики полностью соответствуют, в отличие от операционной деятельности, - проекту. Таким образом, в каждом отдельном случае чрезвычайное антикризисное управление представляет собой проект и к нему полностью применимы инструменты и методы управления проектами (project management).

8. Методы и инструменты чрезвычайного антикризисное управления – чрезвычайны, то есть такие, которые обеспечивают выполнение поставленных задач вопреки привычным нормам и ограничениям.

Конечно, мера чрезвычайности при преодолении международного военно-политического кризиса, или кризиса, связанного с захватом террористами заложников, или кризиса частного предприятия, - различна. В первом случае могут быть применены вооруженные силы и начаты военные действия с непредсказуемыми последствиями для мирного населения. Во втором случае возможно применение силы, допускающее гибель не только террористов, но и заложников. В третьем случае чрезвычайность может проявиться в смене руководителя компании, в обращении к кредиторам, собственникам и инвесторам с просьбами о реструктуризации кредиторской задолженности и предоставлении дополнительного финансирования, или в обращении за поддержкой к государству.

2.3. Рутинно-профилактическое антикризисное управление

Предназначение рутинно-профилактического антикризисного управления состоит в том, чтобы свести к минимуму (в идеале – исключить полностью) необходимость применения антикризисного управления чрезвычайного.

Рутинно-профилактическое антикризисное управление «встраивается» в систему управления объекта, и осуществляется этот тип антикризисного управления всегда и постоянно.

Характерными чертами рутинно-профилактического антикризисного управления являются следующие:

1. Объектом рутинно-профилактического антикризисного управления является сама социально-экономическая или политическая система, на которой необходимо избежать кризиса.

2. Субъектом рутинно-профилактического антикризисного управления является постоянный руководитель системы.

3. Цель рутинно-профилактического антикризисного управления заключается в снижении риска кризиса (кризисов) путем планомерной и постоянной реализации определенного комплекса профилактических мероприятий.

4. Содержание рутинно-профилактического антикризисного управления состоит из следующих элементов и этапов: (а) выявление и оценка существенных угроз (рисков) системе, угрожающих кризисом, и составление ранжированного перечня этих рисков; (б) реализация системных мер по сокращению величины рисков их перечня; (в) в отношении каждого риска из перечня определение признаков развития кризисного процесса; (г) разработка системы мониторинга признаков развития кризисов и соответствующей системы информационного оповещения; (д) задействование системы мониторинга признаков развития кризисов; (е) разработка планов мероприятий по предотвращению развития кризисов; (ж) разработка инструкций действий по предотвращению развития кризисов; (з) обучение и подготовка персонала к действиям по предотвращению развития кризисов; (и) тренировки и учения персонала по предотвращению развития кризисов; (к) задействование планов мероприятий по предотвращению развития кризисов в случае возникновения предкризисной ситуации; (л) мониторинг и контроль действий персонала во время учений и тренировок по предотвращению развития кризисов, а также в условиях предотвращения развития реальных кризисов; (м) анализ результатов мониторинг и контроль действий персонала во время учений и тренировок по предотвращению развития кризисов, а также в условиях предотвращения развития реальных кризисов и актуализация системы по результатам этого мониторинга.

5. Задачи рутинно-профилактического антикризисного управления соответствуют цели, вытекают из содержания антикризисное управления и призваны обеспечивать минимизацию рисков кризисов.

6. Характер обсуждения ситуаций и принятия решений – обычный, то есть соответствующий управленческой культуре и обычаям данной социально-экономической и политической системы.

7. Характер действий по минимизации рисков кризисов - плановый, то есть осуществляются действия, содержащиеся в планах мероприятий и в инструкциях по предотвращению развития кризисов.

8. Методы и инструменты рутинно-профилактического антикризисного управления – плановые.

2.4. Провокативное антикризисное управление

Третий тип антикризисного управления предусматривает мероприятия по организации контролируемого кризиса.

Первым источником провокативного антикризисное управления является военное дело. Символом преднамеренно-организованного кризиса является фраза, заимствованная из разработок Армии США: «Наилучшая защита – это хорошо спланированное нападение» (по англ. “The Best Defense is a Well Planned Offence”[38]).

В исследовании, озаглавленном «Наилучшая защита – это хорошее нападение: упреждение, варианты действий для Министерства обороны США» приводятся такие определения:

Упреждающее (опережающее) нападение: нападение, предпринятое на основе неопровержимых доказательств скорого нападения противника.

Превентивное нападение: нападение, основанное на убеждении, что нападение противника, хотя и не скорое, является неизбежным, и что любые промедления значительно увеличивают риск.

Таким образом, целью упреждающего или превентивного нападения является либо полное уничтожение изготовившегося к нападению противника, либо такое его ослабление, которое значительно снизит риски (вероятность и последствия), связанные с нападением противника.

Вторым источником провокативного антикризисное управления является медицина, где давно и успешно применяются различные провоцирующие воздействия на организм или психику человека со следующими целями:

- выявление наличия или предрасположенности к заболеванию (например, по реакции на ослабленные штаммы болезнетворных бактерий: «реакция Манту, проба Пирке» и др.);

- создание устойчивости к заболеванию путем различных прививок;

- излечение болезни путем провоцирования, подстёгивания защитных сил организма (например, лечение бронхиальных и легочных воспалений с помощью медицинских банок).

Кстати, последний случай применения медицинских провокаций в чем-то напоминает опережающие атаки в военном деле.

По факту провокативное антикризисное управление как в отношении своей собственной социально-экономической или политической системы, так и в отношении системы конкурирующей (противника) применялось давно. Например, провоцировать внутренних противников рекомендовал правителю государства итальянский средневековый политолог Николо Макиавелли[39]. Прекращение выплат премиальных сотрудникам во время кризиса предприятия используется не только для сокращения расходов на персонал, но и для провоцирования самых нестойких сотрудников на увольнение.

Научно-методических работ по провоцирующему антикризисное управлению в отношении предприятий пока практически нет, но тенденция развития этого типа управления кризисами прослеживается довольно четко и требует дальнейшего изучения.

На современной стадии научного осознания этого процесса можно предположить, что характерными чертами провокативного антикризисное управления являются:

1. Объект провокативного антикризисное управления – кризис, как и в антикризисное управление чрезвычайном.