Управление персоналом организации (стр. 10 )

4. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет: такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

5. Подсистема управлением развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения.

6. Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала.

7. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, организацию социального страхования.

8. Подсистема развития организационной структуры управления реализует следующие задачи: развитие способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения внешней среды; обеспечение условий для принятия руководящих решений с ясным и четким изложением целей и задач; четкое определение пав и обязанностей работников.

9. Подсистема правового обеспечения  выполняет работу: по соблюдению по соответствию кадровых решений требованиям трудового законодательства; повышению обоснованности кадровых решений; обеспечению правовой защиты работающих.

10. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом предназначена для: обеспечения подразделений и должностных лиц управления персоналом необходимой информацией; повышения качества, оперативности и обоснованности информации; обеспечения подразделений и должностных лиц персональными ЭВМ и оргтехникой.

7.3. Персонал организации как объект и субъект в системе управления организацией.

Для рассмотрения вопроса «персонал организации как объект управления» введем ряд рабочих понятий:

Субъект (от латинского subjectus - лежащий внизу, находящийся в основе), носитель предметно-практической деятельности и познания, источник активности, направленной на объект.

Объект (от латинского objectum - предмет), философская категория, выражающая то, что противостоит субъекту в его практической и познавательной деятельности.

Персонал – основной ресурс предприятия, состоящий из отдельных работников, объединенных определенным образом и целенаправленно действующих для достижения целей организации и личных целей каждого работника.

Управление персоналом является частью общей системы управления организацией. Без управления персоналом невозможно нормальное функционирование организаций и их дальнейшее развитие.

Под управлением персоналом понимается комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении при выполнении трудовых функций.

Как экономическая категория управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направлено на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно, и достижения высоких конечных результатов в производственной деятельности организации.

Для достижения целей организации и получения запланированных результатов деятельности организации необходима система управления организацией, и, как часть этой системы, система управления персоналом.

Система управления персоналом включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ).

Субъект управления – совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей.

Деятельность СУ заключается в том, чтобы определить какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. СУ контролирует и оценивает результаты действий исполнителей.

Объект управления – множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели.

СУ управления, используя управляющая воздействие, направляет, корректирует действия ОУ, получает информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между СУ и ОУ установлены отношения управления, т. е. налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим – эти команды выполнять (Рис. 8.).

Отношения

управления

Обратная связь

Рисунок 8. Схема управления системой персоналом организации

Основу системы управления персоналом составляют люди, которым присуща целеустремленная деятельность, но в ней могут использоваться технические средства управления, оборудование и т. п., поэтому принято выделять личности, малые группы, коллектив, и целеустремленные (средства производства, предметы труда) части системы управления.

Персонал осуществляет все действия, направленные на выпуск продукции, выполнение работ, оказание услуг. Он использует материальные, финансовые и информационные ресурсы. Технические средства по сути призваны увеличить производственные возможности людей. Поэтому именно персонал является объектом управления организации.

Однако людьми управляют люди – руководители, менеджеры, которые являются особой частью персонала. От их умения руководить, находить правильные решения и воплощать их в жизнь в большей степени зависит успех организации. Таким образом, часть людей в организации выступают как субъекты управления.

По сути, каждый работник, включенный в производственную систему, чем-нибудь или кем-нибудь управляет. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом, как управления в целом распространяется на каждого работника.

7.4. Социальная защита персонала. Задачи и функции социальной службы.

Непременный объект управления – развитие социальной среды организации. Эту среду создает сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам.

Успешная деятельность организации зависит от высокой результативности совместного труда работников, их квалификации, уровня образования, от того насколько условия труда и быта благоприятствуют удовлетворению материальных и духовных потребностей людей.

Социальное развитие организации – изменение к лучшему социальной среды организации, тех условий (материальных, общественных и духовно-нравственных), в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходит распределение и потребление благ.

Управление социальным развитием организации – совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.

Социальные факторы выражаются в окружающих социальных условиях и адекватных изменениям последствиях.

К основным факторам непосредственной среды организации относятся:

· Потенциал организации, ее социальная инфраструктура;

· Условия работы и охрана труда;

· Социальная защищенность работников;

· Социально-психологический климат коллектива;

· Материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;

· Внерабочее время использование досуга.

Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т. е. ее размеры и территориальное расположение, численность персонала и характер ведущих профессий, профиль производства и объемы выпускаемой продукции, форму собственности, состояние основных фондов, финансовое положение.

Социальная инфраструктура – комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.

	СОЦИАЛЬНАЯ ИНФРАСТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
1.	Обобществленный жилищный фонд и объекты коммунального хозяйства
2.	Медицинские и лечебно-профилактические учреждения
3.	Объекты образования и культуры
4.	Объекты торговли и общественного питания
5.	Объекты бытового обслуживания
6.	Спортивные сооружения и базы массового отдыха
7.	Коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества

Условия труда включают факторы, связанные с содержанием совместной работы, техническим уровнем производства, факторы воздействующие на психофизиологическое самочувствие работников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболеваний:

1. оснащенность организации современной техникой, применение эффективных технологий и материалов;

2. организация труда с учетом внедрения современных научно-технических достижений, усиление самостоятельности и предприимчивости работников;

3. сокращение тяжелых и вредных для здоровья работ, выдача при необходимости специальной одежды;

4. соблюдение санитарно-гигиенических норм;

5. наличие бытовых помещений.

Социальная защита – это мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами. В России предусматривается:

· Обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки (оклада);

· Нормальная продолжительность рабочего времени (40 часов в неделю), компенсация за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью не менее 24 рабочих дней;

· Возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;

· Отчисление в пенсионный фонд и другие внебюджетные фонды социального страхования;

· Выплата пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячные пособия матерям на период отпуска по уходу за ребенком, стипендии работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.

Социально-психологический климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях.

Структура социально-психологического климата: психологическая совместимость; социальный оптимизм работников, нравственная воспитанность.

Материальное вознаграждение труда – узловой пункт социального развития организации. В нем состыковываются основные расходы на рабочую силу, компенсация трудовых затрат работников, их общественный статус и вместе с тем семейные бюджеты, удовлетворение насущных потребностей людей в жизненных благах.

Внерабочее время – с данным фактором связаны устройство домашнего быта работников, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга.

Временной ресурс работающего человека в рабочие дни распадается на рабочее и нерабочее время в соотношении, примерно 1:2.

К общим факторам социального развития относится безусловно социально-экономическое и духовно-нравственное развитие общества. К общезначимым факторам относится и социальная политика государства.

В Конституции РФ провозглашено: «Российская Федерация – это социальное государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека».

7.5. Инновации в управлении персоналом. Инновационный потенциал персонала организации.

Новые принципы организации процессов управления могут создать долгосрочные преимущества и обеспечить значительный отрыв от конкурентов. За последние 100 лет инновации в сфере управления, больше чем в других сферах, позволили компаниям осуществить переход к новым принципам деятельности. Но все же только у некоторых компаний имеется в наличии хорошо отлаженный механизм их осуществления.

В большинстве фирм хорошо налажен механизм выпуска продукции, многие имеют научные R&D-группы (группы разработок и развития) [19]. В последние годы практически каждая организация с целью повышения эффективности деятельности целенаправленно работала в области обновления бизнес-процессов. Но, как ни странно, применять новые методы готовы не все.

Почему инновации в сфере управления имеют большое значение?

Что выделяет такие компании как «General Electric», «DuPont», «Procter & Gamble», «Visa», «Linux»? Большой объем выпускаемой продукции, умные, способные и опытные сотрудники, выдающиеся лидеры? Конечно. Но можно найти и более существенные причины успеха: инновации в управлении.

В начале 1900-х «General Electric» усовершенствовала самое известное изобретение Томаса Эдисона - промышленную исследовательскую лабораторию. «General Electric» привнесла менеджмент как дисциплину в беспорядочный процесс научных открытий, тем самым выиграв в течение следующих 50 лет больше патентов, чем любая другая компания Америки.

Компания «DuPont», положив в 1903 году начало использованию метода ROI, стала первопроходцем в развитии техник бюджетирования капиталовложений. Затем компания разработала стандартизованный способ сравнения результатов работы ее многочисленных производственных отделов. Эти нововведения помогли «DuPont» стать одним из промышленных гигантов Америки.

Успех компании «Procter & Gamble» в индустрии фасованных товаров начался с 1930-х годов, когда компания формализовала свой подход к бренд-менеджменту. Тогда же «Procter & Gamble» стала равномерно накапливать нематериальные активы. Сейчас портфель «P&G» включает 16 брендов с прибылью от продаж 1 млрд. долларов в год.

«Visa» – первая в мире фактически виртуальная компания – добилась успеха благодаря организационным инновациям. Сформировав в США консорциум, банки-основатели «Visa» положили начало широко известному в мире бренду. Сейчас «Visa» – глобальная сеть, связывающая более 21 тыс. финансовых институтов и 1,3 млрд. владельцев кредитных карт.

Компания «Linux» (компьютерная операционная система) – лучший пример инноваций в сфере управления: разработка программ на основе открытого исходного кода. Данная инновация стала эффективным механизмом для координации деятельности отдельных разработчиков, разбросанных по всему земному шару, для достижения одной цели.

Как показывают данные примеры, крупные достижения в сфере управления могут дать большие преимущества вводящей инновации компании и привести к глубинным изменениям в сфере ее деятельности.

Существует три условия, при которых инновации в сфере управления создают долгосрочные преимущества:

· инновации базируются на новых принципах, бросающих вызов традиционному управлению;

· инновации должны быть системными, включающими большой спектр методов и процессов;

· инновации являются частью непрерывного процесса нововведений, со временем приводящего к усовершенствованиям.

Эти примеры иллюстрируют состояния, при которых инновации в сфере управления могут способствовать продолжительному успеху.

Ставка на рядовых сотрудников в «Тойота»

Почему американским производителям автомобилей потребовалось много времени, чтобы догнать компанию «Тойота»? Детройту потребовалось более 20 лет, чтобы понять радикальный принцип управления «Тойоты» при непрерывном усовершенствовании. В отличие от западных конкурентов, «Тойота» считала, что простые сборщики машин не только звенья цепи: они могут решать проблемы, быть новаторами и изменять технологии производства.

В то время как американские компании для улучшения процессов производства полагались на штатных экспертов, «Тойота» дала каждому служащему навыки, инструменты и разрешила решать проблемы по мере их возникновения и препятствовать новым проблемам еще до их появления.

В результате год за годом «Тойота» получала от своих сотрудников больше, чем ее конкуренты от своих. Сила традиционного управления в том, что пока американские автопроизводители не испробовали все другие методы, они не поняли, что реальное преимущество «Тойота» заключается в использовании умственных способностей простых сотрудников. Как иллюстрирует данный пример, чем нетрадиционнее принцип, лежащий в основе инновации в сфере управления, тем дольше он будет оставлять в недоумении конкурентов.

Построение сообщества в «Whole Foods»

Конкурентам трудно копировать преимущества, основанные на системе частных инноваций. По этой причине ни один конкурент не может сравниться с качеством работы компании «Whole Foods», которая за 25 лет открыла 161 магазина с ежегодными продажами на 3,8 млрд. долларов.

В то время как сеть продуктовых магазинов «Wal-Mart» в целях конкуренции снижала цены, «Whole Foods» быстро развивала необычную модель розничной торговли, дающую самую высокую прибыль. Простым потребителем и стремящимся за прибылью инвестором может быть не замечено, что модель управления компанией так же необычна, как и ее высокодоходный бизнес. Джон Макки (John Mackey), основатель компании и ее генеральный директор, говорит, что его целью было «создать компанию, основанную на любви, а не на страхе» и описывает «Whole Foods» как «сообщество, создающее ценности для людей».

В «Whole Foods» основная организационная единица не магазин, а маленькая группа людей, которая заведует отделом. Менеджеры консультируют такие группы по всем вопросам, касающимся деятельности магазина, и наделяют их определенной автономностью, чего нельзя найти в других компаниях, занимающихся розничной торговлей. Каждая группа решает, запасы каких продуктов необходимо иметь, может решать нанимать или не нанимать новых сотрудников. Бонусы выплачиваются не индивидуально, а группе, члены которой имеют доступ к полной финансовой информации, содержащей детальные данные по зарплате любого сотрудника магазина.

Однако не каждая инновация в сфере управления гарантированно создаст конкурентные преимущества. Но это не повод не вводить их. Инновационный процесс – это игра чисел: чем больше инноваций, тем больше шансов преуспеть.

Что такое инновации в сфере управления?

Инновации в сфере управления могут быть определены как отход от традиционных принципов управления, процессов и методик, значительно изменяющий принцип работы менеджеров.

Рассмотрим, как обычно работают менеджеры. Их работа включает:

· определение целей и планирование;

· мотивацию сотрудников и согласование подходов;

· координирование и управление деятельностью;

· накопление и распределение ресурсов;

· приобретение и применение знаний;

· приобретение, развитие и поддержку деловых связей;

· поиск и развитие талантов;

· понимание и балансирование требований клиентов.

В большой организации единственный путь изменить работу менеджеров – это пересмотреть процессы управления.

Всемирно известная компания по производству бытовой техники «Whirlpool» в1999 году не имела успеха среди потребителей бытовой техники. Тогда Дэйв Уайтвем (Dave Whitwam), в последующем президент компании, придумал девиз для своей команды руководителей: «Изменив догмам управления, удовлетворим желания потребителей». С самого начала стало ясно, что цель Уайтвема «инновации везде и от каждого» потребует коренных изменений в процессах управления компанией для увеличения эффективности деятельности.

Назначенная первым координатором инноваций компании «Whirlpool» вице-президент корпорации Нэнси Шнайдер (Nancy Snyder) в течение пяти лет со своей командой работала в целях пересмотра процессов управления компании.

Основные задачи изменения включали:

· сделать внедрение инноваций центральным вопросом программы «Whirlpool» по развитию лидеров;

· выделять существенную долю ежегодных инвестиций на инновационные проекты;

· обеспечить инновационность каждого проекта развития товара;

· подготовить более 600 руководителей инновационных проектов;

· осуществить регистрацию каждого служащего в онлайн-курсе по инновациям в сфере бизнеса;

· включить оценку инноваций в долгосрочный план вознаграждения топ-менеджеров;

· предусмотреть дополнительное время на ежеквартальных совещаниях для обсуждения инновационной работы каждого подразделения компании;

· создать Интернет-портал, который даст доступ сотрудникам «Whirlpool» к справочнику инновационных инструментов и информации, касающейся ключевых инноваций компании;

· создать метрические системы для отслеживания инновационных затрат на производство (количество технических часов, посвященных инновационным проектам), инновационной производительности (количество новых идей, составляющих основу инноваций компании) и выпускаемой продукции (получение ценового преимущества в результате предоставления отличающихся товаров и повышения лояльности потребителей).

Компания не сделала эти изменения в одночасье, было много ошибок и неудач. Перевод новой идеи управления (такой как «инновации везде и от каждого») в новые и глубокие методы управления требует продолжительных и разнообразных попыток, но и плата за это будет соответствующей. Нынешний руководитель «Whirlpool» Джеф Феттиг (Jeff Fettig) уверен, что в 2007 году программа инноваций принесет дополнительную прибыль в размере 500 миллионов долларов.