Управление персоналом организации (стр. 8 )

4. Сведения об образовании в обратной значимости (учебные заведения, специальности, дополнительное образование, приобретенные навыки).

5. Дополнительная информация (знание языков, компьютера, наличие водительских прав, членство в общественных организациях, публикации, изобретения; особенности характера, важные для работы; фамилии тех, кто может дать рекомендации).

Резюме должно быть четким, конкретным, кратким, иметь объем не более одной страницы формата А4 (больший свидетельствует о недостаточной избирательности и неумении составлять документы).

В то же время отсутствие стандартной формы такого документа затрудняет сопоставление кандидатов, допускает возможность намеренно или случайно опустить важную информацию.

Претенденты, предлагающие свои услуги лично, заполняют заявление и вербовочную анкету (в нашей стране до сих пор это, как правило, обычный листок по учету кадров).

В западных фирмах заявление чаше всего имеет форму стандартного бланка, включающего сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. В нем также содержится обязательство хорошо работать, добросовестно выполнять служебные обязанности.

Идеальное заявление является серьезным деловым письмом и одновременно сжатым пакетом продажи собственного дела.

Вербовочная анкета, с которой часто совмещается заявление, содержит вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, об интересах, опыте предпринимательства, преподавания, о научной деятельности, участии в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о личности претендента.

Примерная схема вербовочной анкеты:

1. Должность, на которую претендует субъект

2. Готовность приступить к работе

3. Личные сведения

4. Адрес

5. Ограничения по здоровью

6. Служба в Вооруженных силах

7. Образование

8. Дополнительное образование

9. Опыт работы (адрес фирм, руководители)

10. Желаемый оклад

11. Согласие на запрос (если нет - причины)

12. Работа в общественных организациях

13. Опыт и навыки, делающие возможность работы в данной организации

14. Судимости

15. Перечень качеств, необходимых работникам для выполнения обязанностей.

Специальные анкеты создаются крупными фирмами с большим числом работников и частыми акциями по массовому набору кадров.

По результатам изучения такого рода анкеты претендента можно приглашать на собеседование. Делают это как можно быстрее, пока человек не передумал (то же относится и к сообщению о найме после него). Приглашение может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к приглашению схему расположения офиса организации и кадровой службы.

5.3. Планирование и прогнозирование потребности в персонале. Методы кадрового планирования.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

· Действующий персонал;

· Новички;

· Потенциальные сотрудники;

· Персонал, покинувший организацию.

Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами.

Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.

Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.

Важным является также подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное.

Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования.

Итак, кадровое планирование[16] - это целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных - новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия.

Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т. д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме.

В кадровом планировании следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

· обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т. п.);

· анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

· определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

· расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

· сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

· планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

При количественном планировании используются следующие методы:

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.

Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

Статистический метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Тема 6. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

6.1. Основные элементы технологии управления персоналом

6.2. Наем, отбор и прием персонала

6.3. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала: сущность и виды.

6.1. Основные элементы технологии управления персоналом.

К основным элементам технологии управления персоналом можно отнести:

· кадровое планирование,

· набор кадров,

· их отбор,

· определение заработной платы и льгот,

· профориентация и адаптация, обучение и оценка деятельности,

· подготовка резерва и управление развитием,

· служебное повышение, понижение, перевод или увольнение.

Рисунок 5. Основные элементы технологии управления персоналом.

Кадровое планирование является составной частью управления организацией в целом и предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров. Оно призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих работников. Эта работа должна проводиться по всем категориям специальностей – производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие кадровые факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сфер деятельности организации. Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников.

Отбор кадров обычно проводится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать рекомендуется человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

В целом решение о выборе принимается на основе таких факторов, как образование кандидата, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества.

Определение заработной платы и льгот – важный элемент системы управления персоналом организации. Вознаграждения влияют на решение людей о поступлении на работу, трудовую дисциплину, производственную отдачу и т. д.

Структура заработной платы производственников определяется на основе анализа уровня заработной платы и ее соотношения с производительностью и прибыльностью организации.

Структура вознаграждения управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой заработной платы в нее часто входят различные льготы, схемы участия и прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организации предоставляют своим работникам дополнительные льготы (оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, детские учреждения и др.)

Профессиональная ориентация и адаптация персонала существенным образом способствует повышению производительности труда. Обычно организация использует различные способы, как официальные, так и неофициальные, для того, чтобы ввести человека в свой коллектив.

Обучение кадров направлено, прежде всего, на повышение производительности труда и повышение качества трудовых ресурсов.

Обучение проводится:

· при поступлении человека в организацию;

· при назначении работника на новую должность;

· при выяснении, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения работы.

Оценка трудовой деятельности направлено для определения степени эффективности труда работников организации.

Оценка труда персонала проводится для принятия административных решений:

· продвижение по службе;

· понижение в должности (если работник не справляется со своими обязанностями и ли в целях наказания);

· перевод работника (для расширение опыта работника или если работник уже не справляется со своими обязанностями);

· увольнение.

Подготовка руководящих кадров в организации направлена на то, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации и способствовать профессиональному росту менеджеров и создавать предпосылки для успешной карьеры.

6.2. Наем и отбор персонала.

Исходный этап в процессе управления персоналом – наем и набор кадров. От того, как организован наем, проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Когда организации необходимо принять работников, возникают два вопроса:

· где искать потенциальных работников (источники)

· как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Имеются два возможных источника набора:

· внутренний (из работников предприятия) и

· внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Существуют как достоинства, так и недостатки каждого из этих источников набора (таблица 2).

Таблица 6.

Сравнительный анализ источников набора персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
внутренний	· Работники видят пример реализованных возможностей коллеги по работе. · Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» работников. · Компания знает достоинства и недостатки работника. · Сокращение затрат на наем персонала.	· Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников · Семейственность, которая может привести к застою в проявлении новых идей и изобретательской мысли · Негативное отношение к сотруднику со стороны его бывших коллег
внешний	· Выбор из большого числа кандидатов · Появление новых идей и приемов в работе · Незначительная угроза возникновения интриг внутри предприятия	· Длительный период привыкания нового сотрудника · Ухудшение внутреннего микроклимата среди давно работающих сотрудников · Рабочие возможности новых сотрудников не известны

Источниками найма могут быть:

1. Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

2. Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз, заносится в картотеку (или бланк данных о внешних кандидатах.

3. Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу.

4. Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

5. Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов.

6. Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления – получить эффективный результат с минимально возможными затратами.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаем продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма.

Отбор персонала – это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора, и удовлетворения стремления бузующего работника получить должность, чтобы реализовать свои способности и возможности.

В небольших организациях, где нет службы персонала, решение по отбору принимает линейный менеджер. В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

В функции менеджеров по найму (по управлению персоналом) входят:

· выбор критериев отбора;

· утверждение критериев отбора;

· отборочная беседа;

· работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

· беседа по поводу принятия на работу;

· проведение тестов;

· конечное решение при отборе.

Традиционный подход к отбору персонала предусматривает отборочное собеседование (интервью) с претендентом, которое проводит менеджер и принимает решение, руководствуясь своей интуицией и рекомендацией вышестоящего начальника.

Отборочное собеседование не является идеальным методом, несмотря на широкое его распространение.

Основной целью отборочного собеседования (некоторые авторы применяют термин «интервью») является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

Для повышения качества отбора применяют многоступенчатые технологии, которые состоят из нескольких ступеней и предусматривают последовательное использование нескольких методов отбора. На каждой ступени часть претендентов отсеивается. Претендент сам может в любой момент отказаться от испытаний.

Практикуют использование следующих методов:

· отборочную беседу,

· анализ заявления (резюме),

· результатов медицинских проверок и других доступных материалов о претенденте,

· тесты,

· разбор конкретных ситуаций,

· деловые игры и т. д.

Типичный многоступенчатый отбор представлена на рис.4.