Управление персоналом организации (стр. 3 )

2. Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать т. к. единственным источником, преимуществом на рынке являются знания и способность работником их изобретать.

3. Неразрывная связь стратегии развития предприятия и стратегии управления персоналом. В зависимости от типа компании, организация может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной организации проводят гибкий маркетинг на рынке (модель Портера-Лоулера[7]).

4. Развитие организационной культуры. Ставится задача – достичь высочайших результатов через деятельность ординарных людей. (Ориентация на общие цели, на коллективные ценности, выявление и поддержка харизматических лидеров.)

5. Японизация методов управления персоналом. Широко распространяется в мире после успеха крупнейших японских компаний, достигается за счет минимизации уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции.

6. УП – стратегическая функция т. к. предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества трудовой деятельности, создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом на основе 4-х главных аспектов:

· Влияние работника и способы воздействия на него;

· Процедура движения работника на фирме;

· Система вознаграждения;

· Организация рабочего места.

Предложенные направления в работе с персоналом концентрируют опыт работы успешных компаний и современные концепции управления персоналом.

2.4. Методы управления персоналом.

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов построения системы управления персоналом в комплексе[8]. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, а также обоснования, построения и реализации новой системы (см. Табл. 1).

Таблица 1

Методы изучения состояния системы

управления персоналом организации

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы построения	Методы обоснования	Методы внедрения
· Самообследование · Интервьюирование, беседа · Активное наблюдение рабочего дня · Моментные наблюдения · Анкетирование · Изучение документов · Функционально-стоимостного анализа	· Системный анализ · Экономический анализ · Декомпозиция · Последовательной подстановки · Сравнений · Динамический · Структуризации целей · Экспертно –аналитический · Нормативный · Параметрический · Моделирования · Функционально-стоимостного анализа · Главных компонент · Балансовый · Корреляционный · Регрессионный анализ · Опытный · Матричный	· Системный подход · Аналогий · Экспертно-аналитический · Параметрический · Блочный · Моделирования · Функционально-стоимостного анализа · Структуризации целей · Опытный · Творческих совещаний · Коллективного блокнота · Контрольных вопросов · · Морфологический анализ	· Аналогий · Сравнений · Нормативный · Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта · Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов · Функционально-стоимостного анализа	· Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления · Материальное и моральное стимулирование нововведений · Привлечение общественных организаций · Функционально-стоимостного анализа

О сущности методов построения системы управления персоналом поговорим подробнее.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее элементов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих элементов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимосвязь, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда точен и объективен в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессионный анализ - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат данного анализа довольно сложен и подробно рассмотрен в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Этот метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, выдвигают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель этого метода - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с их последующей коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна содержать подсказку, что и как следует предпринять для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего - 108 вариантов.

Морфологический анализ – это средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой из них построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу, используемую для нахождения оптимального решения. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы или отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе работы для достижения целей организации.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения как:

· осознанная необходимость дисциплины труда;

· чувство долга;

· стремление человека работать в данной организации.

Эти методы оказывают прямое влияние на работника для обязательного выполнения предусмотренных действий. Они должны соответствовать правовым нормам, действующим на определенном уровне управления.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Они влияют на экономические интересы работника путем материальной заинтересованности отдельных работников или их групп.

Социально-психологические методы управления, в свою очередь, направлены на убеждение работников лучше выполнять работу, основанные на использовании социальных механизмов (взаимоотношения в коллективе, социальные потребности).

Все виды методов управления персоналом взаимосвязаны.

Тема 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Организационное проектирование системы управления персоналом: понятие, стадии и этапы.

3.2. Цели и функции системы управления персоналом

3.3. Организационная структура системы управления персоналом

3.1. Организационное проектирование системы управления персоналом: понятие, стадии и этапы.

Менеджеры в организации образуют так называемый управленческий персонал - аппарат управления.

Содержание труда руководителей включает следующие задачи:

· определение целей и задач коллектива;

· управление ресурсами: денежными, человеческими, информационными и др.;

· работу с информацией, необходимой для принятия решений;

· принятие решений;

· осуществление координации совместных действий внутри коллектива и за его пределами.

Все виды деятельности менеджеров объединяются по признаку однородности в три группы: межличностные контакты, работа с информацией и принятие решений (рис. 2).

Рис. 2. Роли менеджера в организации

В межличностных контактах руководитель выступает, прежде всего, как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее флагом. В этой роли на руководителя возлагаются обязанности по выполнению церемониалов, посещению разных социальных мероприятий и т. д.

Очень важна роль менеджера как лидера, то есть человека, оказывающего влияние на других работников организации.

Руководитель-лидер способен мотивировать и активизировать коллектив для наиболее эффективного достижения целей.

Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами (потребители, менеджеры из других организаций, официальные правительственные лица и т. д.). Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные переговоры, личные контакты и пр.

Информационные роли руководителей пронизывают процессы их межличностных контактов. Роль приемников информации характеризует руководителей как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления коллективом и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной, устной, внутренней и внешней.

Роль распространителей информации означает, что менеджеры распространяют информацию по тем каналам связи, которые обеспечивают достижение целей и решение задач коллектива. В частности, они передают информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.

Третья информационная роль заключается в том, что менеджеры выступают как представители организации (коллектива), передающие информацию о планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.

Группа ролей, связанных с принятием решений, включает предпринимательское поведение менеджеров.

В роли предпринимателей менеджерам нередко приходиться принимать решения, связанные с началом новых проектов. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.

В качестве устраняющих помехи менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, предотвращая разрастание небольших проблем в крупные.

Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограниченны, и надо принимать компромиссные решения. Необходимо установить приоритеты, то есть те виды работ, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.

Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из других компаний.

Содержание всех ролей показывает, что управленческий персонал - это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития.

Выделяют три категории управленческих работников:

· руководители;

· специалисты;

· служащие.

С позиций технологии процесса управления задачи руководителя сводятся, прежде всего, к принятию решений и организации их практической реализации.

Специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, обеспечивая их обоснованность и соответствие требованиям.

Служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса: сбором, передачей, обработкой, хранением и обновлением информации.

Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.

В любом процессе принятия решений можно выделить две главные составляющие:

1. Формулирование проблемы или неиспользованной возможности, предполагающее:

· сбор необходимой информации;

· разработку критериев, по которым оцениваются ожидаемые результаты;

· диагностику причин и взаимосвязи между факторами, оказывающими влияние на проблему.

2. Решение, включающее разработку вариантов (альтернатив), выбор предпочтительного решения, реализацию выбранного курса действий и мониторинг ситуации для отслеживания и корректировки хода реализации решения.

Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений.

Менеджеры и руководители принимают самые разные по своему содержанию и значению решения.

Высшее руководство организации принимает решения, связанные с установлением целей и стратегии развития, утверждением ассортимента выпускаемой продукции, организацией деятельности аппарата управления компании в целом, с размещением новых подразделений и т. д.

Менеджеры среднего и низового уровней принимают решения, касающиеся плана производства продукции, подбора и расстановки кадров, распределения между работниками премиальных выплат и т. п.

Решения могут приниматься как индивидуально, так и группами субъектов. Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества. Такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Однако индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок. Это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, специализированных знаний.

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы.

Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.

Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для эффективного взаимодействия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требуют времени. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, следовательно, увеличивается время выработки решения. (Практика показала, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи человек). Отрицательным фактором является и то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации. В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.

Выбор группового или индивидуального подхода к принятию решений зависит от ситуации и возможностей формирования многофункциональных групп.

Практика свидетельствует, что не все работники организации стремятся принимать участие в процессе принятия решений. В зависимости от степени участия персонала организации в процессе принятия решений выделяют пять подходов:

· Решение принимается индивидуально на основе знаний и информации, доступной для лица, принимающего решение.

· Решение принимается индивидуально на основе информации, полученной от подчиненных.

· Решение принимается индивидуально после персональных консультаций с подчиненными и заслушивания их советов и предложений по поводу проблемы.

· Решение принимается индивидуально после консультации с группой сотрудников (подчиненных), которые предлагают разные варианты решений.