Организация работы с резервом кадров в органах МЧС России (стр. 10 )

С помощью методики «Стиль мышления» в системе ГПС обследован 201 руководитель (начальники управления, начальники отделов и их заместители) в 27 территориальных органах управления ГПС. Средний возраст обследованных - 44 года, средний стаж в должности - 5 лет, образование высшее.

Нами показано, что руководителям территориальных органов управлений ГПС свойственны различные стили мышления, как чистые (одноглавые), так и смешанные (дву-и трехглавые). В наибольшей степени у них проявляются: аналитический, аналитико-реалистический (сокращенно А-Р или Р-А) и аналитико-идеалистический (А-И или И-А) стили мышления. Смешанные стили предполагают представленность в мышлении его носителя особенностей того и другого стиля.

Краткая характеристика аналитического стиля мышления10

10 Характеристики других стилей мышления представлены ниже.

Представителей аналитического стиля отличает логическая, методичная и тщательная манера решения проблем. Прежде чем принять решение, они разрабатывают подробный план и стараются собрать как можно больше информации. Аналитики хуже других переносят неизвестность и неопределенность. Они склонны видеть мир логичным, упорядоченным и предсказуемым; уважают авторитеты, не любят менять свои взгляды и пристрастия.

Положительными сторонами аналитического стиля являются сконцентрированность на плане и методе, искусность в планировании и построении моделей.

Недостатки стиля: его носитель может проявлять безразличие к человеческим ценностям и внутреннему миру другого человека; грешить пристрастием к излишне подробному планированию и анализу; слишком упорно добиваться предсказуемости; проявлять негибкость и сверхосторожность.

Чтобы лучше понять проявление аналитического стиля в реальной деятельности, конкретизировать его, представим типичные задачи, для решения которых аналитический стиль мышления подходит как нельзя лучше.

1. Систематизация данных: составление картотек, файлов, библиографии и т. п. в точном соответствии с существующими стандартами.

2. Планирование: составление на основе достаточно абстрактных идей детально разработанных планов, сетевых графиков, технико-экономических обоснований научных и инженерных проектов, заявок на финансирование и пр.

3. Подготовка справочной и отчетной документации: составление финансовых, статистических, научных отчетов, справок о работе комиссий и т. д.

4. Контроль и коррекция: проведение ревизий, вычитывание и сверка готовящихся к печати материалов.

5. Нормирование: составление должностных инструкций, нормативных актов и другой аналогичной документации.

6. Максимизация: поиск наилучшего решения на основе сравнительного анализа полной группы вариантов при условии использования объективных, допускающих числовое выражение критериев.

7. Вспомогательные мероприятия по обеспечению надежности. Их спектр весьма широк: от подписания четким почерком корреспонденции до непреклонных требований соблюдения сотрудниками техники безопасности.

Эффективное решение перечисленных задач требует применения стратегий, умений и навыков Аналитика: основательности, методичности, структурированного планомерного анализа данных, последовательности и т. д.

Исходя из специфики деятельности в ГПН, можно сказать, что стратегии, подходы аналитического стиля мышления соответствуют сложившимся профессиональным требованиям, предъявляемым к управленческой деятельности в ГПН.

Неразвитые от природы стили мышления можно развивать. Рекомендации по развитию отдельных стилей мышления предлагаются в книге и .

3. Методика К.Л. Вилсона «Цикл управленческих умений» (Wilson C. L. The Survey of Management Practices, 1973). На основе анализа применения психологических методик в практике работы с резервом кадров ГПС (см. п. 3.2) можно утверждать, что данная методика не используется психологической службой ГПС. При этом она обладает рядом достоинств. Структура выделенных автором умений совпадает по главным направлениям с умениями, приведенными в работах многих специалистов в области менеджмента. Одним из основных аргументов, определившим выбор этой методики, является возможность психологического анализа соотношения экспертных и самооценочных профилей менеджерских умений, что может служить базой для последующей коррекционной работы психолога с кандидатом, выдвинутым на руководящую должность.

Опросник содержит 23 шкалы (145 вопросов) (см. прил. 4), одиннадцать из которых составляют задачи в шести фазах цикла функций управления, четыре направлены на выявление взаимоотношений между руководителем и коллективом, а остальные восемь характеризуют психологический климат в группе. Опросник адаптирован11.

11  Психодиагностика организации и персонала. - СПб.: Речь, 2003. - Сс.

Цель методики - составить список сильных и слабых сторон руководителя; определить, какое влияние оказывают эти стороны на успешность менеджера в управлении работой и людьми, которые находятся у него в подчинении; составить план достижения баланса умений; помочь руководителю научиться использовать его сильные стороны и распознавать те умения, которые необходимо улучшить. Таким образом, методика представляет собой комплексный подход к проблеме руководства.

Шкала, с которой сравниваются полученные оценки, традиционно включает в себя низкие, ниже среднего, средние, выше среднего и высокие оценки. Границы зон отклонения от статусных средних:

Мстат равен -1,65 и Мстат равен +1,65, что соответствует +34 % и +45 % от количества аттестуемых в статусной должностной группе. Можно соответственно этому выделить код зоны развития каждого качества аттестуемого в соответствии с установленными зонами соответствия (табл. 2).

Методика разработана на основе его концепции «Цикл функций управления».

Таблица 2

Зоны соответствия

Параметры	Оценки
низкие	ниже среднего	средние	выше среднего	высокие
Ст. откл.	-1,65	-	Мстат	+	+1,65
Баллы	1	2	3	4	5	5	6	7	8	9

Успешность руководителя складывается из двух одинаково важных умений: умения управлять людьми и умения достигать рабочей цели. Эти два умения в идеале должны быть уравновешены и существовать в связанной цепи умений менеджера. Эффективность деятельности менеджера соответственно зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса.

Эту непрерывность, целостность и завершенность называет балансом, который обеспечивается путем выполнения менеджером определенных функций. Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей задачи возможно только при успешном завершении предшествующих. Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение их всех может привести к эффективному управлению рабочим процессом и людьми.

Таким образом, деятельность менеджера состоит из серий задач. Хотя они различаются в зависимости от ситуации, природа всех задач в управлении одинаковая. Основные шаги, или поведенческие акты (действия), постоянно повторяются. Эти повторяющиеся действия определяются понятием «Цикл управленческих умений».

выделяет шесть последовательных фаз деятельности менеджера, из которых состоит цикл функций управления: Фаза I. Разъяснение целей и указание их значимости - Фаза II. Планирование, решение проблем - Фаза III. Создание необходимых условий - Фаза IV. Обеспечение обратной связи - Фаза V. Контроль -Фаза VI Поощрение.

Сначала менеджер определяет цель (фаза I), в противном случае он бездействует и «топчется на месте». Людям необходимо знание основных целей. Если их нет, то мотивация подчиненных будет низкой.

Когда есть цель, руководитель может составить план ее достижения (фаза II).

Для того чтобы воплотить этот план в жизнь, менеджер должен проинструктировать подчиненных, что и как они должны делать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана путем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучения, временем, инструментами и т. п.(фаза III).

В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком этапе выполнения работа находится и насколько успешно она продвигается (фаза IV).

Если же не наблюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести изменения в рабочий процесс с помощью усиленного контроля (фаза V), вплоть до изменения планов, ресурсов и даже целей.

И, наконец, когда работа выполнена, менеджер должен поощрить подчиненных (фаза VI).

Каждая из шести фаз включает в себя задачи, которые необходимо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию.

На основе представленной концепции разработан опросник, в котором 11 из 23 шкал полностью описывают «Цикл управленческих умений»:

Фаза I. А. Разъяснение целей и задач.

Фаза II. В. Взаимоотношения с подчиненными.

C. Тщательное планирование рабочего процесса.

D. Компетенция менеджера.

Фаза III. Е. Обеспечение необходимыми условиями работы.

Фаза IV. F. Обратная связь.

Фаза V. G. Контроль времени.

Н. Контроль деталей.

I. Мотивация цели (давление на подчиненных).

J. Делегирование полномочий.

Фаза VI. К. Поощрение за хорошо выполненную работу.

Опросник «Цикл управленческих умений» позволяет получить информацию о работе руководителя не только от самого руководителя, но и от его коллег, начальников и подчиненных. Опыт работы по оценке менеджерских качеств показывает, что подчиненные обладают наибольшей проницательностью в оценке управленческих умений и личностных качеств. Это вполне логично, так как они работают с руководителем ежедневно. Очень важно, чтобы руководитель понимал это и учитывал мнение подчиненных в самых разных ситуациях.

Планирование совершенствования менеджерских умений связано с эффективной работой с наставником. Им может быть руководитель или человек, которому менеджер доверяет. Цель общения с этим человеком заключается в том, чтобы обсудить результаты исследования и разработать план работы.

В табл. 3 представлены результаты по оценкам менеджеров в отечественной организации.

Таблица 3

Самооценка менеджеров и оценки экспертов (14 менеджеров, по два эксперта на руководителя)

№ п/п	Шкала опросника	Название шкалы опросника	Средняя оценка экспертов	Стандартное отклонение	Средняя оценка самих менеджеров	Стандартное отклонение
1	А	Разъяснение целей и задач	4,77	0,54	5,11	0,54
2	В	Взаимоотношения с подчиненными	4,55	0,60	4,81	1,12
3	С	Тщательное планирование рабочего процесса	5,63	0,73	5,99	0,65
4	D	Компетенция менеджера	5,67	0,51	5,80	0,66
5	Е	Обеспечение необходимыми условиями работы	5,35*	0,42	5,94*	0,52
6	F	Обратная связь	4,50	0,45	4,89	0,83
7	G	Контроль времени	5,62	0,42	6,07	0,67
8	Н	Контроль деталей	5,46	0,62	5,66	0,80
9	I	Мотивация цели	4,48	0,70	5,07	0,99
10	J	Делегирование полномочий	3,81	0,88	3,62	1,57
11	К	Поощрение за хорошо выполненную работу	4,77*	0,35	5,46*	0,35
12	L	Ориентация на людей	5,40	0,61	5,54	1,13
13	М	Создание команды	5,64*	0,59	6,22*	0,45
14	N	Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных	4,78*	0,51	5,46*	0,40
15	O	Доверие подчиненных	5,65	0,54	5,83	0,30
16	Р	Включенность в работу	4,10	0,75	4,24	1,01
17	Q	Профессиональная компетентность подчиненных	4,86	0,58	4,99	0,98
18	R	Сплоченность группы	5,25	0,54	5,22	0,78
19	S	Благоприятные условия для должностного роста	3,40	0,66	3,69	1,35
20	T	Уровень напряженности	3,64	0,75	3,38	0,87
21	U	Отношение к людям	3,53	0,58	3,90	1,20
22	V	Климат	4,08	0,63	4,33	1,10
23	W	Качество работы	4,88	0,55	5,20	1,12

Предложение данного комплекса методик не исключает право психолога применять в своей работе с резервом выдвижения на должность начальника Управления ГПН ГУ МЧС России по субъекту Российской Федерации дополнительные методики.