Оглавление (стр. 8 )

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

– третья часть варьируется в зависимости от результатов работы за прошедший месяц. Соответственно, чем больше работник сделал, тем больше он и получил. Опыт показывает, что третью часть лучше рассчитывать в зависимости от KPI сотрудника: Поясните, что это и зачем это.

· коэффициент аттестации определяется на период до следующей аттестации руководителем работника в соответствии с качеством его работы во время испытательного срока и составляет:

0,75 – если результат аттестации «отлично».

0,5 – если результат аттестации «хорошо».

0,3 – если результат аттестации «удовлетворительно».

· коэффициент выполнения плана – ежемесячно. При выполнении или перевыполнении плана на определенное количество процентов, оклад будет умножаться на определенный коэффициент, размер которого задан в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Коэффициент выполнения плана кого? чего?

Выполнение плана, %	120	115	110	105	100
Коэффициент	1,4	1,2	1,0	0,8	0,6

Порядок формирования переменной части должен быть индивидуален по каждой должности.

Таким образом, данный способ начисления заработной платы имеет следующие преимущества:

– работникам гарантирован некий необходимый минимум, стабильность зарплаты;

– всегда положительно оценивается сотрудниками обязанности по обучению нового персонала чаще всего ложатся именно на работников со стажем, что требует поощрения;

– наличие надбавки за стаж влияет, пусть и косвенно, на текучесть кадров;

– переменная часть зарплаты позволяет мотивировать сотрудника, ведь наблюдается прямая связь между объемом работ и оплатой труда.

Помимо этого, необходимо поддерживать и такой нематериальный стимул, положительно влияющий на социально-трудовой климат в коллективе и мотивацию рабочих подразделений в целом, как соревнование за звание «Лучший работник месяца», которая может быть осуществлена в фиксированной сумме – 1000 руб.

Кроме того, в связи с тем, что текучесть рабочих достаточно высокая, необходимо ввести доплаты за наставничество, т. к. в «Новосибирский кабельный завод» принято, что работник, за которым закреплен вновь пришедший сотрудник, не получает за это никакой оплаты. Однако, наставничество должно обязательно мотивироваться материально, поскольку от этого зависит продолжительность адаптационного периода и уровень квалификации принятого работника. Наставничество нужно для того, чтобы:

· повысить качество подготовки и квалификации персонала;

· развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

· сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

· предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

·  снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг – важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Можно установить поощрение наставников почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник». Сетка размера оплаты может быть сформирована следующим образом:

· если стажер успешно проходит адаптационный период, наставник должен получать полную сумму установленного ему денежного вознаграждения;

· если стажер не прошел адаптационный период по причинам, не зависящим от работы наставника, то наставник должен получить компенсацию за проделанную работу в размере до 50% суммы установленного ему денежного вознаграждения;

· если же стажер не прошел адаптационный период по причине неудовлетворительной работы наставника, то последнему компенсация может быть не выплачена.

Однако, прежде чем наставник получит материальное вознаграждение, необходимо проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок.

Для устранения причин увольнения, связанных с неудовлетворенностью оплаты труда, необходимо:

· своевременно и правильно информировать сотрудников о смене оплаты труда;

· установив определенную систему начисления, строго придерживаться ее;

· оценка труда должна быть «прозрачной» и принципы расчета обязательно должны быть доведены до каждого сотрудника.

Зная точно о способах начисления заработной платы и имея твердую уверенность в ее получении, сотрудники будут весьма заинтересованы в продаже как можно большего количества товара.

Таким образом, схема начисления заработной платы будет следующей:

это уже что-то другое? Расскажите при встрече!

Заработная плата = ставка + коэффициент аттестации + коэффициент выполнения плана +% за выслугу лет + доплата за наставничество + доплата за звание «Лучший работник месяца»

Сведем все предложения в таблицу 3.3 и покажем изменения оплаты труда «лучшего» работника, проработавшего в коллективе 3 года, прошедшего аттестацию на «отлично» и обучившего вновь прибывшего работника на «отлично», по сравнению с заработной платой до внедрения предложенной схемы.

Таблица 3.3

Сравнительная характеристика начисления заработной платы работника до и после внедрения мероприятий где? когда?

Заработная плата	До внедрения	После внедрения
Основная часть	6000	6000

Окончание табл. 3.3

Переменная часть	25% от оклада	1500	-
k1	-	2700
k2	-	3600
Доплата за звание «Лучший работник месяца»	500	-	500
Доплата за выслугу лет	10% от оклада		360
Доплата за наставничество	½ МРОТ	-	2165
Итого	-	7500	15325

Почему появился 4-й столбец?

Данные таблицы наглядно показывают, как увеличилась заработная плата работника: вдвое, что является мощным стимулом к повышению результатов их труда.

Важно отметить, что все изменения, связанные с системой оплаты труда должны быть сформированы совместно с бухгалтерией и утверждены директором предприятия.

Неудовлетворительные условия труда также присутствовали в ответах при анкетировании и большинство из опрошенных отметили отсутствие зоны отдыха сотрудников.

Труд работника производства сопряжен с моральной и физической нагрузкой, 12-часовая смена, запрет на сидение в производственном зале – все это выматывает, поэтому психологическая разгрузка или просто зона отдыха работникам производства просто необходима.

Исследования показывают, что кратковременный отдых в комнате психологической разгрузки, в среднем, на 25% продуктивнее равного по времени отдыха в обычных условиях. Небольшое уменьшение рабочего времени из-за отвлечения работников на сеансы компенсируется повышением у них работоспособности, внимания, скорости реакции и созданием бодрого настроения.

Средства и усилия, потраченные на техническое оснащение и обустройство рабочих мест, производственную эстетику, облагораживание рабочего быта, создание предпосылок для хорошего отдыха и психологической разгрузки в перерывах во время трудового дня, окупятся ростом производительности труда, повышением качества работы и, соответственно, увеличением прибыли предприятия.

С целью повышения мотивации сотрудников к работе в организации, а также с целью снижения текучести кадров целесообразно разработать и активно использовать ротацию кадров: организацию переводов и перемещений персонала внутри компании на новые для него рабочие места на регулярной и формализованной основе. Ротация кадров наиболее эффективна для молодого персонала компании, что и имеет место в организации. Это объясняется тем, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей гораздо выше.

Чтобы работники с ценным опытом не уходили к конкурентам, стоит создать в организации понятную систему должностного продвижения, возможность карьерного роста сотрудников в рамках компании. Но, поскольку всех сотрудников переместить с помощью ротации невозможно, поэтому в некоторых случаях целесообразно выстроить искусственную «карьерную лестницу», например, в рамках одного отдела выделить следующие должности: младший специалист, специалист 2 категории, специалист 1 категории, ведущий специалист и т. д. При этом карьерная лестница должна быть формализована в соответствующих документах, в которых четко прописано, на основании каких достижений: стаж работы, успешно выполненные планы и др., происходит перемещение сотрудника. При этом его функциональные обязанности могут и не меняться.

Ротация кадров позволит сотруднику расширить его профессиональные знания, даст возможность дальнейшего развития, а также позволит решить одну из основных проблем современных работодателей: высокую текучесть высококвалифицированных кадров.

Отметим и еще один позитивный момент ротации: перемещение специалиста горизонтально или вертикально позволяет выявить те его достоинства или недостатки, которые явно не видны на его текущем месте работы. К примеру, стажировка кладовщика в должности заведующего складом может выявить наличие или отсутствие управленческих и лидерских качеств, способность принимать решения не только за себя, но и за весь отдел. Перемещение рядовых специалистов на «соседние» должности может повысить эффективность работы отдела и т. д.

Таким образом, ротация кадров должна являться частью выстроенной системы мотивации персонала компании. Только в этом случае эффект от ее внедрения и активного применения будет ярко выражен и заметен, однако необходимо обязательно отслеживать результаты ее выполнения.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат.

Возможные варианты нематериальных инструментов мотивации, которые может предложить компания, отражены в Приложении 3.

В целях качественного обслуживания покупателей, руководству следует регулярно проводить внутрифирменное обучение сотрудников, при этом как приглашая для этого сторонних специалистов, так и привлекая своих сотрудников.

В первую очередь, необходимо уделять внимание обучению торгового персонала, а также работников производства. Для обучения работника по типовым программам целесообразно использовать ресурс внутреннего тренера. Поэтому при приеме на работу, кроме стажировки, для них можно организовать так называемый «Курс молодого бойца».

Для обучения сотрудников из других отделов каким-то узким специальным знаниям, не требующих поголовного обучения, лучше использовать ресурс внешних провайдеров. Посылать таких сотрудников на открытые тренинги по заранее составленному на год плану обучения, а далее использовать систему каскадного обучения.

В систему каскадного обучения будет входить следующее:

· прошедшие обучение сотрудники делают семинар и рассказывают о пройденном на открытом тренинге материале и полученных навыках всем заинтересованным сотрудникам внутри компании;

· раздаточные материалы открытых тренингов помещаются во внутреннюю библиотеку компании и находятся в свободном доступе для заинтересованных сотрудников.

Таким образом, достигается экономия денежных средств; достаточно широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных навыков; выработка у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников навыков преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как внутренних преподавателей.

Для обучения руководителей отделов лучше использовать ресурс внешних провайдеров обучения, так как они вряд ли пойдут учиться к внутреннему тренеру.

Наиболее приемлемой является цифра, использующаяся на повышение квалификации и обучение сотрудников от 1 до 2% от ФОТ за год.

Здесь стоит отметить и систему ежегодной аттестации, что является важным моментом в поддержке системы обучения, мотивации, роста и развития сотрудников, т. к. успехи в обучении, освоенные приемы и навыки работы являются одним из блоков аттестации и влияют на результат прохождения аттестации.

Для успешной деятельности любой организации важно, чтобы в ней трудились высококвалифицированные специалисты. В целях повышения профессионального уровня руководство направляет своих сотрудников на учебу. Для компании это хороший способ повысить лояльность сотрудников с пользой для себя, а сотрудникам улучшить свои знания и навыки.

Так, бухгалтер «Новосибирский кабельный завод» на данном предприятии работает уже 1 год, а главный бухгалтер через 3 года уходит на пенсию, поэтому компания заинтересована в получении сотрудником высшего образования. В данном случае обязательным будет являться условие об обязанности работать или отработать определенное время после обучения в организации.

Оптимальным является соотношение 70% – компания, 30% – сотрудник, в этом случае можно предложить схему оплаты обучения частями. То есть после обучения сотруднику компенсируются затраты при условии, что если после обучения он отработал один год в компании, то ему оплачивается 50 процентов, если два-то и все 100. В противном случае работник должен будет выплатить компании средства, вложенные в его обучение, в полном размере.

Помимо материального стимулирования в «Новосибирский кабельный завод» рекомендуется вести работу по улучшению морально-психологического климата. На основе проведенных исследований были разработаны следующие рекомендации для директора «Новосибирский кабельный завод», направленные на нормализацию морально-психологического климата в коллективе:

· вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;

· уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;

· знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;

· уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;

· уметь всегда поддерживать своих подчиненных в каких-либо начинаниях;

· уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

· изучить и использовать при работе с подчиненными методы внушения и убеждения;

· объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания;

· в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, по возможности придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;

· быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться.

Выводы я не поняла! Что-то несистематизированное, неконкретное! Про демократический стиль и про требовательность к окружающим и совершенствование по тексту раздела ничего не было! Откуда появилось?

Доработайте раздел и выводы. выводы по объему не более 0,5 страницы!

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Поскольку «Новосибирский кабельный завод» небольшая организация, предполагается, что при эффективном использовании предложенных мероприятий, можно снизить текучесть персонала до ее естественного уровня, т. е. с 13,9% до 5% в год, т. е. снизится на 8,9%. А почему не 13,9 %? Обоснование ваше не убедительное! Почему после внедрения ваших рекомендаций текучесть останется?

При снижении текучести до естественного уровня в 5% предприятие будет затрачивать значительно меньше средств на замену персонала.

Необходимо знать, сколько средств потребуется на реализацию предложенных мероприятий. Для этого мы произведем расчет затрат, необходимых на их реализацию.

Расчеты показали, дайте эти расчеты в табличной форме! что затраты на мероприятия превышают эффект от самих мероприятий, т. к. для того, чтобы реализовать данные мероприятия предприятию придется затратить намного больше, чем составит предполагаемый эффект от мероприятий.

Поэтому предложенные мероприятия рекомендуется внедрять не сразу, а постепенно, в течении трех лет.

Следовательно, в данной ситуации, главное внимание необходимо направить на повышение мотивации работающих, которые пока не планируют покидать предприятие.

Для этого предлагается сделать упор на такой способ мотивации, как улучшение социальных условий труда работников.

Однако, следует учитывать, что предложенные мероприятия, направленные на снижение текучести персонала работников в «Новосибирский кабельный завод» рассчитана на период до 5 лет и действенность предложенных способов может быть оценена лишь с течением времени, поэтому определить, насколько эффективна оказалась предложенные мероприятия в настоящее время не представляется возможным. Нет, так не годится! Покажите умение прогнозировать результаты своих рекомендаций! Тем не менее, для того чтобы все же дать определенную оценку данным мероприятиям и выявить возможные варианты изменения ситуации на предприятии после его реализации, была разработана еще одна анкета, для сотрудников предприятия, на которых собственно и направлены мероприятия.

Таблица 3.4

Расчет затрат на реализацию мероприятий по улучшению социальных условий труда работников в «Новосибирский кабельный завод»,
2014 год

Статьи затрат	Сумма, руб.
Обустроить обеденную зону: – покупка чайника – покупка микроволновки	2450,0 ? 750,0 1200,0
Устройство комнаты психологической разгрузки: – приобретение мини дивана – приобретение аквариума – приобретение зеленых растений	11500,0? 5500,0 2000,0 1200,0

Окончание табл. 3.4

– покупка DVD-плеера – покупка стереонаушников – покупка дисков для просмотра и прослушивания – приобретение ароматизаторов	2100,0 600,0 300,0 300,0
Сумма затрат, всего:	13950,0

По итогам проведения анкетирования сотрудников были сделаны следующие выводы.

При условии успешной реализации предложенных мероприятий:

93,5% респондентов ответили утвердительно, что они бы продолжали работать на данном предприятии;

5,0% затрудняются ответить, все ли их устроило бы в предлагаемых предложениях;

1,5% респондентов заявили, что даже предлагаемые изменения не повлияют на их решение покинуть предприятие.

Анализируя итоги анкетирования, мы видим, что абсолютное большинство работающего персонала «Новосибирский кабельный завод» будут удовлетворены предложенными мероприятиями и реализация данных мероприятий повысит их трудовую активность и позволит снизить текучесть персонала до естественного уровня в 5%.

Предложенные мероприятия, будут иметь и определенный положительный социально-психологический эффект, т. к. снижение уровня текучести персонала положительно скажется на имидже компании, стабилизирует кадровую политику, увеличит объём продаж, улучшит атмосферу в коллективе и условия труда.

Таким образом, разработанные способы …. дадут возможность руководителям «Новосибирский кабельный завод» снизить текучесть персонала до естественного уровня в 5%. Выводы должны быть конкретны!

А как увеличится выручка? Производительность труда? Заработная плата? Как изменится соотношение выручки и заработной платы?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование проблемы мотивации и стимулирования работников в системе управления персоналом …. г. Новосибирска позволяет сделать следующие выводы и предложения:

1. Мотивация – это одна из основных функций управления персоналом. В общем виде мотивация человека к деятельности, это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Мотивация играет большую роль в системе управления любым социально-экономическим объектом. Успешность управления зависит от того, насколько эффективна мотивация людей работающих в рамках данного объекта.

Стимулирование – это способ управления трудовым поведением работников, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, сто стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.

Сделайте в таком изложении выводы.