Концепция Инновационно-образовательного комплекса (Кампус) в г. Сургуте (стр. 7 )

Связь с городом

·  Кампус должен иметь надежные транспортные связи с центром города.

·  Критически важно создать «парадный» вход в кампус, чтобы сделать его привлекательным для городского сообщества.

·  В кампусе должны быть сооружения, которые будут использоваться совместно студентами и жителями города: спортивные центры, галереи, театры и центры искусств, а также школа, дошкольные и медицинские учреждения.

·  Необходимо создание кругового пространства и прохода к востоку от центра Кампуса, чтобы сделать удобнее въезд в него для автомобилей и общественного транспорта.

Конкретные инфраструктурные решения

·  В дизайне кампуса должны быть четко обозначены разные учреждения.

·  Следует разместить обслуживающие организации (книжные магазины, кафе, копировальные центры) на первых этажах этих зданий.

·  Каждое здание, и, в первую очередь, общежития должны располагать многочисленными и соответствующим образом оборудованными специальными местами отдыха и общения для 3-5 человек каждое.

·  Предполагается строить таунхаусы для профессоров в виде невысоких П-образных построек с открытым двориком.

4. Механизмы развития и финансирования Комплекса

Современная экономика знаний характеризуется двумя типами активов: вещественными и невещественными (knowledge assets). Применительно к Комплексу, невещественные активы – это компетенции сотрудников, выражающиеся в их способности участвовать в решении конкретных научных, прикладных и учебных задач, особенно долгосрочных стратегических проблем. В странах ОЭСР, инвестиции в невещественные активы (компетенции человеческого капитала, торговые марки и знаки, патенты и лицензии и т. д.) превышают инвестиции в вещественные активы (оборудование, инфраструктура, здания и сооружения). Это происходит потому, что инвестиции в невещественные активы характеризуются так называемой возрастающей отдачей на масштаб: они не линейны. Инвестиции в оборудование, физическую инфраструктуру, здания и сооружения характеризуются пропорциональной (линейной) отдачей и финансируются они в основном из бюджета.

С этой точки зрения, три миссии Комплекса (образовательная, инновационная и третья миссия по созданию высококачественной городской среды) финансируются и развиваются по-разному. Образовательная и третья миссии будут финансироваться в основном из бюджета – это линейный (пропорциональный) механизм финансирования, когда отдача ресурсов (в виде выпуска кадров и научных исследований) прямо пропорциональна объему бюджетного финансирования. Выполнение третьей миссии Сургутского Комплекса для городской администрации Сургута важна не менее, чем для администрации будущего Комплекса. Создание такой территории в центре города сделает жизнь его населения более комфортной, а это – критически важный фактор для любой территории Крайнего Севера.

Инновации же следуют нелинейному механизму развития – когда бюджетное финансирование генерирует различные внебюджетные ресурсы. Запустить нелинейный механизм аккумуляции ресурсов (через консорциумы) будет непросто. Российский корпоративный истеблишмент в большинстве случаев он консервативен и имеет короткий горизонт планирования, что не способствует инновациям. Но при этом в нем всегда есть динамичные сегменты и исключения из общего правила с более длинным временным горизонтом планирования[8]. Потребуются усилия со стороны руководства Югры, которое должно убедить корпоративное руководство пойти на эксперимент с вложением в новый инновационный Сургутский Комплекс.

Центральная дилемма стратегии построения Комплекса состоит в том, удастся ли запустить нелинейный (внебюджетный) механизм развития, а значит обеспечить быстрый рост его нематериальных активов. Характеристики двух потенциально возможных механизмов развития Комплекса: амбициозный (нелинейный) и консервативный (традиционный) предлагаются в таблице ниже.

Таблица 5

Два механизма развития Комплекса

Механизмы	Комплекс - новый игрок на инновационном поле, формирующий решения стратегических проблем энергетический отрасли страны	Комплекс - современный центр подготовки кадров для округа и центр притяжения культурной жизни города
Цель	Формирование критической массы образовательных, исследовательских и научных компетенций, позволяющих формировать технологические решения стратегических проблем нефтегазового сектора страны и открытых к другим инновационным возможностям.	Подготовка квалифицированных кадров, удовлетворяющих запросам семей и работодателей.
Роль кампуса	Кампус как платформа для интеграции ведущих корпоративных и государственных игроков страны, для привлечения дополнительных ресурсов и компетенций.	Кампус как ресурс удержания / закрепления абитуриентов и студентов в городе, как новый магнит городской жизни, привлекательный для основных стейкхолдеров.
Организационный механизм	3-5 крупных корпоративно-государственных консорциума (стратегических пилота), нацеленных на решение конкретных проблем страны и Югры.	Бюджетное финансирование
Роль первых лиц корпоративного сектора	Ключевая. Формируют заказ, предоставляют посевное финансирование и обеспечивают государственное софинансирование.	Второстепенная. Потребители компетенций.
Роль первых лиц Югры	На начальном этапе – главная и системообразующая.	Обеспечение бюджетного финансирования.
Мультипликатор бюджетных средств (сколько внебюджетных ресурсов привлекают бюджетные средства)	Значительный – через 4-5 лет, по мере формирования критической массы. Растет нелинейно.	Незначительный и неизменный.
Стратегия развития научных компетенций	Комплекс как центр приложения прикладных компетенций всей страны и мира.	«Выращивание» собственных научных школ
Успешные примеры в мире	Исключения из общего правила: Университет Роберта Гордона в Абердине (Шотландия), Университет Ставангера (Норвегия).	Типичная ситуация - Университет Абердина (Шотландия).
Подающие надежды примеры внутри страны	Исключения из общего правила: Сколковский Институт Технологии – в части взаимодействия с промышленностью; Томский политехнический университет; Высшая Школа Экономики – научно-исследовательская деятельность в партнерстве с ведущими зарубежными вузами и хорошо финансируемая государством.	Типичная ситуация (например, федеральные университеты).
Риск реализации проекта	Высокий риск не достигнуть поставленной цели и перейти на консервативный механизм.	Сравнительно низкий. Возможная нестабильность бюджетного финансирования.
Название - метафора	Кристалл глобальной экономики знаний	Современная региональная «кузница кадров»

5. Этапы создания Комплекса

Выделяются три этапа создания и развития Комплекса: подготовительный (инициирующий импульс), этап формирования точек роста и этап расширения (достижения критической массы).

На первом подготовительном этапе оформляются концептуальные элементы проекта, формируется система управления реализацией проекта, и формируются программы кооперации. На втором этапе пилотные программы расширяются, особенно программы, направленные на решение технологических проблем нефтегазовой промышленности и начинается активная модернизация образовательного процесса. Следующий этап предполагает расширение Комплекса – как за счёт добавления стратегических программ с промышленностью, так и за счёт освоения перспективных не связанных с ТЭК областей.

1. Подготовительный этап (2014-2016): Инициирующий импульс

Основные процессы:

·  Завершение работы над концепцией Комплекса, разработка стратегии и плана реализации.

·  Формирование системы управления проектом создания Комплекса, обеспечение высокой вовлечённости стейкхолдеров.

·  Идентификация точек развития исследовательской кооперации и начало работы консорциумов.

·  Определение перспективных партнёров для реализации исследовательских программ.

·  Формирование системы поощрения промышленных компаний к сотрудничеству.

·  Определение схем финансирования и привлечение инвесторов.

·  Проектирование инфраструктуры Комплекса.

·  Оформление программы модернизации образовательной деятельности.

Подготовительный этап является ключевым для всего проекта. Именно на этом этапе максимальны риски потери фокуса на целях проекта, он также является наиболее трудоёмким с точки зрения вовлечения ключевых стейкхолдеров. Ключевое условие успешной реализации этого этапа и перехода к следующему – наличие амбициозного и энергичного лидера в руководстве региона, рассматривающего проект в качестве стратегического приоритета. Его первоочередной задачей станет вовлечение промышленных компаний в формирование повестки технологической модернизации нефтегазовой отрасли, обеспечение их готовности к активному участию в формируемых технологических консорциумах.

Обеспечение заинтересованного участия промышленных компаний в эксперименте по созданию программ технологического сотрудничества потребует реализации комплексного набора экономических стимулов и политических гарантий, подкреплённого последовательными действиями руководства региона.

На этом этапе должны быть идентифицированы области развития исследовательской кооперации и начато формирование программ, реализуемых в партнёрстве с промышленностью и ведущими научными центрами страны. В качестве первой такой области могут быть выбраны «Цифровые Недра» (математическое моделирование для разведки и добычи нефти и газа): в качестве партнёров СурГУ в этой работе выступят НИИСИ РАН (Москва) и РФЯЦ-ВНИИЭФ (Саров), а также перспективный заказчик – ОАО «Сургутнефтегаз», другие нефтяные и нефтесервисные предприятия страны и мира.