Концепция Инновационно-образовательного комплекса (Кампус) в г. Сургуте (стр. 8 )

2. Формирование точек роста (2016-2019)

Основные процессы:

·  Развитие пилотных программ технологической кооперации – увеличение масштаба исследовательских консорциумов.

·  Модернизация образовательного процесса, развитие программ кооперации с ведущими образовательными центрами.

·  Завершение создания инфраструктуры образовательно-инновационного Комплекса.

·  Идентификация перспективных областей исследовательской и образовательной деятельности, поиск партнёров и источников финансирования.

По мере роста и расширения, исследовательские консорциумы неизбежно столкнутся с институциональными ограничениями и проблемами. Для того чтобы обеспечить внедрение результатов и привлечь в кампус новых корпоративных игроков и научных партнеров, будут необходимы институциональные подвижки. На этом этапе происходит переход от исследований к инновациям (внедрение и тест рыночного спроса). Из-за необходимости особого институционального режима для стимулирования инноваций, Комплекс может стать Специальной Экономической Зоной. Необходимость организационной поддержки видна на примере проекта «Цифровые Недра». Для достижения целей необходимы не только таланты и оборудование (вычислительные машины соответствующего класса), но и привязка к национальным стратегическим приоритетам. В частности, необходимо включение тематики нефти и газа в правительственный перечень приоритетных задач высокопроизводительных вычислений.

На данном этапе должна начаться реализация совместной программы СурГУ и СурГПУ по внедрению технологий онлайн и смешанного образования (blended learning) в образовательную практику, а также включению соответствующего контента. В качестве партнёров выступают вузы, активно использующие соответствующие практики, а также вузы, ведущие исследовательскую работу в области learning science.

3. Расширение набора областей превосходства: Достижение критической массы (2020-…) – этап появления международной репутации и известности по ряду прикладных научных направлений.

Понятие критической массы трудно определить формальными показателями, но оно практически всегда присутствует при анализе динамики инновационных н университетских комплексов. Рабочее определение: такой уровень (объем) нематериальных активов-компетенций (knowledge assets), который характеризуется способностью «притягивать» таланты, новых партнеров и финансовые ресурсы. На этом этапе, Комплекс становится международным игроком по ряду направлений. Способность привлекать таланты и ресурсы демонстрируется, например, объемом грантового финансирования (в том числе международного) для исследований, публикациями в ранговых журналов и привлечением студентов из-за пределов региона. Кампус становится новым центром городской жизни – «домом» для жителей города.

Основные процессы:

·  Запуск новых стратегических консорциумов на основе опыта предыдущего этапа.

·  Сворачивание работы консорциумов, тем и лабораторий, не оправдавших себя.

·  Вовлечение международных игроков в исследовательские консорциумы и активизация международной кооперации.

·  Начало работы Комплекса в перспективных областях исследовательской и образовательной деятельности – не связанных с ТЭК.

6. Управление подготовкой и реализацией проекта

Управление проектом существенно различается на этапе подготовки к запуску Комплекса и после его запуска.

Ключевая задача на этапе подготовки – разработка и согласование между стейкхолдерами проекта создания Комплекса, включающего стратегию, план реализации и схему финансирования. Вовлечение и координация работы стейкхолдеров может осуществляться через представительный организационный комитет, включающий губернатора, первых лиц двух-трёх компаний региона, представителя РАН и университетов. При комитете должен быть сформирован компактный аппарат, администрирующий проект, а также экспертно-консультативная группа, включающая заметных исследователей и инженеров, специалистов в области образования и специалистов по созданию университетских кампусов и/или комплексных инновационных центров. Основная задача аппарата – при поддержке экспертно-консультативной группы организовать разработку детальной стратегии, включающей описание исследовательской программы и требований к проекту кампуса, плана её реализации, получить поддержку стейкхолдеров и обеспечить проект финансированием.

Управление созданным комплексом предполагает координацию интересов различных стейкхолдеров, контроль реализации проекта и обеспечение соответствия реализации изначальному видению, поддержка инициатив в развитии совместных исследовательских программ и привлечении выдающихся инженеров и исследователей. Решение этих задач может осуществляться Попечительским советом (ПС), включающем губернатора в качестве председателя ПС по должности, мэра г. Сургута, руководителей ведущих промышленных компаний региона, представителей руководства РАН и руководства перспективных университетов-партнёров, исследователей, обладающих мировой известностью. Количество членов ПС не должно быть превышать 12. Эффективность работы членов Попечительского Совета будет зависеть от того, насколько точно сформулированы их задачи и от их политических, финансовых возможностей и авторитета. Формально полномочия ПС могут ограничиваться рекомендациями, которые, однако, в силу представительности его членов станут обязательными к исполнению.

Ключевой задачей станет организация эффективного аппарата ПС, состоящего из 3-4 человек, осуществляющего оценку реализации проекта, идентифицирующего задачи, требующие участия попечителей, и обеспечивающего информированное вовлечение попечителей в решение ключевых задач развития Комплекса.

7. Риски

Риски реализации проекта делятся на внутренние (контролируемые стейкхолдерами) и внешние (от них не зависящие). Необходимость принимать решение в выборе направления реализации проекта – за руководством Югры.

К внутренним рискам относятся:

1.  Главный внутренний риск – смещение баланса в сторону материальных активов (строительство инфраструктуры).

2.  Потеря управляемости проекта и критические ошибки, связанные с завышенным темпом и отсутствием эффективных механизмов корректировки планов при наличии значительных причин.

3.  Недостаток интереса промышленности: «стратегические пилоты» формируются медленно или не достигают критической массы.

4.  Недостаточный горизонт планирования / амбиций у части стейкхолдеров: новые решения становятся неоправданными.

5.  Амбициозные намерения без ориентации на конкретные направления развития.

К внешним рискам относятся:

1.  Изменение экономической конъюнктуры (например, падение цены на нефть).

2.  Изменение приоритетов руководства региона.

Заключение

Настоящая Концепция является видением будущего инновационно-образовательного комплекса в г. Сургуте и основных направлений его развития. Поэтому она не дает ответов на все вопросы, оставляя некоторые из них открытыми для дальнейшего обсуждения. Например, в ней нет ни предложения по структуре собственности Комплекса, ни жестких и предопределённых направлений деятельности первых научных консорциумов на базе Комплекса и т. п. Столь важные вопросы подлежат дальнейшему детальному обсуждению с заинтересованными сторонами.

Приложение 1

Информационная справка
государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Сургутский государственный университет
Ханты-Мансийского автономного округа – Югры»

Учредителем Университета является Правительство Ханты-Мансийского автономного округа – Югры.

Сургутский государственный университет был учрежден 26 мая 1993 года. Сургутский государственный университет реализует образовательные программы высшего, дополнительного и послевузовского профессионального образования в областях гуманитарных, естественных, технических наук, физической культуры, медицины, экономики и юриспруденции.

СурГУ проводит исследовательскую работу по востребованным регионом темам: внедрение наукоемких технологий, экологическая безопасность, исследования жизнедеятельности человека в условиях Севера, развитие IT-технологий, медицины, биотехнологий, химии нефти и др.

Университет принят в Международную ассоциацию приполярных университетов и в Евразийскую ассоциацию университетов.

В структуре СурГУ 7 институтов (один из них – научно-исследовательский), в составе которых 58 кафедр, 7 научных лабораторий, научно-исследовательский институт, включающий научный центр экологии природных комплексов, учебно-научный центр растениеводства, научную лабораторию биохимии и комплексного мониторинга окружающей среды.

Университет имеет лицензию на 42 специальности, 51 направление подготовки бакалавриата, 39 направлений подготовки магистратуры, открыт региональный методический центр дополнительного профессионального образования. Осуществляется подготовка по программам аспирантуры (52 специальности, в которой обучается 486 аспирантов, 4 диссертационных совета), интернатуры (19 программ), ординатуры (28 программ).

В Университете обучается 7184 человек по следующим формам обучения:

·  очная – 4986 чел.;

·  заочная – 1381 чел.;

·  очно-заочная – 6 чел.;

·  экстернат – 33 чел.;

·  аспирантура – 486 чел.;

·  ординатура – 197 чел.;

·  интернатура – 95 чел.

Организация производственного обучения становится для университета ключевым фактором подготовки конкурентоспособного выпускника.

Общее количество студентов, прошедших практику в 2013 г. на производстве составило 2932 человека, учебную практику в лабораториях СурГУ и на полевых базах – 1046 человек. Подписаны долгосрочные договоры со 160 предприятиями, учреждениями Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, Тюменской, Томской и Новосибирской областей.

В двух общежитиях общей площадью 17457 кв. м. (жилая площадь составляет 5677 кв. м.) имеется 765 мест для проживания студентов.

Количество выпускников 2014 года составило 1178 человек. Из них по программам:

·  бакалавриата и специалитета 630 человек

·  магистратуры 129 человек;

·  интернатуры 92 человека;