Электронный учебно – методический комплекс по дисциплине «Контроллинг» (стр. 3 )

3. Theory of Constraints (Теория ограничений). Данный метод, разработанный Эли Голдратом, ставит целью максимизировать доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс.

4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества «Шесть Сигма»). Данный стандарт качества подразумевает допущение всего 3-4 дефектов на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей.

5. Strategy Maps (Стратегические карты). Данный подход отражает графически стратегические и бизнес-планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию предприятия понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что предприятие разработало правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.

6. Open Book Management (Политика открытой отчетности). В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие личного состава основано на том, что, когда сотрудник понимает стратегию предприятия и его финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.

Обобщая полученные в ходе исследования данные, разработана классификация инструментов контроллинга (таблица 2), выделяя следующие группы направления контроллинга: контроллинг ресурсов (финансов, персонала), контроллинг процессов (производства, маркетинга и сбыта, логистики, инноваций, инвестиций), контроллинг результатов (рисков, затрат, результативности).

Таблица 2 – Классификация инструментов контроллинга по месту в цикле функционирования предприятия

Признак классификации	Направление контроллинга	Виды контроллинга	Стратегический	Оперативный
Вход (ресурсы)	Контроллинг ресурсов	Контроллинг финансов
Контроллинг персонала
Преобразование, внутренняя деятельность (процессы)	Контроллинг процессов	Контроллинг производства	Информационное обеспечение процессов производства и управления
Контроллинг инноваций	Информационная поддержка эффективного менеджмента хода реализации проекта
Контроллинг маркетинга и сбыта	Информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов
Контроллинг логистики	Информационное обеспечение контроля за экономичностью процессов складирования и транспор-тировки материальных ресурсов
Контроллинг инвестиций	Информационная поддержка эффективного менеджмента хода реализации инвестиционного проекта (оптимизация затрат, продаж, прибылей)
Выход (результаты)	Контроллинг результатов	Контроллинг рисков	Управление затратами и результатами в сравнении с показателями конкурентов
Контроллинг затрат	Поддержание рентабельности и обеспечение ликвидности предприятия
Контроллинг результативности	Целевая задача стратегического контроллинга – обеспечение продолжительного успешного функционирования организации. Основная задача оперативного контроллинга – обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия

Наиболее важными инструментами контроллинга, имеющими значение при любых видах деятельности предприятия, являются анализ отклоне­ний (кон­троль соответствия фактических показателей плановым) и связанные с ним анализ «узких мест» и система раннего предупреж­дения. С помощью анализа отклонений определяется степень достижения стратегических целей и характеризуется эффективность стратегического управления. рекомендует осуществлять данный анализ на информационной базе сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанной Д. Нортоном и Р. Капланом в начале 90-х гг. XX в. и широко распространенной в настоящее время в миро­вой практике. Выбрать показатели из огромного числа возможных вариантов, кото­рые являются отражением ключевых факторов эффективности каждого из стратегических направлений развития, – одна из основных и самых слож­ных задач построения сбалансированной системы показателей.

В системе анализа плановых и фактических показателей на основе обратной связи обрабатываются дан­ные об уже свершившихся предпринимательских фактах. Благодаря комбинированной прямой и обратной связи при сравнении плановых и фактических данных объеди­няются реальные и предполагаемые показатели не только прошлого и настоящего, но и будущего.

Вследствие этого служба контроллинга имеет возможность предоставить руководителям разных уровней управления со­ответствующую информацию для принятия управленческих решений в ин­тересах будущего развития предприятия.

ТЕМА 4.

Механизм внедрения контроллинга на предприятии

Контроллинг нужно рассматривать как функцию и систему одновременно, что фактически есть симбиоз процессного и системного подходов. В то же время контроллинг это одновременно и контроль, и учет, и анализ, и методология и управленческий сервис, что характеризуется как контентная синонимичность. Компаративный же характер контроллинга в том, что он эффективнее и шире, чем каждая из перечисленных функций. Разделение этих свойств в механизме контроллинга недопустимо, потому что только в таком случае возможен эффект синергетического характера, обеспечивающий увеличение рыночной стоимости бизнеса. С другой стороны, это обеспечивает широкие вариативные возможности его применения на белорусских предприятиях в зависимости от масштабов и сферы их деятельности и позволяет развить теоретико-методическую базу для прикладного использования контроллинга на предприятиях Республики Беларусь.

Изучение теоретических положений формирования концепции контроллинга на предприятии позволило предложить механизм осуществления контроллинга на предприятии (рисунок 4).

Механизм контроллинга на предприятии сложен и трудоемок, требует учета множества факторов, разделен на ряд блоков:

- аппарат выработки целей и задач позволяет формализовать цели через систему показателей и установить индикаторы деятельности предприятия;

- методическая и инструментальная база контроллинга позволяет произвести планирование мероприятий для достижения поставленных целей с последующей реализацией мероприятий;

- система принятия управленческих решений позволяет выработать управленческое решение для последующего принятия решения менеджером;

- оценка чувствительности к управленческим воздействиям. Анализируются полученные отклонения на основе выявления взаимосвязи контролируемых параметров.

Предложенный механизм реализации контроллинга на предприятии позволяет более эффективно решать поставленные менеджментом задачи, так как регулирование производственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления фактических показателей с плановыми.

Фактические данные сравнивают в режиме постоянного мониторинга с нормативными величинами для оперативного определения отклонений.

Центральное место в системе оперативного контроллинга на начальном этапе занимает управление прибылью. Ключевыми показателями являются прибыль, рентабельность, ликвидность, эффективность рыночной деятельности. С помощью инструментов оперативного контроллинга руководитель получает возможность принимать более обоснованные решения для достижения установленных краткосрочных целей деятельности предприятия.

Ресурсами оперативного контроллинга служат действующий бизнес-план, программа производства и продаж и человеческий капитал. В системе оперативного контроллинга, как правило, рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Поэтому исходят из имеющихся ресурсов, объем которых задан бюджетным ограничением.

Первоначально на исследуемом предприятии проводят комплексный анализ его текущего состояния, затем:

АВС–анализ, который имеет особое значение в контроллинге, поскольку позволяет проводить целенаправленные мероприятия с целью повышения экономической эффективности путем выявления объектов, требующих первостепенного внимания.

CVP-анализ. Анализ величин в точке безубыточности является одним из наиболее часто применяемых способов получения прогнозов величин показателей финансово-экономической деятельности предприятия.

В концепции контроллинга объединяются междисциплинарные вопросы, а именно: маркетинга и бухгалтерского учета, так как расчетная сумма постоянных затрат в отчетном периоде зависит от величины амортизационных отчислений, а последняя зависит от полезного срока эксплуатации оборудования, определяемого сроком жизненного цикла товара, который является результатом маркетинговых исследований.

Планирование затрат. Этот метод ориентирован на повышение эффективности производства и может быть отнесен к оперативному контроллингу.

Приведенные расчеты целесообразно использовать для прогнозирования уровня себестоимости и финансовых результатов.

Анализ и прогнозирование объемов продаж. Используется методы исследования операций, в частности имитационное моделирование, теорию игр, регрессионный и трендовый анализ.

Разработка производственной программы. Задача заключается в определении номенклатуры и объемов продукции.

Экономико-математическая модель выбора наилучших управленческих решений. В условиях рыночного механизма хозяйствования большое значение имеют разработка и обоснование оптимальных производственно-экономических параметров и уровня специализации отрасли при наиболее эффективном использовании производственного и ресурсного потенциалов, обеспечивающих достижение наиболее высоких показателей экономической эффективности.