Электронный учебно – методический комплекс по дисциплине «Контроллинг» (стр. 4 )

Важное место в системе контроллинга отводится оптимизации системы оплаты труда.

Идеи стратегического управления предприятием довольно разнообразны. Стратегию принято рассматривать как систему всеобъемлющего контроля (отслеживание параметров предприятия). Конкретные действия при формировании стратегии не регламентируются, а обеспечиваются общая осмысленность действий предприятия, условия для использования потенциала. Причинно-следственная цепочка стратегических целей представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Причинно-следственная цепочка стратегических целей

Важная роль в системе контроллинга отведена анализу конкурентного окружения и инвестиционной привлекательности предприятия и отрасли.

Важнейшей составляющей стратегического контроллинга является анализ инвестиционной привлекательности отрасли, который проводится с целью получения ответов на ряд вопросов для понимания сущности происходящего в той среде, в которой существует предприятие, таких как: как влияют основные конкуренты на уровень конкуренции в рассматриваемой отрасли; какие факторы оказывают влияние на изменение структуры конкурентных сил отрасли, какая выявлена причинно-следственная связь между ними и чего ждать в будущем; какие перспективы у предприятия по получению высокого уровня рентабельности. Полученные ответы позволяют создают основу для разработки стратегии развития исследуемого предприятия.

Конкурентное преимущество исследуемого предприятия.

Анализируя уровень конкуренции, нужно рассматривать следующие моменты:

1. Структура конкуренции

С точки зрения количества игроков можно говорить о наличии достаточно интенсивной конкуренции, т. к. помимо белорусских предприятий-конкурентов на рынке также представлена продукция под зарубежными марками.

2. Степень дифференциации продукции

На сегодняшний день на рынке овощных и фруктовых консервов вся продукция в целом является однотипной. Таким образом, у предприятия остаются возможности ведения успешной рыночной игры только в случае реализации тех конкурентных стратегий, которые позволяют обеспечить стабильно высокое качество выпускаемой продукции и ее соответствие мировым тенденциям. Также на первое место выходят усилия предприятия, связанные с формированием лояльного отношения со стороны потребителей.

3. Затраты переключения

Как уже было отмечено выше, покупатели не сталкиваются с высокими затратами при переключении с одного производителя на другого. Конкуренция усиливается за счет предоставления потребителям дополнительных услуг и качественного сервиса.

4. Стратегические задачи.

Отечественные конкуренты не применяют агрессивные стратегии роста, а существуют на зрелом рынке, получая стабильный доход. Степень конкуренции – низкая.

Оценивается лояльность клиентов к предприятию.

Проводится портфельный анализ продуктовой программы, предполагающий анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. На базе результатов анализа руководство предприятия может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем.

Модель портфельного анализа продуктовой программы основывается на стратегических факторах успеха: относительной рыночной доле и росте рынка.

Оценивается потенциал развития предприятия.

Ежеквартально руководство предприятия оценивает потенциал развития предприятия с целью определения эффективности его использования. Для чего, первоначально, устанавливают самые важные критерии для оценки, необходимые для успешного функционирования предприятия на рынке.

Полученные результаты анализа и оценки потенциала развития предприятия закладывают основу для корректировки стратегии развития предприятия, сравнивая показатели деятельности предприятия по заданным критериям с аналогичными показателями лидера.

Практическая значимость результатов заключается в том, что менеджмент предприятий получит необходимую и своевременную информацию о реализации текущих и стратегических планов предприятия, причинах возникших отклонений в его деятельности, благодаря чему происходит снижение риска невыполнения плановых заданий и смещение акцента с контроля текущего состояния экономики предприятия на превентивный анализ и своевременное факторное воздействие на процесс его функционирования, что обеспечивает эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе.

Оценка эффективности деятельности службы контроллинга должна исходить из степени выполнения поставленных перед предприятием целей. Иными словами достижение целевых показателей предпринимательской деятельности и есть цель внедрения контроллинга. Отсюда, измерить эффективность деятельности предприятия в условиях реализации концепции контроллинга можно на основании степени достижения целевых показателей предприятия. Оценка эффективности деятельности службы контроллинга должна быть количественно измерима.

Конечная эффективность должна отражаться приростом ключевых показателей по результатам года (расчет производится без приема дисконтирования, поскольку эффект рассчитывается по результатам одного года).

Потребители услуг системы контроллинга получают желаемые результаты в виде системы показателей, отражающей интеграционные свойства контроллинга – отслеживания взаимодействия различных элементов системы. В основе разработки системы показателей лежат информационные потребности руководства предприятия, желающего получить необходимые сведения для принятия управленческих решений. Систему показателей можно корректировать с учетом изменения условий работы предприятия, давая возможность сопоставления с показателями прошлых периодов.

Таким образом, внедрение механизма контроллинга позволяет увеличивать скорость реакции менеджеров на изменения внешней и внутренней среды, повышается гибкость управления предприятием, происходит снижение риска ошибок управленческого решения и смещение акцента с контроля текущего состояния экономики предприятия на превентивный анализ и прогнозирование будущего, что обеспечивает эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе.

ТЕМА 5.

Управлению результативностью на основе сбалансированной системы показателей

Оценить уровень достижения поставленных целей и выявить новые потенциалы успеха позволяет концепция Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей (ССП)).

На основе результатов анализов внешней среды, потенциала предприятия, его текущего финансового положения, анализа комплекса маркетинга и т. д. разрабатывается система сбалансированных показателей, которая будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия. Данная система учитывает текущее положение предприятия и ориентирует его на достижение стратегических целей за счет более высоких значений выбранных приоритетных индикаторов, т. е. на улучшение положения компании в целом. Система включает 4 стратегических направления контроля: финансы; клиенты/рынок; бизнес-процессы; персонал.

ССП позволяет перевести качественно сформулированную стратегию предприятия на язык количественных показателей. Таким образом, появляются ясные, четко определенные критерии эффективности деятельности, а это, в свою очередь, мотивирует персонал на достижение поставленных целей.

Рассмотрим схему построения ССП в рамках управления маркетингом предприятия (Приложение АЧ).

ССП позволяет в процентном выражении оценить степень реализации того или иного мероприятия и его вклад в успех всего предприятия, рассчитав интегральный показатель успеха реализации инструментов комплекса.

Подводя итог, можно констатировать, что, сформулированные на долгосрочную перспективу цели (стратегические), разбиваются на цели, ориентированные на краткосрочный период (оперативные), добиваясь достижения которых, предприятие планомерно идет к поставленным стратегическим целям, реализуя таким образом, механизм обратной связи в контуре управления предприятием. Также целесообразно установить возможность количественного определения степени рациональности имеющегося на вооружении предприятия набора товарно-рыночных комбинаций. Это позволяет осуществить диагностику товарно-рыночного портфеля предприятия за текущий год и определиться с направлениями поиска возможных альтернативных вариантов формирования товарной стратегии (Приложение АЩ).

Для набора товарно-рыночных комбинаций полученный коэффициент корреляции рангов выпуска и рентабельности составил 0,64, что свидетельствует о слабой связи между объемом выпуска и рентабельностью продукции. Структура набора товарно-рыночных комбинаций имеет рациональный характер, но все же некоторые рекомендации доведены до уровня развернутых обоснований. Так, для исследуемого предприятия автором предложен улучшенный набор товарной стратегии, по которому осуществлены ранговый анализ и расчет коэффициента рентабельности (Приложение АЭ).

Таким образом, на основе проведенного анализа выявлены проблемы, которые позволили определить и обосновать основные цели деятельности предприятия, в последующем включенные в бизнес-план предприятия.

Разработанный механизм контроллинга обеспечивает эффективное согласование и анализ натуральных и стоимостных показателей в системе управления предприятия.

Таблица 3 – Система сбалансированных показателей для

Финансы Стратегическая цель Индикатор Повышение рентабельности вложений в бизнес ROE /EVA/ROI Увеличение выручки Валовая выручка Повышение рентабельности вложений в маркетинг РД/ ROMI/ Коэффициент развития Повышение ликвидности Коэффициент текущей ликвидности Ускорение оборачиваемости оборотных средств Коэффициент оборачиваемости оборотных средств Сокращение запасов Доля запасов в производстве

Бизнес-процессы Стратегическая цель Индикатор Повышение качества продукции Доля брака, отклонение планируемой себестоимости от фактической Сохранение гибкости производственной технологии Оптимизация ассортимента Улучшение работы отдела сбыта Процент выполнения плановых показателей Усовершенствование системы управленческого учета и бюджетирования Доли бюджета по направлениям деятельности (инновации, реклама, распределение и т. д.) Внедрение технологических инноваций и повышение общего уровня технологического развития Степень соответствия мировым тенденциям

Рынок/клиенты Стратегическая цель Индикатор Повышение уровня удовлетворенности клиентов Индекс удовлетворенности клиентов (путем опроса на основе специально разработанной анкеты), количество повторных покупок, число рекламаций. Увеличение доли рынка Доля рынка по Беларуси, доля рынка в странах СНГ Увеличение объема продаж Выручка по Беларуси, выручка по России, темп роста совокупной выручки Возможность развития новых форм взаимодействия (по средством интернета) Количество покупок через интернет; количество посетителей сайта Повышение лояльности потребителей Сводный коэффициент лояльности Улучшение имиджа, повышение доверия к производителю Затраты на рекламу и продвижение; Соответствие воспринимаемого содержания рекламы замыслу, % доверия к торговой марке, готовность совершить покупку фактически, затраты на рекламу

Персонал Стратегическая цель Индикатор Повышение удовлетворенности сотрудников Индекс удовлетворенности сотрудников, число претендентов на ключевые должности Повышение квалификации сотрудников Затраты на обучение персонала; % заполненности рабочих мест компетентными кадрами Удержание ключевых специалистов Средняя заработная плата; индекс удовлетворенности персонала Постоянное совершенствование Число рационализаторских программ, число реализуемых проектов Создание системы стимулирования Текучесть кадров; индекс удовлетворенности персонала Постоянная мотивация сотрудников Размер премий в зависимости от объема выполняемых работ Усиление сплоченности коллектива Текучесть кадров; индекс удовлетворенности персонала; затраты на поддержание корпоративной культуры

Таблица 4 – Каталог мероприятий