Курс лекций по менеджменту (стр. 6 )

Наука, которая занимается передачей межличностных коммуникаций с сопровождением различных поз и жестов называется эмпатия.

Для повышения эффективности межличностных коммуникаций необходимо четко и ясно определять задачи, учитывать барьеры, следить за своими жестами, интонацией, мимикой, речью, изучать эмпатию, во всех случаях добиваться обратной связи на усвоение и понимание межличностной информации. Таким образом, все организационные структуры строятся на различных схемах организационных коммуникаций и большим количеством потоков межличностных коммуникаций, сегодня необходимо применение современных технологий.

Межличностные коммуникации играют важную роль в принятии управленческих решений. Все люди реагируют не на все то, что происходит вокруг, а на то, что отражается в их сознании как объективная действительность.

Для совершенствования искусства общения.

1.  Необходима четкая постановка проблем, заданий и задач.

2.  Необходимо быть восприимчивым к семантическим проблемам, понимать однозначно задачу, цель, стратегию и миссию фирмы.

3.  Необходимо следить за языком, речью, позами, интонациями, жестами, чтобы не было противоречивости в том, что говорите и показываете.

4.  Изучайте эмпатию, т. е. язык жестов, чувств, эмоций.

Привычки, стиль передачи информации. Устанавливайте обратную связь в коммуникациях, оценивайте смысл передаваемой информации.

При подготовки к деловому общению и переговорам необходимо - изучить особенности различных видов и типов переговоров:

1. Холодный запуск, без предварительной подготовки.

2. Программные переговоры. (или отсутствие подготовленных программ);

3. Пускать переговоры на самотек.

4. Внимание к жестам, интонациям во время переговоров.

ЛЕКЦИЯ 7.

Оргструктуры управления.

Оргструктура включает 2 понятия: структура и организация.

1.  Структура это - форма строение, скелет, модель, построенная на основе коммуникаций взаимодействия элементов системы. Структура зависит от сложности фирмы, от количества уровней управления и масштабов производства. На основе структуры строятся компьютерные сети, которые обеспечивают организации условия функционирования и развития.

2.  Организация раскрывает организационные аспекты власти, подчинение, распределение прав, обязанностей и ответственности работников, определяет последовательность движения информации и принимаемых решений.

Оргструктура совокупность звеньев и ступеней управления в их зависимости и соподчиненности, обеспечивающих функциони-рование и развитие фирмы.

Первичной ячейкой оргструктуры управления является – элементарное звено (руководитель и исполнитель – линейное звено).

Основные требования к оргструктурам управления:

- простота и гибкость:

- высокая оперативность; иерархичность; целевой охват решаемых проблем, информационная обеспеченность;

-наличие функциональных специалистов.

Ф. Тэйлор предложил функциональную структуру.(преимущества – высокая оперативность управления, наличие функциональных специалистов обеспечивало высокую компетентность управления).

Недостатки: - возникновение противоречий между указаниями функциональных руководителей, наличие конфликтов;

- снижение единоначалия основного руководителя.

Анри Файоль предложил линейно - штабную оргструктуру.

Преимущества - устранены функциональные конфликты и противоречия, восстановлено единоначалие; функциональные специалисты образуют штаб и стали согласовывать проекты решений, готовить информацию → директору фирмы для принятия решений.

- высокая функциональная грамотность,

- оперативность чуть снижается ( за счет согласований проектов решений).

Линейно-штабная ограниченного функционирования.

Повысилась оперативность

- функциональные специалисты работают на каждом уровне управления,

- функциональное управление осуществляется только по одноименным функциям.

Матричные структуры (выборочные).

Матричные структуры могут быть ориентированы на продукт, если большой ассортимент и небольшое количество рынков.

Если фирма имеет филиала различные региональные рынки, то в качестве линейного руководителя назначается региональный менеджер.

Типы оргструктур.

Линейные оргструктуры. Они формируются на малых фирмах или являются элементарным звеном крупных структур.

Преимущества:

1.  высокая оперативность в принятии решения;

Недостатки:

1.  отсутствие функционированных помощников.

- функциональная оргструктура.

(Тейлор).

Преимущества:

1.  высокая функциональная специализация принятия решения;

2.  наличие работников различных профилей и специальностей.

Недостатки:

1.  снижение централизации власти основного руководителя;

2.  появление конфликтных ситуаций между функциональными руководителями.

- линейно – штабная структура.

(Файоль).

функциональные Р.

и. и. и.

Преимущества линейно – штабной оргструктуры:

1.  сохранена централизованная власть основного руководителя;

2.  сохраняется функциональная компетентность принятия решений.

Недостатки:

1.  возрастает время на принятие решения между функциональными специалистами;

2.  отсутствие горизонтальных связей по уровням управления.

На крупных предприятиях, имеющих иерархическую структуру, применяется модель ограниченного - функционализма на основе линейно – штабной оргструктуры. Ограниченный функционализм проявляется в оказании функциональных воздействий, только по одноименным функциям.

Недостатки:

1. наличие длинного бюрократического пути при согласовании и решении;

2. сложность и многоступенчатость структуры управления.

Матричные структуры.

За счет наличия функциональных специалистов на каждом уровне управления повышается оперативность принятия функциональных решений.

Функциональные службы

Р.

Матричные структуры могут составляться по различным признакам( по региональным рынкам, по отдельным товарам или изделиям, по различным видам бизнеса).

Преимущества:

1.  применяются для выполнения специальных заданий и программ;

2.  обладают высокой компетентностью, имеют двойное подчинение.

Недостатки:

1.  двойное подчинение приводит к конфликтной ситуации;

2.  создаются на небольшой период времени.

Дивизиональная структура управления.

Предполагает объединение различных по характеру и специализации предприятий, имеющих свою правовую форму и хозяйственную самостоятельность. Она является основой для формирования холдингов и ФПГ (финансово – промышленные группы). Она объединяет предприятия с различной зависимостью:

1.  ФПГ – финансовая зависимость;

2.  технологическая (корпорации вертикальной интеграцией). Корпорации могут иметь 3 типа интеграции:

а) прогрессивная (вперед на рынки сбыта);

б) регрессивная ( назад на ресурсные фирмы);

в) сквозная прямая интеграция (ресурсы – производство – сбыт).

Холдинги – наиболее перспективная форма интеграции предприятия, которая позволяет за счет централизации акционерного капитала проводить реструктуризацию и финансовую санацию отдельных структурных подразделений.

Структурные предприятия сохраняют свою самостоятельность в выборе вида бизнеса, развивают свой потенциал, осуществляют маркетинговое исследование и определяют свою стратегическую зону хозяйствования.

В условиях рынка из специально основанных служб создаются группа оперативного реагирования и стратегического развития, которая осуществляет стратегический бизнес, планирование и оперативно реагирует на изменение факторов окружающей среды.

Организационная структура ОАО.

ОАО - Акционерные общества открытого типа имеют оргструктуру дивизионального типа согласно Кодексу ( см. Рис.).

Группа оперативного реагирования и стратегического развития