Краткий конспект лекций «Контроллинг в системе управления финансами» (стр. 2 )

С целью организации такой всеобъемлющей системы контроллеры должны создать, обеспечить применение и совершенствование действующих методик, регламентов и процедур таких бизнес-процессов, как планирование, учет, контроль и анализ деятельности компании. Контроллинг занимает особое место в управлении результатами деятельности компании именно потому, что воедино связывает, интегрирует и координирует эти бизнес-процессы.

Система учета – важнейший источник информации внутри системы информационного обеспечения. Здесь контроллер должен решать две различные координирующие задачи: обеспечивать построение и дальнейшее усовершенствование системы учета, а с другой стороны отвечать за каждодневное ее функционирование. Следует отметить, что хорошая система учета в современных условиях немыслима без хорошего программного обеспечения.

При построении системы учета и отчетности контроллер должен в первую очередь опираться на потребности менеджмента. При этом недопустимо на стадии проектирования такой системы игнорировать заинтересованность ключевых пользователей отчетности в различных срезах управленческой информации. Наилучший способ соблюсти золотое правило управленческого учета: каждому менеджеру отчет по потребностям – это проинтервьюировать менеджеров прежде, чем конструировать систему учета и пакет управленческой отчетности. Наибольшая проблема – это неготовность интервьюируемых менеджеров ответить на вопрос, какая именно информация им нужна для управления и отсутствие времени, а порой и желания, задуматься над этим.

Непосредственно эксплуатацией разработанной и внедренной системы управленческого учета, т. е. собственно учетом, включая внесение в систему исходной информации, должен заниматься соответствующий персонал. В компаниях, где преобладает бумажный документооборот, такую работу выполняет бухгалтерия, либо аналогичные учетные подразделения. В компаниях, внедривших безбумажные технологии, основная часть информации вносится в систему автоматически в местах ее возникновения.

В области планирования задачи контроллинга включают:

информационную поддержку при разработке базисных планов;

формирование и совершенствование всей архитектуры системы планирования;

проверку предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

координацию и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

составление сводного плана организации.

Очевидно, что для решения всех этих задач контроллер не только должен хорошо знать предметную область, т. е. владеть методиками и технологией планирования, но также хорошо разбираться в специфике бизнеса своей компании, и при этом ясно видеть цель, ради которой в компании внедряется система планирования. Контроллер несет ответственность за организацию процессов планирования, а значит должен обладать умением убеждать других в необходимости планирования, обеспечить адаптацию персонала к работе с этой системой, его обучение навыкам и культуре планирования.

В то же время контроллер не занимается разработкой планов, т. е. не подменяет собой менеджеров отделов продаж, логистики, производства и других сфер деятельности и не выполняет работу за подчиненные им подразделения. Поскольку планирование – это одна из четырех основных функций менеджмента, собственно планированием занимаются линейные и функциональные менеджеры. Вместе с тем, эти менеджеры могут и должны обращаться к услугам специалистов по планированию – контроллеров во всех случаях, когда им требуется содействие или консультация. Контроллеры, в свою очередь, должны заботиться, чтобы каждое подразделение самостоятельно занималось планированием, а разработанные менеджерами планы были сбалансированы и взаимоувязаны и при этом соответствовали поставленным целям.

К числу важнейших аспектов контроллинга относятся контроль над достижением заданных целей, установление отклонений от плана, анализ причин, вызвавших эти отклонения и участие в выработке корректирующих мероприятий. Основные задачи контроллинга на этой стадии – определение контролируемых параметров, сопоставление плановых и фактических данных и оценка степени достижения цели, определение допустимых границ отклонений, анализ отклонений, выявление их причин, разработка рекомендаций.

Контроллер не контролирует других, а способствует созданию системы, при которой каждый менеджер может контролировать себя сам в процессе достижения поставленных перед компанией целей. Однако этот принцип работает только в случае, если в компании действительно ставятся цели и если задан курс достижения этих целей, т. е. имеются критерии для самоконтроля. Контроллером должна быть предложена сигнальная система отклонений, на основании которых менеджер сможет сориентироваться и либо осуществить необходимые корректирующие мероприятия для достижения цели намеченным курсом, либо откорректировать намеченный курс достижения цели.

Контроллер совместно с менеджерами анализирует информацию и интерпретирует результаты этого анализа.

Задача контроллера – разъяснить менеджеру экономический смысл результатов сравнения плановых и фактических величин и помочь менеджеру разобраться в причинах отклонений, не навязывая ему при этом свою трактовку этих причин. Необходимо дать менеджеру возможность самому найти правильный выход. Вмешиваться следует только тогда, когда становится очевидным, что менеджер не может решить проблему, либо идет по неверному пути.

Таким образом, функции контроллинга в процессе управления результатами деятельности компании реализуются при помощи систем планирования, учета, анализа и контроля, ориентированных на достижение конечного результата деятельности фирмы. Схематично такая взаимосвязь приведена на рисунке 1.

Ряд авторов выделяют следующие принципы контроллинга.

Принцип движения и торможения. Этот принцип «создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретного предприятия с учетом его специфики и возможностей» [86, с. 20].

Принцип своевременности. Здесь имеется в виду так называемое проактивное планирование.

Принцип стратегического сознания. «Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам» [86, с. 21].

Данный принцип отражает «дерево целей» организации, когда цели более

низкого уровня управления обеспечивают выполнение целей вышестоящего уровня (management by objectives).

Рисунок 1 – Корпоративное управление результативностью с позиции контроллинга

Принцип документирования. «Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание» [86, с. 21-22].

Учитывая определение контроллинга как системы управления, а также с учетом вышеперечисленных принципов, можно предложить следующие основные принципы контроллинга:

-  своевременность и оперативность (оперативное и своевременное предоставление информации для принятия управленческих решений); релевантность информации;

-  соответствие стратегическим целям развития предприятия (предоставление информации, позволяющей принимать управленческие решения, не противоречащие стратегическим (соответственно, и тактическим) целям предприятия);

-  гибкость.

Таким образом, контроллинг – это современная система управления организацией, максимально отвечающая потребностям менеджмента. Основная задача контроллинга – обеспечение рациональности управленческого процесса на всех его этапах посредством реализации его информационной и консультационной функций. Контроллинг позволяет добиться прозрачности бизнеса, показать менеджерам, что происходит внутри компании, сформировать информационную основу для принятия управленческих решений, разработать цели компании в целом и ее структурных подразделений, обеспечить их согласование и достижение.

В результате эволюции контроллинга в разных странах сформировались его две основные модели: американская и немецкая (рисунок 2).

Рисунок 2 – Отличительные особенности американской и немецкой моделей контроллинга

В целом эти модели схожи, а различия касаются в основном двух крайних ситуаций: прагматизма и степени совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей. В германском видении контроллинга отсутствует финансовая бухгалтерия, налоги и страхование, внутренняя ревизия, информационные технологии и преобладает тенденция академизации контроллинга, стремление создать сначала теоретически целостную систему, а затем приниматься за решение конкретных задач. В США и некоторых европейских странах преобладает прагматический подход. Здесь контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности менеджеров. Проанализируем эволюцию основных концепций контроллинга и представим результаты этой работы в таблице 3.

Таблица 1.3.3 – Основные концепции контроллинга

Наименование и период становления концепции	Общая характеристика концепции
1. Ориентированная на систему учета. (1930 – 1970 гг.)	Контроллинг – совокупность организационных мероприятий (направление экономической работы) по совершенствованию документооборота в рамках управленческого учета
2. Ориентированная на управленческую информационную систему. (1970 – 1980 гг.)	Контроллинг – общая информационная система управления. Базируется на всей системе целей предприятия, оптимизирует информационные потоки, что значительно расширяет информационную базу контроллинга
3. Ориентированная на управление. (1980 – 2000 гг.)	Контроллинг – инструмент, являющийся интегральной частью системы управления. Предмет контроллинга - координация планирования, контроля и информационного обеспечения
3.1. С акцентом на планирование и контроль	Контроллинг – это инструмент управления или концепция управления фирмой с такими основными функциями как планирование, предоставление информации, анализ и контроль
3.2. С акцентом на координацию системы управления.	Функция контроллинга – координация всей управленческой системы для достижения целенаправленного руководства предприятием
4. Концепция стратегической навигации. (2000 г. – по настоящее время)	Усилия концентрируются на информационно-аналитической поддержке стратегического управления, т. к. именно на этом уровне можно обеспечить будущую эффективность предприятия.
5. Концепция «нового» контроллинга. (2000 г. – по настоящее время)	Содействие менеджерам в процессе самоуправления со стороны, а не управление ими. В идеальном случае менеджер – сам выполняет все задачи контроллера, связанные с выполнением своих управленческих функций
6. Концепция оптимизации интересов заинтересованных лиц. (2000 г. – по настоящее время)	Достижение сбалансированности интересов предприятия с интересами наиболее влиятельных институтов, оптимизация интересов всех заинтересованных лиц. Деятельность по контроллингу, как в постановке целевых задач, так и в интерпретации полученных результатов, обязательно должны быть ориентирована на внешних клиентов

Под концепцией контроллинга понимают совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном представлении и наборе инструментов в рамках целей предприятия, соответствующих контроллингу и вытекающих из целей организации.