Краткий конспект лекций «Контроллинг в системе управления финансами» (стр. 3 )

Данные приведенные в таблице 1.3.3 показывают, что первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.). Она предполагала использование информации, аккумулируемой в рамках бухгалтерского учета. Методы бухгалтерского учета, в частности составление бухгалтерской отечности, позволяют увидеть картину экономического положения предприятия в целом. В то же время, многие аспекты остаются непрозрачными для менеджмента организаций.

Концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970-1980 годы – период бурного развития компьютерной техники. Данная концепция расширяет информационную базу контроллинга: наряду с бухгалтерской информацией используется количественная и качественная информация, которая позволяла детально проанализировать бизнес-процессы.

Третья концепция основана на комбинировании подсистем управления и мониторинга внешней среды. Такая информация дает возможность увидеть целостную картину состояния предприятия наряду с деталями, нюансами функциональных составляющих (совмещение первых двух концепций). В настоящее время контроллинг ассоциируется чаще всего именно с системой управления в целом.

В современных условиях проходят стадию становления концепция стратегической навигации, концепция оптимизации интересов заинтересованных лиц и концепция «нового» контроллинга.

Задачи и роль контроллинга в управленческом процессе постоянно изменялись с момента возникновения первых служб контроллинга. Примерно до 50 годов ХХ в. внешние условия деятельности компаний характеризовались как рынок продавца. Предприятия переживали период бурного роста, не отягощенного угрозой банкротства. В этих условиях возник и начал развиваться сначала производственный, а затем и управленческий учет. Контроллинг в современном понимании появился именно благодаря эволюции управленческого учета.

Контроллинг призван уменьшить уровень неопределенности будущего через измерение управленческих намерений, показывая вероятные еще не совершенные управленческие ошибки. Или же, используя периодические изменения организационной структуры, он ставит управленцев в такие условия, которые просто делают невозможным совершить большинство вероятных ошибок.

Большой интерес к контроллингу первыми стали проявлять крупные компании, что вполне понятно. По мере роста компании внутрифирменная прозрачность обычно падает, а желание «держать руку на пульсе» остается. Кроме того, крупные компании могут себе позволить финансировать внедрение новых управленческих технологий. Малые и средние компании бюджетами на рискованные проекты, как правило, не располагают и дожидаются результатов внедрения новых идей в крупном бизнесе.

Полное понимание сущности контроллинга невозможно без изучения его отдельных видов. Это позволяет выявить отличительные характеристики контроллинга как самостоятельного явления, а также выяснить степень преобразований, происходящий в организации при внедрении контроллинга в ее повседневную деятельность.

Как и менеджмент, контроллинг подразделяется на:

-  стратегический (делать правильное дело);

-  оперативный (делать дело правильно);

-  диспозитивный (что делать, если дело делается неправильно).

Очевидно, что для процветания бизнеса менеджменту организации следует четко определить и осознать, ради чего собственно компания вышла на рынок, осуществляет и намерена продолжать осуществление своей деятельности, т. е. определить целевую картину и идти к этой цели путем, оптимально сочетающим в себе рост, развитие и прибыльность бизнеса. Только в этом случае организация будет делать свое правильное дело.

Сравнительный анализ стратегического и оперативного контроллинга приведен в таблице 4.

Таблица4 – Сравнительный анализ стратегического и оперативного контроллинга

Наименование	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда  предприятия	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень  управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные  задачи	-участие в установлении количественных и качественных целей предприятия; -ответственность за стратегическое планирование; -разработка альтернативных стратегий; -определение критических внешних и внутренних условий бизнеса; -определение узких и слабых мест; -определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; -сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений; -анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)	-руководство при плани-ровании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); -определение узких и поиск слабых мест для тактического управления; -определение всей совокупности подконтрольных целевых показателей; -сравнение плановых (норма-тивных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений; -анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; -мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

Между стратегическим и оперативным контроллингом существует определенная взаимосвязь. Схема цикла контроллинга приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Цикл контроллинга

Информация, приведенная на рисунке 3, показывает, что, с одной стороны, стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения. С другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая предприятие в его движении от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым, проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем.

В публикациях, посвященных контроллингу, описывается множество его методов и инструментов, которые требуют систематизации и классификации. Можно выделить общие методы контроллинга, присущие многим наукам: анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т. д. Также методы и инструменты контроллинга можно классифицировать по видам контроллинга: стратегические и оперативные, по функциональным областям деятельности предприятия и по управленческим функциям.

Среди методов и инструментов стратегического контроллинга превалируют методы стратегического планирования и анализа: STEP-анализ; анализ отрасли и конкуренции; анализ конкурентных сил Портера; анализ КФУ; анализ движущих сил в отрасли; SWOT-анализ; построение стратегических карт; матричный анализ (БКГ, GE, ADL); анализ кривой обучаемости; анализ кривой опыта; портфельный анализ; BSC; анализ цепочки ценностей; стратегический анализ жизненного цикла продукта; разработка сценариев развития; описание и анализ бизнес-процессов; управление по целям; GAP-анализ; анализ ключевых компетенций; имитационное моделирование; сетевое планирование.

Методы оперативного контроллинга, упоминаемые в управленческой литературе, можно классифицировать в соответствии с функциональными областями деятельности организации. Например, маркетинг: методики ценообразования; анализ областей сбыта; анализ скидок; анализ объема заказов; бенчмаркинг; анализ отклонений; производство: планирование загрузки мощностей; финансы: финансовый анализ показателей деятельности (анализ финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности); EVA (Economic Value Added); SVA (Shareholder Value Added); CVP-анализ; бюджетирование; учет затрат по центрам учета и отчетности, по местам возникновения, по продуктам/услугам, клиентам; маржинальный анализ (метод учета сумм покрытия, ступенчатый расчет сумм покрытия); позаказный метод распределения затрат, попроцессный метод распределения затрат; «standard-costing»; «target-costing»; факторный анализ себестоимости; анализ отклонений и т. д.

Как следует из приведенного анализа методов контроллинга, его внедрение в организации не всегда означает появление принципиально новых методик и инструментов. Большинство элементов контроллинга на предприятии – это широко известные инструменты финансового менеджмента, анализа деятельности и других направлений деятельности.

Таким образом, контроллинг представляет собой комплексную систему управления организацией, направленную на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроль их эффективности. Контроллинг обеспечивает информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (корпорацией, органом государственной власти), а также может быть частью системы управления, прописывающей принятие определенных решений в рамках систем менеджмента.

Современный контроллинг является результатом эволюции, каждый этап которой привносил новые элементы и характеристики данной системе управления, однако эта эволюция не является завершенной и контроллинг продолжает активно развиваться и сейчас.

1. Контроллинг в системе управления ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Разделы контроллинга

 

Функции контроллинга

Задачи контроллинга

Функциональная область управления	Задачи контроллинга
1. Область учета	– сбор и обработка информации; – разработка и ведение системы внутреннего учета и др.
2. Область планирования	– информационная поддержка при разработке основных планов; – формирование всей «архитектуры» планирования; – проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость и др.
3.Область контроля и регулирования	– определение контролируемых показателей; – определение допустимых границ отклонений величин и др.
4. Область информационно-аналитического обеспечения	– стандартизация информационных носителей и каналов; – сбор и системацизация наиболее значимых для принятия решений данных и др.
5. Специальные задачи	– сбор и анализ данных о внешней среде; – составление калькуляций для особых заказов и др.

Виды контроллинга