Завод строительных материалов – 3 (далее СМ-3) (стр. 3 )

Отдел рекламы и PR совмещает маркетинговые функции. Отдел был создан 4 года назад и обязан своим существованием изменением ситуации на рынке, где появились конкуренты, и стало необходимо афишировать деятельность предприятия, которое до этого довольствовалось закрытым маркетингом. Функции: анализ рынка (через Интернет и иную доступную документацию), разработка рекламных материалов, написание статей, фильмы, фотоархив, презентационные письма. Свою деятельность отдел начал с прямой рассылки по потенциальным заказчикам. Основное направление отдела – разъяснительная работа о преимуществах новой технологии.

Отдел системного пилотирования занимается программным обеспечением контроля параметров работ, разработкой и адаптацией систем измерения. Создание этого отдела позволило существенно улучшить качество работ.

Взаимодействие уровней управления.

Принятие стратегических решений и расходования денежных средств жестко централизовано и находится в руках гендиректора. Оперативное управление предприятием основано на тесном контакте руководителей высшего и среднего звена. Любое решение производственного характера принимается коллективно.

Общая система организации работ на объектах находится в жесткой зависимости от сроков начала и окончания работ, обозначенных в контрактах с заказчиками. За нарушение сроков заказчик имеет право накладывать штрафные санкции, поэтому «Если мы встали на объект, мы должны сделать все, чтобы выполнить условия контракта» (начальник ПБ)

В истории работы предприятия нет примеров, когда бы не выполнялись сроки. Установка на такую четкую исполнительскую дисциплину реализуется через каждодневное отслеживание, контроль и взаимодействие всех уровней производственной вертикали.

Вся информация со всех объектов стекается на производственную базу (ПБ). Ежедневно начальник ПБ или заместители общаются с начальниками всех комплексов по телефону: как идет выполнение работ, какие необходимы материалы.

На ПБ проводятся оперативные ежедневные совещания с участием руководителей всех уровней, однако их состав очень гибкий, что определяется спецификой работы предприятия (частые командировки на объекты): «Если есть кто-то из заместителей, они могут присутствовать, все начальники участков, которые находятся в городе, если мастера есть, они присутствуют, и все базовские структуры» (начальник ПБ). На этих совещания ставится задача на день и контролируется выполнение задач прошедшего дня, обсуждаются текущие вопросы, корректировка планов, осуществляется контроль за выполнением плана.

Начальники комплексов находятся в подчинение того зама, на территории которого они работают. Заместители руководят и контролируют производственные и технологические вопросы на объектах. Кроме того, они непосредственно и тесно взаимодействуют с начальником ПБ по вопросам технического обеспечения: заказ материалов, техники, ремонт. С 1-м заместителем начальники комплексов обсуждают финансовые вопросы.

Распространенная практика: коллективное решение производственной проблемы, возникшей на каком-то участке. Если возникает какая-то непредвиденная проблема на объекте, она требует немедленного решения, поскольку процесс непрерывный. Простой чреват срывом работ. Информация о проблеме поступает на ПБ, где экстренно собираются все замы, доступные начальники участков и совместно находят выход из создавшейся ситуации (например, конструируется новое приспособление, способное решить проблему). Большинство несложных конструкторских находок оперативно изготавливается на производственной базе и отправляется на объект. Изготовление более сложных инструментов заказывается на промышленных предприятиях России и за рубежом (Германия, США).

Существующая практика управления производством демонстрирует очень тесное взаимодействие между директором производственной базы и двумя заместителями по производству.

Участие гендиректора в производственном процессе незначительное. По словам гендиректора, он стремится максимально уйти от решения производственных задач, передав все полномочия своим замам по производству: «Они (заместители) очень ответственно относятся к своим обязанностям, мне их не надо контролировать, я их сам в свое время учил. Я в последний год мало летаю. А в прошлые годы я по 260 дней в году был в командировках». Своей основной функцией он видит развитие внешних отношений, заключение контрактов и финансовое планирование развития предприятия. «Стараюсь как можно реже общаться с заместителями. Они собираются каждое утро, я ушел от этого. Я решаю глобальные вопросы: контракты, финансы, связи с заказчиками и т. д. – это мои вопросы. А вы производственные вопросы, пожалуйста, решайте сами. Если есть какие-то вопросы, пожалуйста, я готов всегда обсудить, по телефону. Но я стараюсь всегда отдать, все-таки это молодое поколение, и сели сам будешь диктовать порядок, то… Он должен сам сделать ошибки, он должен ковыряться в этих ошибках, шишки набить, тогда из него что-то получится. Мы же не вечные, кто-то же должен дальше продолжать».

2 раза в год проводится расширенные заседания руководства с участием всех начальников комплексов. Основная их цель – анализ состояния техники и оборудования и составление общей заявки на материально-техническое обеспечение.

По необходимости (возникшая проблема) проводятся совещания стратегического характера с участием гендиректора и замов. Формальной периодичности таких совещаний не существует.

Таким образом, основным инструментом взаимодействия менеджеров являются постоянно действующие комиссии, члены которых регулярно встречаются для обсуждения вопросов по основным направлениям деятельности: производство, персонал, технология, инвестиции.

Фактически все вопросы решаются постоянным составом топ-менеджеров (1-й заместитель, замы по производству, директор производственной базы).

Безусловным преимуществом существующей структуры управления предприятием является невысокая управленческая иерархия, незначительная формализация поведения работников, оперативность урегулирования различного рода проблем и предпринимательское внедрение инноваций.

Координация работы осуществляется преимущественно посредством прямого контроля. Право на принятие всех важнейших решений сконцентрировано в руках гендиректора: формулирование стратегии и прочие глобальные вопросы решаются на основе интуиции, опыта и мировоззрения первого лица.

Процесс принятия решений также отличается гибкостью, централизация власти позволяет быстро реагировать на любые события во внешней среде. Важное преимущество такой ситуации заключается в том, что она гарантирует управленческие решения, подкрепленные всесторонним и полным знанием проблем предприятия до самых низов. Кроме того, обеспечивается гибкость и адаптивность управленческих решений, поскольку ключевые вопросы жизнедеятельности предприятия зависят от одного человека.

Стиль управления предельно демократичный, но система управления абсолютно централизованная.

Минусы: слабо выраженное разделение труда на уровне высшего управления

Проблемы с коммуникациями в организации.

Коммуникации осуществляются неформально и сводятся они в основном к общению между гендиректором и остальными работниками. Это отражает роль прямого контроля и стремление к личной информированности первого лица. С другой стороны, информация концентрируется и остается у гендиректора, который в силу своей занятости не может достаточно эффективно работать с информацией как важнейшим внутриорганизационным ресурсом. Отсюда ощущаются определенные проблемы с коммуникациями в организации. Если каналы информирования по производственным вопросам работают оперативно и отлажено (ежедневные совещания на ПБ и пр.), то эффективность общеорганизационных коммуникаций достаточно низкая. Гендиректор практикует личное информирование ИТР и управленческого звена обо всех изменениях и новостях: «Ходит по кабинетам и рассказывает». Такой стиль работы с персоналом безусловно имеет свои плюсы (абсолютная достоверность, дозирование информации, неформальный личный контакт с работниками и пр.). Но в целом, такие коммуникации нерациональны и неэффективны. Их последствием является то, что большинство информации, в том числе непосредственно необходимой для работы, закрыто. Все новости исходят только из одного источника – от гендиректора. Больше в организации никто не рискует брать на себя роль информатора. Здесь речь не идет о внешнем распространении данных о деятельности предприятия. Отсутствие полной информации касается как собственно производственных вопросов, так и социальных проектов предприятия, в частности строительства жилья для работников, систем премирования и социальных льгот.

На предприятии еще не произошло институционализации совещаний с участием представителей всех уровней персонала, которые обычно играют существенную роль именно в информировании коллектива о перспективах и текущей деятельности организации. При отсутствии таких организованных форм информирования, распространение получают слухи. «Обычно что-то откуда-то слышал, в основном это слухи, которые переползают из кабинета в кабинет. В работе это очень мешает».

Планирование деятельности.

До 2000г предприятия работало практически с одним заказчиком – Газпромом. В тех условиях стабильного (и единственного) заказа осуществлялось четкое планирование работ на 1-2 года вперед. Последние 1.5-2 года предприятие работает главным образом с Транснефтью. По словам ген. директора, Транснефть – огромное государственное предприятие с раздутым штатом и 20-30 дочерними предприятиями, «и планировать с ними что-то бесполезно». Плохое планирование работ у заказчика, нестабильность задач не позволяет осуществлять четкое планирование в СМ-3: «Поэтому планирования как такового, как было раньше, практически нет. Не то что на год, мы на квартал не можем спланировать… 60% нашего объема работ мы еще можем как-то планировать, стоим на своем, а 40% - такое сумбурное все, непредсказуемое. Вот и все планирование. Нет у нас планирования, нет целевой программы» (гендиректор). То есть половина заказов на объекты возникает внепланово, поэтому системной работы по производственному планированию не ведется.

Ведущие менеджеры предприятия воспринимают эту проблему как очень актуальную: «Вопрос планирования стоит очень остро» (зам по производству). Понятно, что отсутствие планирования чревато не финансовыми, а организационными издержками. Тем не менее, 80% производственных комплексов постоянно находятся в работе.