Завод строительных материалов – 3 (далее СМ-3) (стр. 4 )

Предприятие имеет возможность планировать свою производственную деятельность на 2-3 года вперед. Это не значит, что имеется подписанный пакет заказов. Предприятие планирует на основе договоров намерения.

По итогам каждого года проводится совещание, где анализируется выполнение объемов работ. С учетом имеющихся заказов на новый год, формируется план работ на год. Составляется график работ и распределение бригад по объектам, принимается решение о приобретении дополнительной техники и комплексов. Этот план в течение года корректируется за счет появления новых «срочных» работ. Бухгалтерия не принимает никакого участия в планировании производства.

Тем не менее, осуществляется планирование финансовых показателей. В начале года гендиректор с гл. бухгалтером определяют необходимый уровень дохода за год «для нормального развития предприятия» (гл. бухгалтер). «Мы набираем пакет заказов под свои потребности» (гл. бухгалтер). То есть в первую очередь определяют финансовые показатели деятельности предприятия, а затем производственные объемы, способные обеспечить нужную рентабельность и прибыльность.

Развитие предприятия планируется ориентировочно на два года. В текущих планах – строительство новой производственной базы. Сегодня все комплексы предприятия закуплены за границей, предприятие планирует начать выпуск своих комплексов. Уже есть договоренность с поставщиками по поставке комплектующих и сборке машин в России. Металлоконструкции все будут российские, поскольку они дешевле. То есть предприятие в ближайшие два года начнет свое производство по выпуску комплексов.

Таким образом, формирование и коррекция плана – процесс баланса интересов заказчиков, производственных возможностей и финансовых показателей. Однако основным критерием в планировании производства все-таки является обеспечение запланированной рентабельности. Объемы работ планируются исходя из требуемых финансовых показателей.

Контроль издержек.

Гендиректор: «Нет у нас такой проблемы. Мы достигли такого уровня в расчетах, что нам уже снижать некуда… У нас специфическое предприятие, у нас основные расходы на материалы. По опыту мы отточили эти расходы так, что… Превышение затрат может происходить только по нарушениям природных условий, которые дал проектный институт». В таких ситуациях, предприятие либо прекращает работы с оплатой всех издержек заказчиков, либо заказчик компенсирует все превышение затрат дополнительно и работы продолжаются.

Перед началом работ на объекте производится расчет основных расходных материалов. Если бригада в них не укладывается по уважительной причине (реальная ситуация не соответствует тому, что рассчитано при проекте), то это рассматривается как штатная ситуация. Ведется учет расходования материалов по каждому объекту. На основе анализа расходов, проводится инспекция причин: «Если какой-то участок перерасходовал, то руководство принимает решение, почему это произошло. Если вина бригады или начальника участка, то с него спрашивают». В виде лишения части премии: «Мы премию платим не от того, что у нас деньги лишние, а чтобы стимулировать людей. Если произошли нарушения, технологические, перерасход материалов, они премию могут не получить. То есть руководство смотрит (заместитель, который курирует участок)» (гендиректор). Такой подход к контролю издержек характерен и для ГСМ, и для запасных частей к технике. Диспетчерская служба разрабатывает и контролирует маршруты и нахождение в любой момент времени всей техники предприятия. Все водители обязаны ежедневно отчитываться, сколько км. пройдено и где они находятся. Перед выездом водитель получает маршрутку с четким указанием километража и расхода ГСМ на командировку. Это еще один инструмент контроля.

Что касается запасных частей, то вся бригадная техника закреплена за конкретным человеком, поэтому легко установить, кто допускает халатность в обслуживании техники (частые поломки).

Таким образом, реализуется индивидуальная ответственность за превышение издержек труда.

Контроль издержек как инструмент снижения себестоимости особенно актуален на малых объектах, где ощущается ценовая конкуренция. Меры контроля носят скорее дисциплинарный характер. Руководство продвигает идею снижения затрат на материалы как ресурс повышения заработной платы.

В 2003г начали заниматься анализом структуры фактических затрат и рентабельности по объектам. Формально функция учета издержек (анализа и расчета) передана в недавно созданный отдел маркетинга.

Контроль издержек – функция начальников комплексов, которые по окончании работ на объекте отчитываются по всем затратам (материалы, топливо и пр.). Существует разработанная форма отчетности, где учитывается: оплата труда работников на объекте, материалы, ГСМ и т. д. Существуют приблизительные опытные расчеты расходов на объект.

«Эта работа началась, но во главу угла мы этот вопрос пока не поставили. Наверное, потому, что остро не стоит вопрос экономии расходов. Существующие цены на нашу продукцию покрывают все наши затраты. Проблемы снижения издержек не существует» (гл. бухгалтер)

Самый дорогостоящий расходный материал, составляющий существенную статью затрат б-л (по некоторым оценкам, 60% себестоимости объекта – стоимость б-ла). Контроль за его расходованием двойной: при отгружении на объект со склада ПБ и по итогам работы на объекте.

Тем не менее, декларация контроля издержек на практике выглядит очень формально. Например, начальник комплекса вопрос контроля издержек не относит к «своим»: «Я не чувствую такой проблемы». По его словам, перерасход материалов по сравнению с расчетными данными является нормальной рабочей ситуацией, и никакой ответственности ни бригада, ни начальник комплекса не несут. Такую позицию подтверждает и заместитель по производству: «У нас ведется анализ по окончании объекта, какие затраты. Но это очень условно, сравнивать объекты нельзя. Зачастую нет вины комплекса, в нашем деле все зависит от природы».

То есть на данный момент работа по организации системы контроля издержек только начинается, и особой остроты эта проблема для предприятия еще не имеет: «Мы даже на самых худших объектах, в худшем случае выходили по нулям» (гл. бухгалтер).

Формирование цены.

Расчет смет по объекту ведется самым «грубым» образом. Отсутствие конкуренции позволяет предприятию определять стоимость объектов исходя из своих монопольных представлений о прибыльности. Все риски и возможные издержки закладываются по максимуму. Все предварительные переговоры по заказу, обсуждение стоимости, подписание договоров и установление цены на работы – единоличное полномочие гендиректора. «Большего опыта, чем у гендиректора, нет ни у кого» (отдел рекламы). При формировании цены на объект не исходят из традиционного процентного соотношения «себестоимость – процент прибыли». Основные параметры, учитывающиеся при расчете цены: себестоимость, сложность объекта и степень риска. «У нас как таковых смет нет. Есть договорная цена. В стоимость усреднено заложены все затраты с учетом рисков» (зам по производству). Затраты на труд составляют минимальную долю в стоимости объекта. Информацию для определения стоимости объекта готовят заместители и отдел системного пилотирования (технические моменты). Обсуждение окончательной цены объекта происходит с участием 1-го заместителя и заместителей по производству. Гл. бухгалтер никакого участия в процессе установления стоимости объектов не принимает: «Я не знаю и не участвую».

Таким образом, ключевым звеном в работе предприятия является производство. Анализ и контроль финансов – следующая по значимости составляющая управления.

6. управление инвестициями.

В течение последних 5 лет у предприятия оформилось несколько постоянных направлений инвестиционной деятельности:

1)  Приобретение производственных комплексов

2)  Регулярная замена техники

3)  Строительство жилья для работников (См. раздел «Оплата труда и социальные льготы»)

4)  Дочернее сельскохозяйственное предприятие

5)  Строительство новой производственной базы

Процесс принятия решений.

Решение об инвестициях принимается предприятием самостоятельно, учредители только информируются. «Прошли те времена, когда обращались за помощью к учредителям. Где-то с 1997 года живем самостоятельно, они только получают свои дивиденды» (зам по производству).

Дополнительных средств (кроме уставного капитала) в развитие предприятия учредители не инвестируют. Все инвестиции предприятия самостоятельные (прибыль, кредиты). «Кроме уставного капитала, больше они ни одной копейки нам не дали» (гл. бухгалтер).

Предложения об инвестициях исходят от гендиректора, все руководители подразделений и замы готовят свои предложения и информацию по направлениям.

Бухгалтерия готовит расчеты о том, какими источниками и средствами располагает предприятие, сколько нужно будет привлечь кредитов, как будут гаситься эти кредиты. Активно кредитоваться предприятие начало 4 года назад, когда снизились процентные ставки по кредитам банка и возросли объемы. Толчком к кредитованию ставки крупные собственные инвестиции в производство. «Начали и нам понравилось» (гл. бухгалтер). Обычно предприятие открывает кредитную линию на 1 год.

Серьезная финансовая оценка инвестиций не ведется.

Приобретение производственных установок и замена техники.

Спрос рынка подталкивает предприятие к постоянному расширению и усложнению технической базы. Гендиректор не планировал больше приобретать комплексов, «но система рынка построена так, что если сегодня свободные заказы остаются, то предлагают кому-то другому, а упускать российский рынок я не хочу. Поэтому я вынужден сегодня покупать новую машину». Покупка новой машины – это огромные финансовые инвестиции. Приобретение новых комплексов осуществляется в рамках текущего планирования.

Идеальное состояние техники – обязательное условие бесперебойной работы. Поэтому осуществляется постоянный плановый замен техники раз в два года.

Строительство новой производственной базы. На данный момент реализуется проект строительства новой ПБ, где заложен производственный цех для капитального ремонта больших комплексов, административное здание, склады.