Завод строительных материалов – 3 (далее СМ-3) (стр. 6 )

Добровольных переводов из бригады в бригаду не бывает.

Таким образом, реализуются, с одной стороны, ротация кадров, с другой, - процесс обучения на рабочем месте.

Аналогичен процесс ротации начальников участков. Служебный рост происходит по горизонтали путем перехода на более сложный комплекс.

Вопрос о движении кадров по бригадам решается на уровне замов с участием начальников комплексов. Роль самих работников в принятии такого решения минимальна, обычно перераспределение рабочей силы проводится директивно. Для самих работников такая ротация сложна прежде всего с точки зрения ломки сложившихся коллективов и необходимости формирования новых партнерских отношений в рамках новой бригады. С точки зрения производственно - технологического процесса, по словам рабочих, особых проблем при переходе на новую машину не существует.

Наставничество.

Вновь принятый работник в течение испытательного срока должен «пройти» все технологические операции работы комплекса. Обучение работе на всех этапах происходит под руководством опытных рабочих, имеющих 5-6 разряд. Официального наставничества не декларируется, никаких доплат за обучение новичков работники не получают. По результатам стажерства формируется мнение коллектива о новом работнике, начальник участка пишет служебную записку о присвоении 3-го разряда.

Аттестация.

С вновь принятым человеком проводится инструктаж по технике безопасности, вводный инструктаж по технологии, по обслуживанию техники. На комплексе есть журнал по ТБ. На предприятии ответственный за ТБ и ОТ - главный энергетик производственной базы.

Все рабочие должны иметь соответствующее удостоверение.

Обучение по всем специальностям проводится в учебном комбинате на основе договора. Преподаватели приглашаются на предприятие и занятия проводятся там. После окончания учебы рабочие сдают экзамены в присутствии руководителей предприятия и получают удостоверения.

Продление удостоверений проходит ежегодно после аттестации. На предприятии есть постоянно действующая производственная комиссия, которая проводит аттестацию рабочих. Через каждые три года рабочие проходят повторное обучение.

Периодически проводится аттестация рабочих по технологии.

Контроль работ и преодоление узких мест: начальник комплекса оценивает непрерывно. Регулярно на объекты приезжают замы по производству, курирующие территорию.

По словам рабочих, требования к качеству работы очень высокие, что обусловлено, прежде всего, технологией.

Невыполнение сроков работ происходит крайне редко, поскольку опытным путем известны возможные временные затраты на тот или иной объект. Кроме того, в планируемые сроки всегда закладывается запас на случай непредвиденных природных условий. Это связано с тем, что результат работ в огромной степени зависит от точности расчетов, заложенных в проект. В ситуации жестких сроков выполнения работ в бригаду дополнительно направляются рабочие. На объект выезжает зам по производству.

Дисциплинарный режим.

Если бригада не укладывается в сроки по причинам внутреннего характера (кто-то виноват), то проводится инспекция состояния дел во главе с гендиректором и замами. Решение о наказании за нарушение принимает начальник комплекса. Ответственность индивидуальная, бригада не несет ответственности. Респонденты не смогли вспомнить ни одного примера, когда бы была наказала вся бригада. Санкции – снижение премиальной части заработной платы. «Если по вине работника вышла из строя техника, то начальник участка пишет докладную записку, и на основании мини-расследования делается вывод, насколько этого человека наказать» (начальник ПБ)

Вообще, премиальная часть заработной платы ежемесячно рассматривается непосредственным руководителем как инструмент наказания работника. В подавляющем числе случаев работники получают 100%-ю премию. Наказание применяется редко. «В большинстве случаев всегда 100%. Бывает, что если человек где-то осекся, могут оттуда (из премиальной части) кусочек убрать, на 10-20% могут наказать» (рабочий)

Решение о размере премии принимают начальники участка, начальник базы и замы. Например, начальник участка оформляет документ, где указывает кого, насколько и по каким причинам он лишает премии. Предложение начальника участка рассматривают замы по производству, потому что «бывают случаи, когда начальник участка в горячах лишает человека премии на 100%. А представляете, если он 30 дней пробыл на севере, вдали от дома и семьи и на 100% лишать премии… Да, если грубое нарушение, то мы все руки поднимает – это решение начальника участка. Если же не так серьезно, то мы связываемся с начальником участка и спрашиваем, не слишком ли это сурово» (начальник ПБ). Затем табель подписывается заместителями и утверждается гендиректором. С предложением о наказании конкретного работника может выступить не только непосредственный руководитель, но и любой из замов. Например, зам по производству может обнаружить нарушение на ПБ и обратить на это внимание начальника ПБ. Аналогично, начальник ПБ, приехав на объект, может доложить о нарушении начальнику участка и курирующему этот объект заму.

Обычно начальник участка перед тем как подавать табель по заработной плате руководству, ставит работника в известность о наказании. Работник может оспаривать решение начальника участка у вышестоящих руководителей.

Аналогично налагаются взыскания на начальников участков заместителями, курирующими данную территорию.

Общий уровень трудовой дисциплины очень высокий, поскольку стимулы для работы очевидные, а санкции неотвратимые. «Дисциплина жесткая» (рабочий), «Здесь лентяев нет, здесь люди приходят рабочие. Во-первых, они знают, что они здесь заработают, поэтому они работают за деньги в первую очередь. Хотя работа тяжелая, но они знают, что они работают за деньги. Поэтому их пинать особо не надо» (бригадир).

Конфликтные ситуации в рамках бригады обсуждаются на собраниях трудового коллектива: «Бывает, кто-то приходит и говорит: «Я не хочу с ним работать, он такой и такой». Маленьким коллективом собираемся, обсуждаем проступки, то есть проводим такое комсомольское собрание, ну и человек обещает больше не повторять каких-то ошибок. Это действует» (начальник участка).

Формальный статус и неформальный авторитет начальника участка очень высокий. «Начальник участка вместе с рабочими живет, вместе с ними каждый день на объекте, но он авторитет. Естественно, он в большом авторитете. Что говорит, то и делается. Это сложно психологически. Но нет такого, что если я с начальником участка живу, то могу делать, что хочу. Быт есть быт, там все одной компанией, как одна семья, а на работе уже все, полная субординация. И начальник участка там непререкаемый авторитет. И бригадир – то же самое. Здесь стимул хороший – зарплата, премия. За нее работают» (рабочий).

Увольнения.

Основные причины увольнения – пьянство и непрофессионализм, который определяется главным образом как халатное отношение к технике. Увольнение следует незамедлительно, если человек нарушил режим работы по причине пьянства: «Таких мы не держим, пьянство карается строго. Даже если человек работает 5-7 лет, классный специалист, но если он сорвется, мы к сожалению своему расстаемся» (зам по производству). Это единичные случаи.

Важный показатель работника – отношение к работе, которое определяется через инициативность и сообразительность. «Те, кто ищут односложную работу, в условиях рыночной экономики не нужны. Пусть ищут себе место, где поспокойнее» (юротдел). Таких людей по формальным критериям не увольняют, но бригада старается от них избавиться. Если человек не «справляется» в бригаде, то его могут перевести на работу на ПБ.

Увольнение происходит невзирая ни на что, в том числе на то, кто порекомендовал человека при приеме на работу. «Так нельзя, разводится гнойник. Прощать нельзя, мы не прощаем ничего» (гендиректор).

Пример. Рабочий был уволен за пьянство. Потом он опять попросился на работу, и по причине того, что рабочий был высококлассный, гендиректор его взял под ответственность бригады. В результате через полтора года он сорвался, его выгнали, а вся бригада была лишена премии.

В то же время «Я не увольняю, бригада. У нас все рассматривает бригада» (гендиректор)

То есть действует принцип коллективной ответственности. Подтверждение тому: если человек не ужился в одной бригаде, в другую его не переведут, ему предложат уволиться.

8. управление персоналом.

Кадровая политика.

На предприятии не существует формализованной стратегии кадровой политики. Тем не менее, основная идеологическая установка, касающаяся кадров, заключается в создании внеконкурентных условий с целью закрепления стабильного высокоэффективного коллектива. В качестве главных инструментов реализации этой идеи рассматриваются: высокая заработная плата, солидный соцпакет и решение жилищных проблем работников.

Уникальность специалистов требует очень бережного отношения к кадрам: «Ни один ВУЗ не готовит наших специалистов, нам приходится самим учить. Чтобы выучить начальника комплекса надо минимум 3-4 года в него вкладывать. А чтобы его удержать, в России на сегодняшний момент существует два фактора: зарплата, социальная защищенность и жилье. Поэтому я не могу терять людей» (гендиректор).

Отдела кадров как структурного подразделения не существует и никогда не существовало на предприятии. Функции ОК распределены между замом по социальным вопросам, юридическим отделом (оформление трудовых контрактов) и замом главного бухгалтера (задачи ОТИЗа). Менеджеры этих подразделений не видят необходимости выделения управления персоналом в самостоятельное направление деятельности. Основной аргумент: проблем с кадрами нет. Проблем нет ни с наймом персонала, ни с мотивацией.

Вся работа с персоналом сводится к материальному стимулирования как единственно действенному. Высокий уровень заработной платы, по мнению руководителей, является мощным рычагом управления, который покрывает всевозможные издержки по дополнительной работе с персоналом.

«У нас все приближенно к военной сфере: у нас все жестко, у нас все четко. Если ты не подчиняешься механизму, то человек сразу …(уходит). Техника очень серьезная и дорогая, и расхлябанности там не может быть» (юротдел).