Завод строительных материалов – 3 (далее СМ-3) (стр. 1 )

Завод строительных материалов – 3 (далее СМ-3)

февраль 2004г.

SUMMARY.

Совместное российско-…ское предприятие «Завод строительных материалов - 3» представляет собой пример созданного с нуля предприятия, предложившего совершенно новую для рынка технологию. Ежегодный прирост производства составляет 30% объема. Сегодняшнее состояние предприятия определяют следующие факторы:

-  вхождение гендиректора в политические и экономические деловые сети как фактор успешности предприятия,

-  постоянное расширение и развитие технической базы (усложнение и увеличение оборудования),

-  создание отдела системного пилотирования как ключевого подразделения, отвечающего за качество работ,

-  изменение в системе оплаты труда основных рабочих

-  развитие программ социального, жилищного и пенсионного обеспечения.

1. общая информация.

История создания предприятия.

Гендиректор предприятия по образованию инженер-строитель. Трудовая деятельность связана с системой Газпрома, более 15 лет проработал в районах Крайнего Севера на строительстве жилья и газодобывающих комплексов. Начинал прорабом, дорос до гендиректора предприятия.

В 1992г был направлен в центральную Россию осуществлять программу газификации. В период перестройки прекратилось централизованное финансирование и предприятие осталось без работы. Гендиректор поступил в Российскую Академию государственной службы при Президенте РФ, оттуда был направлен на стажировку в Германию, где познакомился с новой технологией строительства, обеспечивающей многократную экономическую эффективность по сравнению со старой. Гендиректор добился инвестиций с российской и …ской стороны. Предприятие СМ-3 было создано в 1994 году. СМ-3 стало первым предприятием на территории России, освоившим эту технологию. Его история начиналась с одной установки, теперь у предприятия самый большой в мире парк установок среди компаний данного профиля.

Предприятие развивается динамично. По оценке гендиректора, ежегодный прирост производства составляет 30%. Основные заказчики предприятия – «Газпром», «Лукойл», «Транснефть», «Стройтрансгаз». Заказы расписаны на несколько лет вперед. Работы ведутся по всей территории России, в странах СНГ и зарубежья.

Сегодня предприятие – это 400 человек, 13 производственных комплексов, 360 единиц техники (большинство из которых грузоподъемные машины импортного производства).

Основные изменения за 5 лет:

Рост парка установок в 2 раза и численности работающих в 4 раза (со 100 до 400 человек). Введение разрядной системы оплаты труда рабочих основного производства. Создание в 2001г нового структурного подразделения – отдела системного пилотирования, в 2003г – отдела маркетинга. Активное развитие социального направления (жилищное строительство для работников, кредитная линия с банком)

2. внешние отношения.

Гендиректор предприятия – человек с колоссальными связями как в экономических, так и в политических кругах, что, безусловно, имеет огромное значение в столь сильной позиции предприятия на рынке. «Каналами личного общения все продвигается: и положение на рынке, и принятие решений. Все идет от отдельной личности. Рынок настолько сильный, здесь такие финансовые обороты. И все они идут только через гендиректора» (отдел рекламы).

В результате вхождения в сети, предприятие – постоянный участник федеральных программ строительства. Гендиректор - Президент всемирной ассоциации, Лауреат Премии Правительства России в области науки и техники, член-корреспондент Академии технологических наук, член партии «Единая Россия».

Депутатство.

На выборах в Государственную Думу 2003г гендиректор проходил по общепартийному списку ЕР четвертым номером. Но отказался от кресла в Госдуме, не пожелав уходить со своего предприятия. Но, подчиняясь политике партии, участвовал в выборах в областное Законодательное собрание: «Я сказал, что если меня как одномандатника не выберут, я по списку не пойду. Я и шел в ЗС, сразу сказал, я буду работать на своем предприятии, никакие ставки мне не нужны». И в декабре 2003г был избран по одномандатному округу с огромным перевесом – за него проголосовало порядка 75% избирателей. Своей задачей работы в ЗС считает развитие производства в области. «В области нет сегодня производства. Никто не хочет заниматься промышленностью, даже те, кто обещали избирателям». Твердая позиция гендиректора в ЗС уже сегодня создает определенные проблемы областной власти: «Я один там шумлю, меня уже боятся. Бюджет их (области) раздраконил в дух и прах… Мне как экономисту-финансисту, сразу видно, где что спрятано, и куда делось» (гендиректор).

Активно взялся за подъем тех районов, от которых избирался. «Я за месяц сделал то, что за 8 лет не могли сделать: и школу поднял, и котельную построил, миникотельные для школ и больницы, газопровод сейчас начинаем».

Для гендиректора депутатство, с одной стороны, подчинение партийной дисциплине, с другой – проявление позиции социальной ответственности бизнеса перед обществом. Поскольку с точки зрения привилегий для бизнеса, депутатство ему не нужно: «С местными (властями) водку только вместе пьем и все. Мне от них ничего не надо. Я свободен, веду свою политику» (гендиректор). «Ему важно доказать, что можно что-то сделать» (отдел рекламы).

Взаимоотношения с местными властями.

Областные и городские власти «любят» гендиректора СМ-3 и предприятие как одно из самых крупных налогоплательщиков области. Дочернее сельскохозяйственное предприятие также облегчает заботы областных властей в плане того, что один из районов области не нуждается в дотировании. Кроме того, СМ-3 ведет много благотворительной работы и оказывает спонсорской помощи региону (за кого-то срочно заплатить налоги, внести свои платежи досрочно, пополняя дефицит бюджета, бесплатно провести работы и т. д.). Власть не помогает, но и не мешает. Гендиректор СМ-3 в почете у областных властей, с ним хотят дружить: «У меня очень хорошие отношения с областной администрацией, там меня все понимают. Даже в бюджеты прошлого ЗС, который сверстан уже, мне удалось запихнуть все, что я хотел» (гендиректор).

Характеристика рынка.

Если в первые годы существования предприятие не имело конкурентов в своей сфере деятельности, то сегодня появляется все больше предприятий, предлагающих подобную технологию. Сегодня в России около 20 таких компаний. За последние 4 года стала ощущаться ценовая конкуренция на малых объектах.

Стратегия развития предприятия в новых условиях заключается в приобретении больших производственных комплексов, не имеющих аналогов у конкурентов. Опережение конкурентов и захват рынка больших объектов – такая стратегия не доступна для большинства компаний-конкурентов, поскольку очень финансово затратная. Здесь очень высокий барьер вхождения на рынок – стоимость оборудования.

Переориентация на крупные комплексы также обусловлена все возрастающей потребностью рынка в сложных работах.

Тем не менее объем заказов таков, что у предприятия не хватает комплексов для покрытия всех работ. Спрос рынка превышает предложение. Вынуждены даже отказываться от заказов. По оценкам гендиректора, для выполнения всего объема работ, востребованного рынком России, необходимо порядка 1000 производственных комплексов и 30 лет.

Предприятие опять заказало производство новой машины. По словам гендиректора, с точки зрения управления, предприятие достигло оптимального численного уровня, но вынуждено и дальше увеличивать число комплексов, подталкиваемое запросами рынка.

Рынок не эластичен: при повышении цены спрос не меняется. Компания этим пользуется – стоимость значительно перекрывает себестоимость, поэтому прибыль очень большая.

Таким образом, предприятие в настоящий момент имеет бесспорные конкурентные преимущества и монополию на крупные заказы. География работ: Россия и страны СНГ. От работы за рубежом отказались, поскольку это менее прибыльные проекты (существенно возрастают издержки).

Взаимоотношения с деловыми партнерами.

Заказчики. У предприятия постоянные заказчики (крупнейшие компании ТЭК - Газпром, ЮКОС, Транснефть, Стройтрансгаз), и основные объемы работ сосредоточены в них.

Новым заказчикам предоставляются гарантийные письма от постоянных заказчиков предприятия. Но обычно достаточно той репутации предприятия, которая существует на рынке.

Поставщики постоянные, однако сильной зависимости от поставщиков не ощущается. Например, раньше основный расходный материал закупали во Франции, затем, обнаружили, что в Германии он дешевле при достойном качестве, стали закупать там. Большинство оборудования заказывается за рубежом, поскольку российские производители не обеспечивают необходимого качества и сроков исполнения.

По оценкам маркетологов, проблем с поставщиками нет, поскольку в большинстве своем это зарубежные партнеры, а это залог дисциплины и ответственности. Главная проблема предприятия с деловыми партнерами касается взаимоотношений с таможенной службой.

Не практикуется предоплата, потому что «гендиректор на 100% уверен, что работа будет выполнена» (отдел рекламы).

Социальная ответственность.

На предприятие приходит 20-30 писем в неделю с просьбами о благотворительной помощи. Разовая помощь также оказывается, если «задело». Просьбы рассматривает заместитель по социальным вопросам, гендиректор утверждает выделение денег.

Несмотря на то, что предприятие имеет солидные благотворительные программы, планирования расходов на благотворительность и спонсорство не ведется. Все решения принимаются ситуативно и в зависимости от финансовых возможностей. В целом, сегодня это направление деятельности предприятия более организовано в том плане, что если раньше «разбрасывались направо и налево», давали всем, кто попросит, то сегодня предприятие предъявляет жесткие требования к обоснованию просьбы. С другой стороны, выработались основные направления благотворительной деятельности и предприятие меньше оказывает разовых пожертвований.

На данный момент сформировалось несколько направлений спонсорской и благотворительной деятельности предприятия:

1.  Генеральный спонсор одной из спортивных сборных России. Содержание всех городских секций данного вида спорта (около 30).