Завод строительных материалов – 3 (далее СМ-3) (стр. 9 )

Хотя декларируются равные возможности получения всего комплекса соцпакета, по словам зама по производству, доступ к социальным льготам в определенной степени зависит от степени «уважения и почета» конкретного работника. С другой стороны, «приближенность» офисных работников к финансовым и информационным источникам дает им определенное преимущество перед рабочими основного производства в получении этих льгот.

«Какими я льготами пользуюсь? Собственно никакими. Раз в год 13-я зарплата и матпомощь к отпуску» (бригадир).

«Я не пользовался (служебным транспортом), но руководство говорило, что если у кого какие проблемы дома в ваше отсутствие, не стесняйтесь, обращайтесь за помощью. Если что-то сломалось и пр. Пользуются многие» (бригадир)

Существующая система оплаты труда учитывает два основных критерия – стаж работы на предприятии и квалификация работника. Система премирования и используемые социальные выплаты рассматриваются в качестве действенного инструмента стимулирования труда. Тем не менее, по словам гендиректора, все материальные вложения в работников направлены на сохранение стабильного высокопрофессионального коллектива.

Однако мониторинга эффективности материального стимулирования работников на предприятии не ведется. Описанные выше серьезные вложения в кадры априорно рассматриваются как необходимые и целесообразные.

Как показали интервью с работниками, у них нет полного представления о системе надбавок и премирования, что безусловно снижает ее мотивационное воздействие.

10. участие работников в управлении

На предприятии нет и не было профсоюзной организации. Ни в одном интервью не упоминалось ни одной мысли о ней (ни воспоминаний, ни желаний, ни критики). То есть тема создания или необходимости профорганизации абсолютно не актуальна для коллектива.

На предприятии нет и коллективного договора. Все социальные гарантии и ответственность предприятия перед работником максимально прописываются в трудовом контракте с работником.

Самоуправление на предприятии.

Участие рядовых работников в управлении выражается в самоорганизации и индивидуальном контроле за выполнением и качеством работы на объекте.

Нет примеров коллективных споров на предприятии. Индивидуальные трудовые конфликты между рабочими и линейными руководителями обычно являются следствием халатности или пьянства, которые наказываются лишением премии. Все возникающие проблемы в бригадах решаются на уровне начальника комплекса. В редких случаях спорный вопрос переносится на уровень замов по производству, которые выполняют роль третейского суда.

11. социальная структура

1)  Отличительной чертой социальной структуры предприятия является отсутствие дифференциации персонала по отношению к собственности. В условиях официальных внешних собственников, вопрос о хозяине предприятия вообще не обсуждается. Кроме того, никто не рассматривает гендиректора в качестве фактического владельца предприятия, хотя он таковым является. Поэтому весь состав предприятия делится на 2 группы: менеджмент и работники. Причем к менеджменту относится только высший менеджмент, а именно круг заместителей. Средний менеджмент функциональных подразделений не позиционируется как управленческая группа. В производственной вертикали место среднего менеджмента полноценно занимают начальники комплексов.

2)  На предприятии совершенно четко существует деление на производство и не-производство, на основное и вспомогательное производство.

·  Производственные и функциональные подразделения («офис»). Последние, конечно, не дискриминируются какими-то формальными критериями, но их неофициальное место в структуре предприятия значительно ниже производственников. Такая установка исходит от гендиректора, который декларирует и внедряет идею первостепенного статуса производственных бригад. «Они (рабочие) все на него молятся. Что он такой руководитель, что он столько дает… Как не странно, он больше любит общаться с рабочими. С рабочими всегда здоровается за руку, всегда есть о чем поговорить. Мы не основное производство, мы затратная часть, наши проблемы на фоне производственных проблем – смешные» (работник офиса). Особый статус производственный рабочих подтверждается примером: в прошлом году на фоне неплатежей заказчиком единственный раз была задержана зарплата. Гендиректор распорядился в первую очередь выплатить рабочим, «что останется» ИТР. 3 года назад гендиректор лично знал всех рабочих, сегодня знает всех до уровня бригадиров.

Приоритет производства выражается и в составе топ-менеджмента. Как говорилось выше, в эту группу входят 4 фигуры: гендиректор, 1-й зам и 2 зама по производству. Ни заместитель по социальным вопросам, ни заместитель по коммерческим вопросам, ни гл. бухгалтер не допускаются к решению важнейших вопросов предприятия. Они лишь обеспечивают их исполнение.

Работники аппарата управления не оспаривают такой ситуации, тем более, что офис остается офисом, а работяги – работягами. Как бы их не превозносил гендиректор. В плане материального стимулирования и поощрения рабочие не имеют никаких привилегий перед работниками офиса. А территориальная и функциональная приближенность к руководству подразделений офиса обеспечивает достаточно сильные позиции сотрудников аппарата управления. Все это позволяет сделать вывод, что более высокий статус производственников скорее декларация, чем реальное состояние дел.

·  Бригады и производственная база. «Я стараюсь, чтобы каждый здесь человек понял, что производственная база – мы являемся вспомогательным производством, не основным производством. Мы созданы для того, чтобы облегчить труд бригад на объектах» (начальник ПБ). Деление на основное и вспомогательное производство подкрепляется различиями в оплате труда (оклады рабочих ПБ значительно ниже, чем у рабочих на объектах), более высоким статусом начальников комплексов по сравнению с руководителями отделом ПБ.

3) Бригадиры и мастера позиционируются как рабочие. Дистанция между средним менеджментом . Это происходит благодаря все возрастающей степени делегирования полномочий на места. Руководство предприятия последовательно реализует задачу укрепления и поднятия статуса среднего звена производственных руководителей, передавая им все больше реальных управленческих функций.

4)  Иерархия на рабочем месте определяется на основании опыта и квалификации работника. На предприятии существует кагорта «стариков» - уважаемых работников, имеющих большой опыт и стаж работы. Им противопоставляется молодежь. Такая дифференциация определяет характер и принципы работы с коллективом, методы стимулирования труда. Аналогично выделяются «лучшие бригады», которым доверяют самые сложные объекты.

5) Важным фактором, характеризующим социальную структуру предприятия, является семейственность. На предприятии (главным образом, в производственных бригадах) работают разные поколения одной семьи - отцы и сыновья. Такое развитие кадров поощряется руководством как фактор стабильности коллектива.

12. корпоративная культура

Лояльность предприятию достаточно высокая. Перспективы развития предприятия на всех уровнях оцениваются высоко. Все респонденты с готовностью рассказывали об уникальности технологии предприятия, используя такие обороты, как «наше предприятие», «наш метод». Можно говорить о существовании достаточно сильного чувства привязанности к предприятию среди работников. Важная характеристика корпоративности развитая мифология предприятия. Такие истории, как «Я сам стоял и учил», «3-4 человека я выгнал, просто они пили больше, чем я», «иногда из 50 человек, прослушанных в день, отбирают одного», «Приехал в город, яблони в цвету увидел и ему здесь так понравилось» транслируются на разных уровнях, что говорит о включенности в судьбу предприятия и желании работников ассоциировать себя со своим предприятием. Надо отметить, что большинство мифов касается лидера предприятия – гендиректора.

Однако, на наш взгляд, корпоративность в большей степени присуща работникам офиса. Они теснее общаются, ближе к руководству, на них ориентированы и существующие корпоративные мероприятия (совместные выезды на природу). У линейных руководителей и рабочих более прагматичное отношение к предприятию. Вопросы о преданности и привязанности предприятию вызывали улыбку, и работники сразу переводили разговор на тему «Это просто наша работа, за которую мы получаем деньги».

У работников офиса – наблюдается идеализация гендиректора, личная преданность, высочайшая оценка заслуг: «Он вообще умница у нас, человек с большой буквы…Он очень человечный…С ним интересно работать… Он очень хорошо вникает».

У рабочих и начальников комплексов нет ореола гендиректора.

Предприятие, мыслящееся гендиректором как семья, в реальности мало соответствует образу семьи. Идеи семейной сплоченности транслируют только топ-менеджеры, и то не все. Далеко не все работники испытывают восторг по поводу такой идеологии, считая, что система управления, основанная на принципах тесной личной взаимозависимости, подавляет их индивидуальность.

Командный дух проявляется только на уровне бригад, но не на уровне предприятия в целом.

Корпоративная культура предприятия проявляется через следующие принципы управления:

1) Движение кадров, работа с кадровым резервом, профессиональный рост

2) Делегирование полномочий замам, начальникам участков, стимулирование самостоятельности и инициативы.

3)  Развитие семейственности

«У нас есть случаи: дед работает, сын и внук. Куда ни глянь, все родственники» (гендиректор)

4)  Сохранение кадров

Отсюда жилищная и пенсионная программа.

5)  Предприятие – новая семья.

У 60-70% работников жены не работают. Предприятие берет на себя функции отца и мужа.

6) Идея преемственности и личного примера.

Обучение заграницей новой технологии прошли первоначально три человека, в том числе гендиректор. «Я сам стоял, работал, и учил».

Список интервью.

1	Гендиректор
2	Заместитель по производству (Директор производственной базы)
3	Зам. по производству (центр и юг России)
4	Гл. бухгалтер
5	Начальник сектора ОТИЗ
6	Начальник юридического отдела (отдел кадров)
7	Начальник рекламного отдела (маркетинг)
8	Начальник комплекса
9	Бригадир
10	Рабочий
11	Рабочий

Изменения за прошедший период.

После выборов Губернатора области в декабре 2004г, гендиректор предприятия А. М. был назначен первым заместителем губернатора, а в июне 2005г - стал Председателем Правительства области. Обязанности гендиректора предприятия исполняет его бывший заместитель. При непосредственном участии А. М. разработана Концепция газификации области до 2008 года. Для реализации этой программы необходимо вложить в строительство новых газопроводов около 8,5 млрд. рублей. Естественно, региональный бюджет не в состоянии финансировать эти работы. Требуется войти в целевые федеральные программы. Сейчас руководством области в лице А. М. ведутся переговоры с РАО «Газпром» с целью заключения договора о газификации области.

Летом 2005г А. М. за заслуги в бизнесе получил Государственную награду в виде золотых часов с подписью Президента РФ.

Что касается внутрипроизводственных изменений, то в настоящее время предприятие совместно с немецкой фирмой налаживает в городе сборку производственных комплексов. Это принципиально новое направление деятельности предприятия, о котором, впрочем, речь шла еще 1.5 года назад.

В настоящее время предприятие внедряет систему управления качеством в соответствии со стандартом ISO-9000. Для этого один из специалистов предприятия прошел специальное обучение, и теперь совместно с приглашенным аудитором занимается этим вопросом.

Предприятие по-прежнему активно занимается спонсорской и благотворительной деятельностью. В частности, за 2004г только области предприятие оказало финансовой помощи на сумму 10 млн. рублей.