Реформа предприятия и управление финансами (стр. 2 )

В гл. 1 приводятся элементы диагностического анализа работы финансово-экономических служб и финансово-экономического состояния предприятия, определяется исходная точка, характеризующая состояние предприятия на данном этапе.

В гл.2 формулируются цели, критерии, ключевые направления реформирования финансовой политики в условиях реструктуризации, для достижения которых должны использоваться основные инструменты финансового менеджмента. Оценивается вклад отдельных направлений и проектов в достижение конечных целей, даются примеры из практики реструктуризации российских предприятий.

Внутренний мониторинг хода реформирования предприятия осуществляется с помощью управленческого учета, постановка которого раскрывается в гл. З. Здесь же рассматривается система управления себестоимостью как важнейший раздел управленческого учета.

В гл.4 приводятся типовая технология финансового планирования, отработанная в практике российских предприятий, основные типы центров финансовой ответственности.

Методика выбора и реализации приоритетов инвестиционной политики дается в гл.5, где рассматриваются основные методы оценки инвестиций, задача выбора коэффициента дисконтирования.

В гл.6 рассматриваются вопросы управления оборотным капиталом, включая планирование собственного оборотного капитала, движение оборотного капитала и платежных средств, финансовый цикл.

Цена капитала как инструмент анализа деятельности предприятия рассматривается в гл.7.

В гл. 8 приводится методика реинжиниринга бизнес-процессов как принципиально новый подход к осуществлению реформирования предприятия на базе процессной ориентации, что оказывает существенное влияние на последующую реорганизацию финансово-экономической службы предприятия.

Изучение курса дает возможность разработать базовую основу программы реформирования предприятия, экспериментально отработать методики финансового управления и реализовать на практике основные положения Типовой программы реформы предприятия.

Курс предназначен для руководителей предприятий и организаций, финансовых директоров, главных бухгалтеров, начальников планово-экономических отделов, специалистов финансово-экономических служб.

Введение и гл. 2, 3 написаны докт. экон. наук, проф. СВ. Ильде-меновым, гл. 1,4-7 - канд. физ.-мат. наук, доцентом , гл.8 - и СВ. Ильдеменовым.

Глава 1. Анализ состояния управления финансами на предприятии.

В данной главе рассматриваются методики диагностического анализа работы финансово-экономических служб, в том числе SWOT-ана-лиз, включая основные ключевые проблемы, функционально-содержательный анализ выполняемых задач, анализ финансово-экономического состояния предприятия.

Основная цель проведения диагностики - определение первоочередных направлений улучшения деятельности предприятия. Прежде чем лечить болезнь, необходимо поставить правильный диагноз. Анализ системы управления финансами проводится в контексте анализа деятельности всей организации и касается улучшения работы как собственно финансовой службы, так и других служб, т. е. всего предприятия.

Анализ состояния предприятия разбивается на ряд этапов:

1. Диагностика

1.1. Диагностика всего предприятия

1.1.1.Основные проблемы

1.1.2.SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон)

1.2. Диагностика системы управления финансами '

1.2.1.Финансовый (финансово-экономический) анализ предприятия

1.2.2.Организационная схема финансово-экономической службы

1.2.3.Анализ решаемых задач и их распределение по подразделениям

1.2.4.Анализ учетной политики

1.2.5.Анализ автоматизации процессов управления

2. Разработка программы действий

2.1.Типовые меры по улучшению состояния предприятия

2.2.Оценка затрат и эффекта от мероприятий

2.3.Оценка эффективности мероприятий

2.4.Выделение первоочередных мероприятий (направлений развития).

Проблемная диагностика включает несколько этапов и различные формы работы, проводимой руководством предприятия самостоятельно или совместно с консультантами по выявлению наиболее значимых проблем для организации: индивидуальная и групповая работа по формулировке проблем, экспертная оценка и др. При этом примерный список проблем, как правило, выглядит следующим образом[1]:

1-й этап: оценка проблем с позиции "внешней жертвы". Менеджеры предприятия склонны винить в собственных бедах правительство, развал хозяйственных связей, неплатежи, налоговую систему и т. п. Как правило, это факторы - заведомо неуправляемые на предприятии.

2-й этап: преобладают проблемы с позиции "внутренней жертвы". Общая характеристика: проблема существует, но "нам не дают ее решать", "нам не разрешено" и т. п.

3-й этап: преобладает активное, но поверхностное видение внутренних проблем предприятия.

И только в результате нескольких итераций удается выйти на глубинный уровень "ключевых проблем", разрешение которых обеспечивает прорыв организации из сложного текущего состояния.

Общая диагностика проводится для выявления основных проблем предприятия и начальных направлений их решения. Начальный перечень проблем формируется при диагностике в виде ответов на следующие вопросы:

1. Назовите несколько наиболее острых проблем предприятия.

2. Назовите несколько наиболее острых проблем по конкретному рабочему месту.

3. Назовите несколько проблем, которые возникнут перед пред приятием через один - три года.

4. В чем основные причины того, что эти проблемы существуют в Вашей организации?

5. Укажите возможные пути или направления решения указанных проблем.

Начальный перечень проблем предприятия (пример).

1. Несоответствие продукции требованиям рынка, ее высокая себестоимость, недостаточное качество.

2. Плохое финансовое положение предприятия, отсутствие денежных средств, бартер, нехватка оборотных средств.

3. Отсутствие комплексного подхода к решению проблем, одно стороннее руководство.

4. Нет сплоченного управленческого коллектива, нет самодисциплины, отсутствие необходимой информации, отсутствие компьютерного учета.

5. Низкий уровень подготовки и знаний, отсутствует самообразование, нехватка литературы.

6. Низкое качество сырья и комплектующих изделий. Низкая производительность труда, большая численность. Износ оборудования, слабая инженерная подготовка производства.

7. Несвоевременная выплата заработной платы.

Одной из наиболее распространенных форм работы по выявлению проблем является интервьюирование работников предприятия[2]. Этот метод также можно использовать при SWOT-анализе и в других случаях. Как правило, используется несколько итераций по формированию ответов. Например, на первом этапе работ менеджеры перечисляют по 2-3 основные проблемы, и формируется начальный перечень проблем организации. Получается перечень (поле) проблем. Формальное объединение всех указанных проблем еще не выявляет действительные проблемы предприятия - это набор точек зрения работников.

Далее выделенные проблемы необходимо обсудить на качественном уровне, с привлечением мнений наиболее квалифицированных специалистов и руководства предприятия. Глубокое обсуждение позволяет выделить группы проблем: 1) первоочередные; 2) те, что следует решать во вторую очередь; 3) остальные.

Как правило, используются методы типа голосования, и это позволяет выделить те проблемы, которые являются проблемами с точки зрения большинства специалистов. В табл. 1.1 этому соответствует колонка "балл", показывающая число работников предприятия, считающих проблему важной. Наиболее важные проблемы определяются голосованием[3].. Можно использовать различные методы экспертных оценок.

Таблица 1.1. Оценка проблем предприятия (пример)

Оценка проблем	Балл	Группа
1. Тяжелое финансовое положение предприятия, нехватка денежных средств	28	I
2. Износ оборудования	19	I
3. Отсутствие комплексной системы управления, механизмов и эффективно работающей команды управленцев	17	I

Таблица 1.1. Оценка проблем предприятия (пример) (продолжение)

Оценка проблем	Балл	Группа
4. Несоответствие продукции требованиям рынка; недостаточное качество, высокая себестоимость и др.	21	II
5. Отсутствие необходимой информации, недостаточный уровень компьютеризации рабочих мест	11	II
6. Низкая производительность труда	12	II
7. Низкий уровень квалификации в области управления в условиях рыночной экономики (маркетинг, финансы, управление персоналом и др.)	15	III
8. Низкое качество сырья и комплектующих изделий и его влияние на качество продукции	13	III
9. Слабая инженерная подготовка производства	1	III

Таким образом, в данном примере наиболее острыми являются следующие проблемы:

•  тяжелое финансовое положение предприятия, нехватка денежных средств;

•  отсутствие комплексной системы управления, механизмов и эффективно работающей команды управленцев;

•  износ оборудования.

На этапе интервьюирования или после формирования списка проблем намечаются основные пути решения проблем.

Основные пути решения проблем (пример)

1. Усиление работы на рынке.

1.1. Повышение эффективности работы маркетинговой службы с целью обеспечения увеличения объемов продаж на ______ %:

•  маркетинговые исследования рынка покупателей для определения платежеспособного спроса, уточнения требований потребителей к качеству и цене продукции;

•  маркетинговые исследования рынка поставщиков, организация конкурса поставщиков с целью повышения качества и снижения стоимости сырья и комплектующих;