Реформа предприятия и управление финансами (стр. 8 )

Руководители решают проблемы на основе интуиции, опыта и здравого смысла, а также на основе системного подхода - рационального решения проблемы. Интуитивное решение часто является формой проявления последующих подходов. Не случайно есть шутка: "Интуиция - это на 70% информация". Опыт и здравый смысл - хороший базис для решения слабоструктурированных проблем, поскольку они довольно часто повторяются. В российской практике перехода на рыночные отношения явно не хватает опыта. Чаще руководители сталкиваются с уникальными проблемами. В этом случае необходим системный подход, включающий пять основных стадий:

1) выявление проблем;

2) определение корневых причин в ходе структурирования и диагностики проблем;

3) выработка основных вариантов решений-проектов;

4) выбор эффективного решения;

5) реализация решения-проекта.

Первые три стадии вызывают наибольшие трудности у руководителей предприятий.

Самым значимым фактором все без исключения предприятия называют влияние внешней среды. За прошедшие 5-7 лет ситуация стала чрезмерно сложной, изменчивой и запутанной. Руководителям все труднее изыскивать важную информацию, следить за изменениями, которые должны быть отражены в стратегии развития предприятия. Практика показывает, что очень важно более детально узнать внешнюю среду, чтобы можно было оценить последствия ее изменений для предприятия.

Следует отметить, что любые преобразования требуют больших усилий со стороны персонала, поэтому собственно изменения, как правило, принимаются очень инертно. Не случайно в практике консалтинга на первом этапе диагностики мы обычно получаем в качестве обратной связи ответы, что все уже устали от этой "чехарды" как внутри предприятия, так и во внешней среде и всем хочется стабильности. Поэтому сначала рассматриваем стратегию "бездействия", или инерционный сценарий: что будет, если ничего не делать и оставить все как есть? Обсуждение данной стратегии сразу же отрезвляет критиков перемен, так как следуют самые тяжелые последствия, ведущие к прямому банкротству, причем в самые короткие сроки (через полгода - год).

Второй крайний случай, когда группа молодых менеджеров (прошедших обучение в школах бизнеса, либо прекрасно освоивших процесс самообразования) настаивает на самых радикальных преобразованиях всего и вся, основываясь на поверхностных представлениях о реинжиниринге предприятия и при этом не оценив полную неготовность персонала к переменам как психологически, так и профессионально. Нередко переход к таким кардинальным преобразованиям приводит к краху предприятия. Стратегия "революция сразу" должна быть обсуждена весьма подробно. Здесь более детально анализируется прогноз влияния внешней среды, динамика развития конкурентов, ожидаемые "провалы" на рынках, ожидания непопулярных мер со стороны федерального центра в отношении отмены всевозможных льгот, изменений в налоговой и финансовой политике и т. д. Но самое главное, важно оценить готовность команды управленцев и ведущих специалистов к такого рода преобразованиям. В этом случае чаще всего получает официальное признание более осторожная точка зрения: преобразованиям - да, но без революций.

Очень важно не растерять ту активную группу молодежи, которая готова к преобразованиям. Значительно тяжелее работать с группой, где преобладают только умудренные опытом руководители, кому за 60. При всей важности опыта эти менеджеры до последнего придерживаются тех принципов, которые формировались у них десятилетиями. И, к сожалению, они слишком поздно осознают свою неправоту, либо даже при самых плачевных последствиях остаются верны своим принципам, виня во всем всех, кроме себя.

На каждом предприятии соотношение "консерваторов" и "реформаторов" различно, при этом они представляют самые разные функциональные подразделения предприятия. А в случаях неудовлетворительного финансового состояния предприятия доминирует еще и позиция "молчаливого бойкота", когда вслух точка зрения того или иного руководителя не высказывается, а делается вид, что одобряются все решения, на деле же они просто бойкотируются.

Разработка стратегии предприятия

Процесс разработки стратегии существенно отличается от выполнения текущих задач, более того, последние затрудняют его осуществление. Не случайно говорят, что настоящий руководитель живет и работает в двух измерениях: в стратегическом (вырабатывая стратегию и отслеживая ход ее выполнения) и в текущем (решая текущие проблемы). Как показывает опыт, выработка эффективной стратегии требует, чтобы руководство полностью отвлеклось от текущих проблем. Для этого целесообразно группу руководителей-разработчиков отвлечь на 3-5 дней от выполнения текущих функций (например, вывезти на базу отдыха или в учебный центр).

Опыт показывает, что любые навязанные извне наработки стратегии развития предприятия, включая чей-то передовой опыт или предложение какой-либо консультационной фирмы, не приносят желаемых результатов. Это объясняется тем, что направление стратегии и ее детализация должны быть инициированы менеджерами данного предприятия. В ходе серьезного оппонирования и возражений они должны быть защищены и доказаны (а не навязаны). В процесс разработки стратегии реформирования предприятия включаются все руководители высшего звена и ключевые менеджеры среднего звена управления. Лишь в этом случае каждый менеджер почувствует и оценит свое место в процессе будущих преобразований. И не страшно, если на первом этапе предложения покажутся примитивными. В ходе интенсивной работы в течение этих 3—5 дней идет и процесс экспресс-обучения, изучения многочисленных примеров из отечественной и зарубежной практики, оценки сильных и слабых сторон будущей стратегии. При этом анализируются и возможные трудности, разрабатываются меры по их преодолению. Работа может вестись и в конкурентных группах по 5-7 человек, с выбором наилучшего варианта. И лишь после целого рада итераций в ходе заключительной стадии - рабочего проектирования - проект стратегии выносится на рассмотрение совета директоров. Весь процесс разработки и принятия стратегии занимает 1-2 месяца.

Необходимой предпосылкой успеха является определение цели. Как говорил Сократ, "кто не знает гавани, в которую он хочет войти, тому и ветер не благоприятствует". Цели должны быть реальными, мотивированными и логически построенными. Они безусловно должны соответствовать особенностям, возможностям и опыту предприятия. Здесь на практике применяются два основных подхода:

1. Опора на выделение основных самых существенных проблем пред приятия и выработку комплекса целевых мероприятий по их решению.

2. Основа - создание идеального образа — целевых установок предприятия с точки зрения клиентов и построение компании заново.

Более подробно об этом сказано в последней главе. На практике можно применять эти подходы в режиме деловой игры. Сначала отрабатываются решения в рамках первого подхода, а затем, после обстоятельного рассмотрения его результатов, проходит отработка на базе второго подхода. По нашему мнению, второй подход более конструктивный и эффективный, однако он требует существенно больших затрат и усилий на переобучение персонала.

Стратегия включает формулировку основных принципов (идеологии, философии) деятельности, определение ассортиментной политики, стратегии конкурентной борьбы, технической (производственной) политики, кадровой и финансовой политики, стратегии и тактики развития (определение особо важных первоочередных мер).

Основной принцип формирования стратегии развития во внешней среде - максимальное использование сильных сторон предприятия, обеспечивающих преимущества перед конкурентами (активная маркетинговая политика).

Основной принцип формирования стратегии развития внутренней среды - максимальное использование внутренних резервов предприятия и последовательное устранение слабых сторон, являющихся наиболее "узкими местами" на пути достижения целей.

Важнейшим фактором конкурентоспособности является эффективность использования имеющихся ресурсов [3].

Рис. 2.1. Оценка вклада в повышение эффективности предприятия: 1 - система управления; 2 - структурные изменения; 3 - инновации

Можно выделить всего три группы (рис.2.1) основных средств повышения эффективности любого предприятия:

1. Выявление и полное использование имеющихся резервов за счет формирования заинтересованности персонала в полной отдаче и повышении эффективности (система управления).

Основным средством здесь является создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам) комплексного механизма управления. Он в первую очередь должен включать механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т. п.

Эта группа средств может дать быстрый (за месяцы) прирост эффективности с минимальными затратами с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия.

2. Структурные изменения за счет снижения доли неэффективных производств и убыточных видов продукции.

Основными средствами реализации подобных структурных изменений являются техническое перевооружение, реконструкция с выбором рациональной ассортиментной политики, сформированной с учетом маркетинговой информации. Это средство может быть в 2-3 раза более эффективным, чем первое.

3. Создание и рациональное использование новых видов продукции, услуг и новых технологий за счет активизации инновационных процессов.

Основным средством является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и (или) подготовка и проведение программ по внедрению разрабатываемых новшеств (инновационные программы) по новой продукции, новым технологиям, новым методам управления.

Главное отличие третьей группы средств, базирующихся на использовании инноваций, - это постоянно растущие возможности многократного повышения эффективности.