Рейтинговое агентство Standard&Poor’s в дополнение к классическому рейтингу корпоративного управления проводит исследование транспарентности российских компаний. В исследовании анализируется качество раскрытия информации по 110 элементам, касающихся: структуры собственности и прав акционеров; финансовой и операционной информации; состава и процедур работы Совета директоров и менеджмента. По данным S&P уровень информационной прозрачности 90 крупнейших компаний России в 2010 г. составил 57,5% (в 2007 г. – 55%, тогда выборка состояла из 80 компаний). На долю компаний, включенных в исследование, приходится более 85% совокупной капитализации российского фондового рынка [5, c. 5]. С точки зрения активов и объема операций эти компании представляют значительную часть российской экономики. Первое место занимает : показатель прозрачности – 80%, второе место – у металлургический завод» - 78%. Разница в прозрачности между лидерами и аутсайдерами списка в 2010 г. значительна: у первой компании выборки он составляет 80%, у последней – 25%. Компании несколько лучше стали раскрывать финансовую информацию: показатель прозрачности вырос с 57% в 2009 г. до 60% в 2010 г. [5].
В системе аналитического обеспечения корпоративного управления серьезное значение имеет анализ проводимой политики и практики вознаграждений членов совета директоров и топ-менеджмента компаний [1]. Анализ показал, что основными проблемами в этой области остаются:
1. Недостаточная зависимость размера вознаграждений членов совета директоров и топ-менеджеров от достигнутых показателей деятельности компаний. Небходим анализ взаимосвязи вознаграждения и краткосрочных результатов компаний и достижения долгосрочных целей.
2. Низкая раскрываемость сведений о размере вознаграждения менеджмента и членов совета директоров. Так, согласно исследованиям Standart&Poor’s, от максимально возможного объема информации по этому вопросу крупнейшими публичными российскими компаниями в 2009 году раскрывалось 22%, в 2010 г. – 26% [5]. Хуже раскрывается информация об индивидуальном вознаграждении, а структура вознаграждения менеджмента менее прозрачна, чем членов Советов директоров.
Еще одним важным направлением аналитического обеспечения корпоративного управления является анализ дивидендных выплат российскими компаниями. Отправной точкой в анализе служит оценка наличия или отсутствия Положения о дивидендной политике в акционерных обществах. Она должна основываться на балансе интересов организации и её акционеров при определении размеров выплачиваемых дивидендов, на повышении инвестиционной привлекательности организации и ее капитализации, на соблюдении прав акционеров. Анализ дивидендных выплат включает: анализ величины и динамики чистой прибыли как источника выплаты дивидендов и расчет коэффициента дивидендных выплат и коэффициента реинвестирования; анализ показателей рыночной активности, отражающих дивидендную политику (дивидендная доходность, дивидендный выход, дивидендное покрытие); установление взаимосвязи между коэффициентом дивидендных выплат и другими финансовыми коэффициентами (например, Р/E); оценка тенденций в области дивидендной политики крупных российских компаний и региональных производственных организаций [3]. Анализ дивидендной политики российских компаний показывает, что дивидендная политика осуществляется преимущественно по остаточному принципу.
Другим значимым элементом аналитического обеспечения корпоративного управления компанией является анализ целевых показателей корпорации. Основные экономические цели большинства компаний: увеличение объемов продаж, завоевание и удержание определенной доли на рынке, максимизация прибыли, рост рентабельности инвестированного капитала, максимизация рыночной стоимости компании, у части компаний – максимизация темпов роста прибыли на акцию или дивидендов на акцию. При этом целевые показатели предопределяются целевыми установками в долгосрочном и краткосрочном периодах. В настоящее время крупные хозяйствующие субъекты используют в качестве целевых ориентиров такие показатели прибыли, как EBIT (операционная прибыль) и EBITDA (прибыль до уплаты налогов, процентов и амортизация). Поскольку главной стратегической целью крупного бизнеса все чаще становится максимизация стоимости, среди оценочных показателей появляется показатель EVA (экономическая добавленная стоимость) и др.
Вышеперечисленные элементы системы аналитического обеспечения корпоративного управления и их развитие, по нашему мнению, являются достаточно важными для повышения его качества и роста инвестиционной привлекательности компаний.
Список использованных источников
1. Грачева вознаграждения ключевого управленческого персонала российских публичных компаний //Известия Юго-Западного государственного университета. Серия Экономика. Социология. Менеджмент. - 2012г. - №2. - С. 317-324.
2. Грачева уровня информационной прозрачности российских компаний: состояние и проблемы // Современное состояние и перспективы развития бухгалтерского учета, экономического анализа и аудита: материалы Всеросс. научно-практической конференции, Иркутск, 20 апр. 2012 г. / под науч. ред. . – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2012. - 419 с. С. 49-54.
3. Грачева дивидендной политики российских компаний // Перспективы развития теории и практики бухгалтерского учета в инновационной экономике: сборник науч. трудов по материалам международной научно-практической конференции / под ред. ; Новосибирский государственный университет экономики и управления. – Новосибирск: НГУЭУ, 2013. – С. 122-130
4. Дементьева корпоративного управления: учебное пособие / . - М.: Магистр, 2011.- 575 с.
5. Исследование информационной прозрачности российских компаний в 2010г.: Умеренный рост прозрачности за счет компаний электроэнергетического сектора.-Standard&Poor's. ЦЭФИР РЭШ, 2010. -28 с.
УДК 657.519
,
аспирант кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита
Юго-Западный государственный университет, г. Курск
Проблемы внедрения и преимущества применения контроллинга в практике современных предприятий
Дано определение термина «контроллинг», рассмотрены основные задачи контроллинга. Приведен пример решения задач контроллинга на примере бизнесс-процесса «Закупки». Выделены характерные особенности, затрудняющие внедрение контроллинга в практику российских предприятий.
Ключевые слова: контроллинг, оперативное управление, стратегическое управление, задачи контроллинга, проблемы внедрения контроллинга.
Контроллером является или становится тот, кто больше, чем другие учится, видит и во всех ситуациях думает и действует с мыслями о будущем, с желанием лучше управлять предприятием ( Эльмар Майер).
Контроллинг – это новое явление в теории и практике современного российского управления, которое уже успело привлечь внимание как ученых, так и практикующих менеджеров.
Этимология слова «контроллинг» связана с английским to control - «контролировать», однако термин to control в англоязычных странах практически не используется. В США и Великобритании применяются термины managerial accounting, management accounting – «управленческий учет» [3]. В Германии слово «контроллинг» (controlling), прежде всего, означает «управлять», «регулировать», и только затем «контролировать».
В настоящее время существует большое количество определений контроллинга [1, 2, 4]. В ряде случаев контроллинг расценивается как подсистема управленческого учета, в ряде других – наоборот, управленческий учет считается инструментом контроллинга. В некоторых случаях контроллинг и управленческий учет воспринимаются как разные названия одного и того же. Отдельные авторы разделяют эти понятия.
Необходимо также отметить, что иногда контроллинг ассоциируют со словом «контроль», но это отличное и даже противоположное по смыслу понятие. Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.
В российской и зарубежной литературе нет единого мнения о том, что такое контроллинг. Используя различные подходы к рассмотрению сущности контроллинга, его условно рассматривают как:
1) систему управления (сигнальная система);
2) философию, концепцию управления;
3) инструмент, систему оказания помощи;
4) подразделение предприятия.
По нашему мнению, контроллинг – это управленческая контрольно-информационная система, пронизывающая все подразделения предприятия, включающая монетарные и немонетарные показатели, координирующая увязку разнородной информации и объединяющая функции внутрифирменного управления: планирование, координацию, учет, контроль, анализ и принятие решений.
Для России понятие «контроллинг» достаточно новое. До сих пор не выработано четкой позиции относительно роли контроллинга в повышении эффективности управления предприятием.
Многообразие задач, которые могут решаться в рамках контроллинга, позволяет получить Миссия контроллера, разработанная Международной группой контроллинга (International Group of Controlling). Согласно ей контроллеры [5, с.21]:
1) гарантируют прозрачность результатов бизнеса, финансов, процессов и стратегии, и, таким образом, способствуют повышению экономической эффективности;
2) координируют подцели и соответствующие им планы в единое целое и организуют систему отчетности, которая охватывает все предприятие и ориентирована на будущее;
3) выстраивают процесс целеполагания, планирования и управленческого контроля так, чтобы каждое лицо, принимающее решения, могло действовать в соответствии с поставленными задачами;
4) предоставляют менеджерам всю релевантную информацию;
5) развивают и поддерживают системы контроллинга.
Среди задач, решаемых современным контроллером, выделяются:
1) своевременное выявление перспектив развития и корректировка целей бизнеса в соответствии с изменениями прогноза состояния внешней экономической среды и приоритетов его стейкхолдеров;
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 |
