Управленческие решения (стр. 10 )

- экспертных советов и решений, консультаций;

- веры (разумной, например в достижение цели, или слепой, на основе религиозных чувств человека);

- традиций (кровная месть, христианские, мусульманские традиции и т. д.);

- харизмы (индивидуальных черт человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).

Главная задача организационной деятельности — это стремление к эффективному сотрудничеству. Построение обобщенной иерархии и определение основных функций каждого подразделения предприятия еще не решает этой задачи. На практике планируемое количество уровней иерархической организации сталкивается, прежде всего, с проблемами роста общих и административных подходов и с усложнением связей между подразделениями одного уровня и межуровневыми взаимодействиями.

Наличие служебных подразделений на нескольких уровнях усложняет и процесс планирования и контроля. План, который на высших уровнях выглядит четким и полным, теряет свою скоординированность и ясность при разделении и проработке на низших уровнях. Контроль по мере увеличения уровней и числа управляющих также затрудняется, в то время как его весомость возрастает ввиду сложности планирования и трудностей связи.

Таким образом, в качестве важнейшего параметра разработки управленческих решений выступает диапазон управления.

Проблема диапазона управления всегда привлекала внимание исследователей. Даже представители классической школы управления в своих обобщениях ориентировались на конкретное число подчиненных. Эмпирические данные подтверждали, что определенное количество подчиненных на определенных уровнях формирует эффективный диапазон, т. е. на верхних уровнях он включает от трех до семи подчиненных, на нижних — от семи до двенадцати.

Исследования деятельности лучших компаний США в семидесятых годах привели к выводу о том, что каждая управленческая ситуация базируется на слишком большом количестве переменных, поэтому невозможно настаивать на обязательном числе подчиненных, которыми управляющий способен эффективно руководить.

Исследования показали, что в 100 крупнейших компаниях число руководящих сотрудников, прямо подотчетных президентам, колебалось от одного до двадцати четырех, двадцать шесть президентов имели шесть или менее человек в непосредственном подчинении. Среднее число подчиненных оказалось равно девяти.

Существуют в основном три вида должностных связей «подчиненный — руководитель»: прямая единичная связь, прямая групповая связь и перекрестная связь. Прямая единичная связь легко понимается и выявляется. Она прямо и лично связывает руководителя с его непосредственными подчиненными; если у руководителя трое подчиненных, то он имеет три прямые единичные связи.

Прямая групповая должностная связь существует между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных.

Так, руководитель может работать с одним из подчиненных в присутствии другого, со всеми подчиненными сразу и т. д. Перекрестные должностные связи возникают, когда подчиненные работают друг с другом. На число и частоту должностных связей оказывают самое существенное влияние и другие факторы:

-  профессиональная подготовленность. Хорошо подготовленные подчиненные не только отнимают меньше времени в процессе связи, но и реже обращаются к руководителю;

-  планирование. Если планы четко и ясно сформулированы и могут быть выполнены при существующей базовой схеме рабочих операций, согласованной с ресурсами, если подчиненный их хорошо понимает, то руководитель, конечно, тратит меньше времени на связь. Так, на фабриках пошива одежды с хорошо организованным процессом один руководитель управляет 60—70 подчиненными;

-  объективные нормы оценки. Руководитель может сам наблюдать, как подчиненные выполняют планы, а может использовать нормы. Правильные целевые нормы помогают выявлять любые отступления от планов и избегать отнимающих время контактов;

-  техника связи. Эффективное использование технических средств расширяет диапазон управления четкими рекомендациями подчиненным, сокращением аппарата, расширением связей с использованием техники, простотой обращения.

Другим направлением в исследовании эффективности диапазона управления стала взаимосвязь руководителя и особенностей структуризации. Были выделены базовые переменные диапазона управления:

-  аналогичность функций - переменная определяет степень сходства или различия некоторых функций, выполняемых отдельными составными подразделениями предприятия и персоналом, подчиняющимся управляющему;

-  комплексность функций - переменная характера выполняемых задач и внутренних особенностей подразделения;

-  руководство и контроль - переменная характера деятельности подчиненных, их профессионализма;

-  координация - переменная связана с затратами труда или времени на интеграцию деятельности организационных подразделений;

-  планирование - переменная связана с важностью, сложностью и временными затратами выполнения управляющими и подчиненными им подразделениями функций планирования;

-  географическая близость - переменная определяет физическую близость местонахождения подчиненных управляющему подразделений.

Итак, знание эффективного диапазона управления позволяет уточнить иерархию организации, число и частоту должностных связей. Специфика профессионального состава может предоставить одним подразделениям больше, а другим меньше свободы действий в их деятельности.

Так организация подходит к необходимости решения фундаментальной проблемы централизации и децентрализации управления.

Термин «централизация» используется в двух направлениях управленческой деятельности:

Централизация — это строгая соподчиненность и сосредоточение принятия решений, концентрация полномочий на определенном уровне иерархии (обычно на высшем) организации.

Централизация деятельности — концентрация деятельности в одном структурном подразделении большой, территориально рассредоточенной организации.

Централизация полномочий в руках одного человека возможна, но это и означает отсутствие подчиненных управляющих, а, следовательно, и структурной организации. Поэтому можно утверждать, что всем организациям свойственна та или иная степень децентрализации. Абсолютной децентрализации, как и абсолютной централизации, не может существовать, так как в случае делегирования управляющими всех своих полномочий они перестанут быть управляющими.

Термин «децентрализация» тесно связан с делегированием (разделением, передачей части) полномочий. Степень децентрализации тем выше, чем:

-  больше решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

-  больше функций затрагивается решениями, принимаемыми на низших уровнях (так, производственные предприятия, допускающие на уровне завода или цеха принятие только производственных решений, являются менее децентрализованными, нежели те, которые допускают на данном уровне принятие решений в сфере кадров и финансов);

-  меньше согласований требует решение (децентрализация выше на тех предприятиях, где решение вообще не требует согласования, ниже там, где о его принятии необходимо поставить в известность руководство; еще ниже там, где перед принятием решения обязательна консультация с руководителем; чем меньше людей, с которыми необходимо согласовывать принимаемое решение, и чем более низкую позицию они занимают в управленческой иерархии, тем выше степень децентрализации полномочий).

Основная цель делегирования — создать условия функционирования всего предприятия. Выше было показано, что существует некий предел числа людей, которыми управляющий может эффективно руководить. Как только этот предел превышен, некоторые полномочия должны делегироваться подчиненным, чтобы те принимали решения в порученных им областях.

Разделение полномочий, как правило, имеет место тогда, когда для решения проблемы требуется объединить полномочия, делегированные двум или более управляющим. Нередко руководитель одного подразделения видит, что собственные издержки можно сократить за счет небольшой модификации работы другого подразделения этого же уровня. Его собственных полномочий для решения вопроса недостаточно. Если же он и руководитель «требующего модификации» подразделения договорятся и придут к согласию, то от них потребуется только объединить свои полномочия и вырулить ситуацию. Отдельно взятые полномочия этих руководителей и принято называть «разделенными». Повседневная деятельность любого предприятия (особенно крупных предприятий) характеризуется разделением полномочий, большинство совещаний, по существу, посвящено вопросам полномочий для принятия решения.

Эффективное делегирование полномочий зависит от соблюдения следующих принципов делегирования.

Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов заключается в том, что полномочия, делегированные индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения достижения ожидаемых результатов. Часто руководители не хотят признать, что подчиненному для выполнения работы требуется большая свобода действий, а также нечетко представляют себе ожидаемые результаты. Поэтому и среди руководителей получила распространение идея о делегировании ответственности без делегирования полномочий.

Принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены для управляющего или структурного подразделения ожидаемые результаты их деятельности и делегированные организационные полномочия и чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими подразделениями, тем больший вклад внесут эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Эти принципы одновременно относятся и к делегированию, и к структурному делению.

Скалярный принцип делегирования обязательно предполагает лицо, обладающее высшей властью в организации. Чем отчетливее построена линия должностной связи высшего управления с каждым из подчиненных, тем эффективнее принимаются решения. Линия полномочий — это, по выражению А. Файоля, «путь, по которому (через каждое его звено) проходят все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот: в крупных организациях он, к сожалению, угрожающе длинен».