Управленческие решения (стр. 16 )

-  наибольшая предпочтительность величины выигрышей;

-  наибольшая вероятность выигрышей;

-  наименьшие потери;

-  наименьшая степень возможности подвергнуться неблагопри­ятному исходу.

Каковы же основные составляющие риска, виды рисков, источники их появления?

Индивидуальный риск обусловлен исключительно самим субъектом, принимающим решения и проводящим операцию. В то же время человек как часть общества, организации действует в соответствии со своей профессией и занимаемой должностью, вступает в деловые контакты, отдает распоряжения и исполняет чужие решения. Все это определяют его общественная роль, социальный статус. Так, например, охранник фирмы обязан рисковать, не толь­ко выполняя конкретную поставленную ему задачу, но помимо этого прикрывать товарищей, спасать жизнь руководителю.

Ситуационная составляющая риска – это все, что непосредственно не зависит от рискующего индивида, а составляет операциональный контекст. Ясно, что практически в любой операции менеджер испытывает ряд затруднений из-за того, что ему не хватает времени, ресурсов, или информации для принятия решений и проведения операции. Кроме того, интересы и действия других лиц, втянутых в операцию менеджеров, возможно, даже против их воли, могут существенно повлиять на качество исхода операции, а иногда даже привести к срыву операции.

Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося у руководителя опыта. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно два-три варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов допустить ошибку, но и получить наилучший вариант. Некоторые авторы считают, что число альтернатив может быть не менее трех и не более семи.

Приемы разработки и выборов управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать:

-  упорядочение всего списка альтернатив;

-  детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив.

-  Другой подход к анализу альтернатив складывается из этапов:

-  выявления множества альтернатив решения проблемы;

-  выбора допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям;

-  вынесения суждения о предпочтительности альтернатив и предварительного выбора лучшей альтернативы;

-  оценки альтернатив со стороны руководителя;

-  экспериментальной проверки двух — трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;

-  выбора единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых

необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Выбор альтернативы — это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа. Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование, а также экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Следовательно, результаты эксперимента должны тщательно анализироваться.

Часто для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые «кабинетные» методы, основывающиеся на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерной техники.

Классическая форма оценки экономической эффективности решений — сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении, что является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений.

Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом давно не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому чаще начали применять методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя). Таким образом, взвешиваются преимущества различных действий, и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др. Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения.

Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитываются и воздействие внешней среды, в частности, влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения могут выступать эффективность, фактор времени; ограничением — степень риска.

Методы анализа альтернативных действий.

Аналитические методы. Данные методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений, например, «Тише едешь - дальше будешь». «Тише едешь» — это условие, а «дальше будешь» — это результат. В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, обладающих объективным характером: между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда от квалификации персонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества управленческого решения от полноты и ценности информации и др. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются не известными ряду руководителей. Иногда эффективные зависимости находят путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется конфиденциальной информацией о конкретной организации.

Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации управленческого решения другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования на ЭВМ. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний.

Статистические методы можно применять как на стадии разработки, так и на стадии выбора решений. На стадии разработки после выработки предварительного решения оно обсуждается с коллегами своего или родственного предприятия для учета их положительного опыта (фильтр). Затем принимается окончательное решение. На стадии выбора окончательного управленческого решения у работников предприятия уже имеется в наличии (в ЭВМ или в виде различных картотек) постоянно пополняемый набор управленческих решений. На самой начальной стадии разработки решений работники используют положительный опыт других организаций и принимают с учетом его окончательное управленческое решение. Затем это новое решение с результатами выполнения также войдет в набор управленческого решения.

Метод математического программирования позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий управленческого решения.

Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, а также критерии.

Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.

Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели.

Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т. д. Матричный метод применяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев и установлении их приоритетов.

К отдельной группе следует отнести активизирующие методы анализа альтернатив. Методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относятся методы психологической активизации и методы подключения новых интеллектуальных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой метод наставничества, работа с консультантами.