Управленческие решения (стр. 14 )

Виды стимулов

Денежные стимулы — все виды денежных вознаграждений: оплата по тарифу; доплаты, надбавки и компенсации; текущие премии за основные результаты деятельности, специальные системы премирования; бонусы, годовые вознаграждения и т. п.

Неденежные стимулы (с точки зрения сотрудников фирмы) — оплата фирмой юридической помощи сотрудникам; оплата медицинских услуг; оплата расходов на транспорт; выплаты ритуального характера; дотации на питание; повышение в должности без изменения заработной платы; предоставление особо отличившимся в деле развития фирмы сотрудникам оплаченного увеличенного отпуска и т. п.

Индивидуальные стимулы (могут быть денежного и неденежного характера) — премирование за выслугу лет через 5, 10 и более лет; стимулирование рационализаторства; вознаграждение за высокий рейтинг; поощрения за достижения в соревновании; углубление дифференциации; карьерный рост и т. п.

Коллективные стимулы — ориентация коллективов различного уровня на достижение конечных результатов; децентрализованное распределение средств на вознаграждение и т. п.

Внутренние стимулы — использование личностных мотивационных установок: отношение к делу, моральные обязательства и т. п.

Внешние стимулы — использование возможностей организации для усиления мотивации и управления ею: действия других людей, предоставляющиеся возможности.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию:

-Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение).

-Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (активизирующий фактор).

-Собственное ощущение важности работы (ценность, статус – центральный фактор мотивации).

-Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от руководителя, коллег, подчиненных. Мнение о работе других увеличивает мотивацию, в то время как «ничего-не-говорение» снижает чувство удовлетворенности.

-Самостоятельность. Сбалансированность власти и ответственности существенно влияет на удовлетворенность работой. Самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Это имеет отношение ко всем, вступающим в новую должность: и к тем, кто начинает трудовую деятельность, и к тем, кто уже имеет значительный стаж работы. Знание структуры основных мотивов, характерных для работников, и возможностей фирмы для их реализации позволит сформировать концепцию стимулирования в организации, адекватную ее стратегическим целям.

Мотивация исполнения управленческих решений.

Мотивация - это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей. Принципиально различают две формы мотивации – внешнюю и внутреннюю.

Внешняя мотивация – это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность.

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

-  задания, которые получает подчиненный;

-  качество выполнения задания;

-  время получения задания;

-  ожидаемое время выполнения задачи;

-  средства, имеющиеся для выполнения задачи;

-  коллектив, в котором работает подчиненный;

-  инструкции, полученные подчиненным;

-  убеждение подчиненного в посилъности задачи;

-  убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

-  размер вознаграждения за проведенную работу;

-  уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Для мотивации по потребностям А. Маслоу в 40-е гг. предложил использовать иерархию потребностей, представляющую собой пирамиду, в основании которой располагаются первичные потребности (физиологические), а на втором уровне – потребности в безопасности и защищенности (рисунок 1). Далее, по возрастающей, он расположил социальные потребности, потребности в признании и самовыражении.

Рисунок 6 – Пирамида потребностей Маслоу

Для устойчивой мотивации огромное значение имеет сочетание различных видов вознаграждения людей за положительные результаты или процессы их деятельности. В менеджменте применяются по крайней мере 8 способов вознаграждения:

Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Одобрение – еще более мощный способ вознаграждения, чем деньги, которые, конечно, всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

Вознаграждение свободным временем поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит им больше времени тратить на себя и свою семью, если они будут справляться с работой раньше отведенного срока.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудни­ков-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес.

Продвижение по служебной лестнице и личный рост

Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо професси­ональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера, наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

Организация исполнения управленческих решений

Прежде всего, руководитель должен разделить общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям (планирование реализации решения). Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания (организация исполнения); побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению (мотивация).

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями необходимо делать.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др. На собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот начальник, который принял решение, но это не всегда целесообразно.

Каждое отдельное задание руководитель как бы «проигрывает» сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться приведённых ниже правил.

Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы). Задание соотносится также с особенностями темперамента личности. Как известно, флегматику с трудом дается работа, требующая быстрой перестройки, на что подходят холерики. Темперамент влияет и на восприятие любой новой задачи.

Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счет сохранения или снижения разряда другим членам бригады; непреложно справедливое установление коэффициента трудового участия и др.).

Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно быть убеждение, что член бригады не совершит поступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда. Каждый в отдельности уверен, что все остальные могут работать с полной отдачей и высококачественно. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллектива. Это достигается в результате большой воспитательной и организаторской работы.

Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение - это целостный замысел, разделение которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задания должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег.

Мобилизация коллектива — разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Суть: с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель совместно с общественными организациями (профсоюзом) формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения). Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации, затем составляется план мобилизации (организационно-технических мероприятий) выполнения задания по подразделениям.

Контроль исполнения управленческих решений.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.