Совершенствование управления прямыми инвестициями в условиях международного сотрудничества на примере стиль» (стр. 9 )

СП второго типа организуются в основном в олигополистических отраслях. В некоторых случаях эти СП берут на себя функции организационного центра картелей, обеспечивающих раздел мирового рынка между партнерами по СП.

В целом, международные совместные предприятия выступают в качестве наиболее сложной и противоречивой формы международного кооперирования производства. На противоречивый характер деятельности совместных предприятий оказывают влияние достаточно распространенное несовпадение экономических интересов и отсутствие общего стратегического плана между их совладельцами и в связи с этим высокая степень рисков существования данной формы кооперирования из-за риска конфликта с фирмой-партнером.

Теоретическая база, посвященная вопросам СП (в основном как форме прямых иностранных инвестиций), имеет довольно длительную историю развития. Нарастание темпов и масштабов международной миграции капитала в ХХ в. вызвало интерес к теоретическому осмыслению этих процессов. В результате стали появляться различные теории. Но, несмотря на многообразие теорий, нет ни одной, посвященной непосредственно СП. Поэтому многие ученые, объясняя причины создания и особенности деятельности СП, прибегают или к теориям ПИИ или к теории организации, или фирмы. [15]

Если рассматривать теории, посвященные ПИИ, то можно увидеть, что они отличаются множественностью суждений и неоднозначностью выводов. Это связано с различиями в теоретических подходах, характерных для различных экономических школ.

Несмотря на разный подход к исследуемому явлению, практически во всех теориях выделяется несколько основных факторов, стимулирующих склонность к инвестированию в другие страны: стратегические преимущества, которыми обладают фирмы-инвесторы и которые часто недоступны местному предпринимателю; преимущества фирмы на уровне технологии производства и реализации конкретной продукции; сокращение транзакционных издержек.

Критический анализ многочисленных исследований зарубежных и отечественных специалистов в области международных совместных предприятий позволяет выделить основные факторы успеха и неудач их создания и деятельности. В качестве факторов, предопределяющих успех международного совместного предприятия, можно назвать: правильный выбор партнера по совместному предприятию; взаимная информированность участников и партнеров по данной форме международного бизнеса; существенная степень взаимозависимости между компаниями-совладельцами совместного предприятия; сопоставимый вклад в предприятие; высокая ценность совместного предприятия для всех его соучредителей и совладельцев; приоритет долгосрочному экономическому сотрудничеству в рамках совместного предприятия; отсутствие конфликта интересов. В свою очередь к факторам, способствующим неудачному созданию и функционированию совместного предприятия относят отсутствие доверия между его партнерами и необходимых между ними бизнес-коммуникаций; конфликтность стратегических целей партнеров по предприятию; кросс-культурные проблемы; отсутствие общего видения и совместного стратегического плана; приоритет краткосрочному сотрудничеству; использование совместных предприятий в качестве института обострения конкуренции между его фирмами-совладельцами.

Международные СП можно классифицировать по степени связи между двумя партнерами:

1. Слабо связанное международное совместное предприятие. Две компании в схожих сферах бизнеса объединяют ресурсы для выполнения большого заказа или для совместного выхода на новый рынок. Например, часто такого рода совместные предприятия создаются для выполнения государственного заказа. Компании могут работать вместе только над одним проектом в течение короткого периода времени и при этом сохранять полную независимость друг от друга по другим своим проектам.

2. Умеренно связанное международное совместное предприятие. Две независимые компании преобразуют неформальные отношения в формальные. В этом случае у компаний больше степень доверия друг к другу.

3. Сильно связанное международное совместное предприятие. Данный тип является расширенной формой умеренно связанных компаний. Подобная форма сотрудничества обычно связана с интеграцией ресурсов, инфрастуктуры, процессов и услуг. Указанный вид СП используется, когда компании работают в разных областях, но дополняют друг друга. В таком случае они объединяют усилия, чтобы создать новые ценности для конечного получателя.

2.3. Роль прямых инвестиций в деятельности -стиль»

Основной целью деятельности предприятия является постоянное увеличение объемов продаж техники HYUNDAI HEAVY INDUSTRIES.

Миссия фирмы – обеспечивать потребителей качественной техникой по приемлемым ценам.

Цель стиль» – занять лидирующее положение на рынке.

Построим дерево целей.

Рисунок 2.3. Дерево целей стиль»

При этом определенной стратегии развития у предприятия нет, хотя вопросы качества относятся к числу наиболее важных, и определяют тактику и стратегию действий стиль».

По мнению автора для совершенствования менеджмента организации необходимо провести комплексную диагностику предприятия.

Комплексная диагностика проводится в следующих целях:

1.  Получение высшим руководством организации независимого экспертного заключения о финансово-экономическом состоянии предприятия и перспективах развития.

2.  Получение высшим руководством организации информации о межличностных отношениях в коллективе и способах урегулирования конфликтных ситуаций.

3.  Получения экспертной оценки эффективности деятельности подразделений. Рекомендаций по улучшению взаимодействия между подразделениями.

4.  Построения системы приоритетов во внедрении интегрированных систем управления предприятием и совершенствования управленческих технологий во всех функциональных областях.

5.  Выстраивания оптимальной системы управления предприятием (через усиление концентрации высшего менеджмента на решение стратегических задач и повышение управляемости структурных звеньев).

Таблица 2.3. Комплексная диагностика предприятия

Область диагностики	Необходимые действия
Диагностика стратегии развития	Оценка существующей эффективности модели «бизнеса» компании. Разработка стратегии развития стиль»
Организационно-управленческий анализ	Анализ соотношения видов деятельности бизнес-функций и функций менеджмента со структурными звеньями компании. Анализ эффективности методов управления, эффективности информационной системы менеджмента.
Финансовый и инвестиционный менеджмент	Общая оценка эффективности производственной, финансовой и инвестиционной деятельности предприятия.
Управление персоналом	Оценка мотивированности, компетентности персонала и готовности к изменениям и достижению стратегических целей.

SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.

Приведенный в Таблице 2.4 SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

Таблица 2.4. Матрица SWOT-анализа стиль»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Доступ к НИОКР родительской компании 2. Высокое качество продукции 3. Конкурентоспособные каналы дистрибьюции 4. Сильные позиции на азиатском рынке 5. Хорошо развитое предпродажное и послепродажное сервисное обслуживание 6. Невысокая стоимость продукции по отношения к европейским конкурентам	1. Высокая стоимость продукции по отношению к азиатским конкурентам
Возможности	Угрозы
1. Более узкая специализация, чтобы избежать возможной конкуренции с родительской компанией 2. Стратегические партнерства с другими компаниями-производителями 3. Поглощение других компаний	1. Конкуренция с DOOSAN INFRACORE (бывшая DAEWOO Heavy Industries) (ЮЖНАЯ КОРЕЯ) 2. Конкуренция с GUIZHOU JONYANG KINETICS CO., LTD (КИТАЙ - СИНГАПУР) 3. Конкуренция с LIUGONG MACHINERY CO., LTD (КИТАЙ) 4. Конкуренция с SHANDONG FOTON HEAVY INDUSTRIES CO. LTD (КИТАЙ) 5. Конкуренция с SHANDONG LINGONG CONSTRUCTION MACHINERY CO., LTD (КИТАЙ) 6. Конкуренция с SHANDONG SHANTUI CONSTRUCTION MACHINERY COMPANY, LTD. (КИТАЙ) 7. Конкуренция с TELCON CONSTRUCTION EQUIPMENT CO. LTD. (ИНДИЯ) 8. Конкуренция с YUCHAI ENGINEERING MACHINERY (КИТАЙ)

Образование СП с участием капитала концерна HYUNDAI HEAVY INDUSTRIES было связано с недостаточно высокой его конкурентоспособностью на российском рынке. Именно посредством образования совместного предприятия HYUNDAI HEAVY INDUSTRIES повысил конкурентоспособность своей продукции. Компания «Арена стиль» достаточно успешно развивается, постоянно увеличивая свой оборот и прибыль. Компания смогла этого достичь, используя конкурентные преимущества своего учредителя.

Трансфер конкурентных преимуществ от HYUNDAI HEAVY INDUSTRIES к международному совместному предприятию стиль»:

ü  Современные технологии в области производства манипуляторов

ü  Система контроля качества

ü  Глобальная сеть продаж в азиатском регионе

ü  Доступ к патентам и центрам НИОКР

ü  Предпродажное и послепродажное сервисное обслуживание

Многие финансовые аналитики критиковали стиль» за то, что она отказалась воспользоваться преимуществами так называемой «Новой экономики» и не продала свой бизнес. Но, по мнению руководства, это не соответствовало интересам и ожиданиям клиентов и стратегических партнеров. Недавний кризис в промышленном секторе РФ показал, что руководство приняло правильное решение. И хотя HYUNDAI HEAVY INDUSTRIES участвует в совместном предприятии, данная компания действует самостоятельно, и, по мнению руководства стиль», ее успехи и неудачи не могут сильно повлиять на учредителя HYUNDAI HEAVY INDUSTRIES.