Выпускная квалификационная работа (стр. 10 )

Таблица 7 – Оценка ликвидности баланса

Абсолютно ликвидный баланс	Соотношение активов и пассивов баланса
2015 г.	2016 г.	2017 г.
А1 П1	А1 >  П1	А1 >  П1	А1 >  П1
А2 П2	А2 >  П2	А2 >  П2	А2 >  П2
А3 П3	А3 >  П3	А3 >  П3	А3 >  П3
А4 П4	А4 <  П4	А4 <  П4	А4 <  П4

Соотношение итогов А1 и П1 показывает соотношение текущих платежей и поступлений. На рассматриваемом предприятии это соотношение удовлетворяет условию абсолютно ликвидного баланса, что свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени организации будет легко поправить свою абсолютную платежеспособностью. Сравнение итогов А2 и П2 показывает тенденцию изменения текущей ликвидности в недалёком будущем. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени.

Для ускорения  оборачиваемости активов необходимо:

– совершенствовать товародвижение и нормализовать размещение оборотных средств;

– полностью и ритмично выполнять планы хозяйственной деятельности;

– совершенствовать расчеты с поставщиками и покупателями;

– улучшать претензионную работу;

– ускорять оборот денежных средств за счет улучшения инкассации выручки, строгого лимитирования остатков денежных средств в кассах торговых предприятий, в пути, на расчетном счете в банке;

– свести к минимуму запасы хозяйственных материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, инвентаря, спец одежды на складе, сократить подотчетные суммы, расходы будущих периодов;

– не допускать дебиторской задолженности.

Эффективность использования оборотных средств предприятий, базируется на умении управлять ими, улучшать организацию торговли, повышать уровень коммерческой и финансовой работы [22].

Повышение эффективности оборотных фондов осуществляется путем  освоения новых мощностей, увеличения часов работы оборудования, усовершенствование  материально-технической базы, повышение квалификации ремонтной службы, найм более опытных, обучение собственных работников.

В целом, подводя итог проведенному анализу основных показателей деятельности организации, можно отметить стабильное развитие предприятия. Это подтверждают опережающие темпы роста доходов организации, увеличение чистой прибыли, и многие другие показатели. Все это говорит об увеличение эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ И МОДЕРНИЗАЦИИ  ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ АНАЛИЗА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Основы стратегического анализа в системе управления организацией

В последнее десятилетие, резко возросло значение стратегического управления. Рост интереса к данному ответвлению экономического анализа обусловлен заинтересованностью организаций в обеспечении собственного выживания в долгосрочной перспективе. Для обеспечения собственного процветания в условиях конкурентной борьбы, организации необходимо не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания с учетом изменений происходящих в их окружении. В тоже время при построении стратегических планов, не следует забывать о ежедневной работе предприятия и поиске новых путей эффективного использования  ресурсов и разработки планов управленческих решений учитывающих фактор неопределённости (отсутствия четкого направления) развития внешней среды. В связи, с чем одним из основных заданий при разработке стратегии предприятия, будет создание портфеля резервных, ответных действий предприятия направленных на стабилизацию возникших волнений.

Для большинства российских предприятий, стратегическое управление является еще новым явлением, но как показывает практика, более устойчивые позиции занимают предприятия активно внедряющие данный вид управления в свою финансово-хозяйственную деятельность.

Известные зарубежные авторы, такие как: И. Ансофф, А. Дж. Стрикленд, М. Эддоус, Р. Акофф, , М. Мескон, Г. Минцберг, М. Портер, освещали в своих работах проблемы стоящие перед стратегическим управлением.  Данные вопросы находят своё отражение и в работах российских исследователей , и др. [18].

В своих трудах они рассматриваю разнообразие стратегий, выявляют функции стратегического управления, а также рассматривают вопрос конкуренции стратегий и проблему выбора наиболее актуальной для определённых целей предприятия, будь то выход на рынок, закрепление занятых позиций или избежание банкротства. Однако в данных работах без ложного внимания остаются вопросы разработки и моделирования механизмов и способов выбора стратегии и её реализации.

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, что было обусловлено изучением проблемы принятия решения об ответных действиях на неожиданные изменения во внешней среде.

Изменения в условиях ведения бизнеса на стыке 60-70х гг., требовало определить границы между текущим управлением на уровне производства и управлением на высшем уровне [39].

Оценка нынешнего и будущего положения организации, воздействия на него является основной целью стратегического анализа.

Результатом стратегического анализа выступает определение общих целей организации, определяющих её сферу деятельности в долгосрочной перспективе. На основании поставленных целей определяются задачи, служащие как наглядный показатель стратегического планирования. Полученные в ходе анализа показатели могут иметь как финансовую так и  нефинансовую природу. Финансовые показатели предназначены для сравнительного анализа сильных и слабых сторон вариантов стратегического развития, они находят своё выражение в цифрах,  при помощи финансовых показателей осуществляется контроль.

Стратегический анализ можно разбить на 3 ключевых компонента.

Первый компонент – это цель и задачи. На данной стадии определяется цель, основные задачи, властные отношения внутри организации.

       Цель определяет деятельность организации. Основные задачи устанавливают, какие действия организация намерена предпринять в среднесрочной и долгосрочной перспективе для достижения поставленных целей.

Второй компонент – исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует, намерена действовать организация.

Внешняя обстановка для организаций может как сулить возможности, так и создавать угрозы. Данный вопрос был изучен  теоретиками менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) , которые указывают, что внешняя среда несет в себе две основные проблемы. Первая – формирование обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая – большая сложность и множественность вариантов попыток проанализировать влияние каждой переменной среды [25].

Третий компонент – анализ внутренних ресурсов, определяет количество и качество ресурсов, имеющихся в собственности и на которые в состоянии рассчитывать организация.        

Стратегический выбор, включает в себя серии стратегических альтернатив. Исходя из целей компании, стратегические альтернативы представляют возможные направления действий. Разрабатывая стратегию, обязательно учитывать возможное количество вариантов событий, как позитивных, так и негативных, но практика показывает, что при принятии решения о выборе стратегии, руководство ограничивается несколькими наиболее привлекательными вариантами.  Однако такая оценка всегда субъективна.

В процессе стратегического анализа должны учитываться различные направления стратегии организации. Для того чтобы выбрать тот или иной путь направления, разработчики стратегии проводят сравнительный анализ возможных стратегических решений, учитывая, в какой мере каждое из них способно обеспечить достижение целей поставленных перед организацией. Оптимальным вариантом стратегии считается компромисс между сильными и слабыми сторонами организации и обеспечивающий максимальную защиту от угроз внешней среды.

Выбор стратегии может представлять собой одну стратегию или же ряд альтернативных вариантов. Как показывает практика, трудно придерживаться жестко определенного плана, в связи с чем наличие несколько альтернативных вариантов более предпочтительно. В тоже время следует заметить, что окончательное решение о выборе стратегического управления возложено на руководителя (совета директоров) организации, имеющих собственную систему ценностей, в связи с чем данный выбор не всегда бывает рациональным.

Реализация стратегии является завершающим и самым продолжительным по времени этапом. На данном этапе наиболее перспективные, по мнению руководства, стратегические решения претворяется в жизнь.        

Стратегическое управление представляет собой непрерывный процесс. После внедрения стратегии, возникает необходимость в их отслеживании и периодической оценке их реализации. Основным условием оценки является выбор критериев, по которым будет происходить оценка. Данные критерии должны определить насколько удачно выбрана стратегия. Это, прежде всего, ее осуществимость, т. е. количество и рентабельность затраченных усилий, которые необходимо затратить на осуществление стратегического плана, также ее приемлемость, т. е. определение того, как применение конкретного стратегического варианта направлено на достижение промежуточной и конечной цели.

Для получения ясной оценки сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT – анализ.

SWOT– анализ – это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [39]:

– сильные стороны(strengths) – преимущества;