Показатели – это способ выражения, описания, измерения, количественной оценки и анализа хозяйственной деятельности организаций. Количество аналитических показателей значительно больше по­казателей учета, отчетности и плана. Их состав может увеличиваться или сокращаться путем их дифференциации или интеграции в зависимости от программы анализа, глубины изучения хозяйственной деятельности организации. Состав показателей постоянно обогащая по мере возникновения новых объектов и задач анализа, изменения общей экономический ситуации, внешних и внутренних условий хозяйственной деятельности предприятий.

Для целей управления и анализа показатели систематизируются. Взаимосвязь показателей, отраженная в их системе, является логической основой комплексного изучения работы предприятия и веления его хозяйственной деятельностью

В настоящее время большое внимание уделяется модернизации системы показателей работы предприятия с целью повышения уров­ня качества и эффективности управления бизнесом. Это обусловлено тем, что традиционные системы показателей, базирующиеся пре­имущественно на данных учета, отчетности и планов организаций имеют существенные недостатки, снижающие качество анализа и управления. Р. Уортмен отмечает, что внутренняя слабость аналитического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений со­стоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное [16].

М. Браун выделил следующие недостатки традиционных систем показателей хозяйственной деятельности:

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

– избыточность собираемых и анализируемых данных (крупная компания в среднем собирает и обрабатывает от 7,5 до 10 тысяч показателей, менеджеры еженедельно просматривают от 100 до 200 страниц информации,

– процент ценных сведений – около пяти;

– иррациональный, необоснованный отбор данных, снижающий их ценность для анализа и управления;

–  преобладание финансовых и операционных показателей, отра­жающих решение сиюминутных задач, хотя современное управление (прежде всего стратегическое),  нуждается в долгосрочных параметрах, таких как: удовлетворенность клиентов, удовлетворенность со­трудников, качество товаров, работ, услуг, социальная ответствен­ность;

– положительная динамика этих показателей, возможно, не обеспечит сразу прирост прибыли, но поможет удержать уровень бизнеса организации в течение последующих 5 –10 лет;

– приоритет обобщающих, сводных показателей, за которыми не видно проблем [29].

Наиболее известная и одновременно удачная попытка модернизации традиционных систем показателей осуществлена профессорами Гарвардской школы бизнеса Д. Нортоном и Р. Капланом [29]. В 1990г. они провели исследование на тему «Показатели деятельности организации будущего», целью которого была адаптация традиционного бухгалтерского учета к новым экономическим условиям и выявления  способов оценки эффективности деятельности корпорации, построение новых концепций в контексте стратегии развития.

В это же время журнал «Fortune» в ходе специального опроса руководителей выявил, что только 10% корпораций успешно реализуют собственную стратегию и достигают поставленных целей. Причина большинства неудач не в самих стратегиях, а в многочисленных ошибках их реализации. Согласно данным исследования Гарвардской школы бизнеса, проведенного среди 937 мировых корпораций, входящих в Global – 1000, основными причинами, тормозящими выполнение планов развития фирм, являются:

– несогласованность стратегических планов корпораций с ежедневной деятельностью их сотрудников, т. е. работники не понимают стратегических задач развития предприятия (согласно данным исследования, 93% работников не связывают результаты своей работы со стратегическими целями компании);

– нацеленность системы мотивации менеджеров в большинстве корпораций на достижение текущих финансовых показателей, а не на реализацию стратегических планов организации (только 15% показателей, используемых корпорациями, связаны с необходимостью дос­тижения стратегических целей и всего 24% менеджеров мотивирова­ны в своей деятельности на реализацию стратегии компании);

– отсутствие связи между распределением ресурсов в планах и бюджетах подразделений и стратегией предприятия (бюджет 73% корпораций связан с обеспечением оперативной деятельности, а не с достижением стратегических целей организации);

– ориентация инвестиционных проектов и программ развития на решение тактических задач без учета стратегических направлений (только 18% внутрикорпоративных программ развития нацелены на выполнение стратегии развития корпорации).

Результаты исследования Д. Нортона и Р. Каштана вылились в концепцию, которую авторы назвали Balanced Scorecard, BSC (Сбалансированная система показателей, ССП) – информационная система, которая осуществляет идентификацию, измерение, обработку и передачу финансовой и нефинансовой информации о хозяйствующем субъекте для принятия обоснованных экономических решений [31].

Сбалансированная система показателей состоит из двух частей:

– диагностические показатели – до 20% от общего количества показателей (большинство традиционных ретроспективных финансовых показателей – прибыль, рентабельность, величина затрат, цели позволяющие менеджерам оценить, насколько успешна деятельность корпорации на рынке, и определить, каких результатов она  добилась за отчетный период, реализуя свою стратегию;

– стратегические показатели – не менее 80% от общего числа показателей, дающие возможность заранее узнать о том, что развитие предприятия идет не в том направлении, и принять корректирующие меры, в том числе изменить стратегию (например, снижение лояльности  ключевых клиентов является для предприятия сигналом о том, что в результате этого возможны уменьшение объема продаж и прибыли) [31].

Известно, что подход Д. Нортона и Р. Каплана позволяет не только повысить качество менеджмента, но и улучшить корпоративное управление, предоставляя акционерам и инвесторам более под­робную информацию о стратегических планах фирмы и результатах реализации стратегии.

Внедрение сбалансированной системы показателей позволило многим корпорациям, в том числе Coca-Cola, Electrolux, British Telecom, Scandia, Volvo и другим, устранить существовавший разрыв между процессом разработки корпоративной стратегии и ее реализацией.

       По словам Ф. Кнайта, основателя компании «Nik», организации, о которых говорят Д. Нортон и Р. Каплан, - это компании будущего только потому, что у них есть система, позволяющая создавать из стратегических инициатив реальные числовые результаты, превращать стратегию в действие.

Э. Зандер, председатель совета директоров компании «Motorolla», отмечает, что ССП дает четкое представление о том, как мобилизовать людей на реализацию миссии; метод крайне прост: дать каждому соб­ственную часть миссии и контролировать ее выполнение [21].

По мнению К. Флорины, экс-руководителя компании «Hewlett – PackarT»  ССП помогает сделать единой и слаженной работу всех департаментов и подразделений фирмы: десять подразделений компании могут находиться на одном континенте, а десять на другом, но вы точно знаете, что они выполняют общий план, и знаете, как они его выполняют».

Таким образом, после внедрения сбалансированной системы показателей корпорации получили возможность эффективно осуществлять весь цикл стратегического управления, начиная от анализа внешней и внутренней стратегии и ее синтеза до реализации и оценки эффективности. Журнал «Harvard Business Review» назвал сбалансированную систему показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет. Спустя 10 лет, по данным консультационной компании «Bain», ССП используется 60% компаний из списка Global – 1000. Журнал «Fortune» отмечает, что ССП является основным инструментом реализации стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Топе – 500 [19].

Опыт внедрения ССП в России описан в учебном пособии  . Подробное руководство по построению и внедрению сбалансированной системы показателей содержится в многочисленных работах зарубежных и отечественных ученых.

Свой взгляд на систему показателей хозяйственной деятельности предприятия имеют специалисты организационной психологии. Так,  и (СПбГУ) обращают внимание на то, что оценивать работу организации только по ее экономическим достижениям недостаточно, поскольку огромную прибыль можно получить и на основе жесточайшей эксплуатации работников, и на основе современных методов организации производства с использованием социально-психологических факторов и резервов, т. е. на  гуманном пути достижения эффективности [14].

Таким образом, видим, что перед экономическим анализом возможна постановка иных целей, для получения основного результата (извлечение прибыли). Такими целями могут быть, например: уменьшение заработной платы рабочих, без уменьшения производительности. В тоже время стандартные цели экономического анализа могут быть ориентированы на достижение новых результатов, таких как использование полученной прибыли на нужды благотворительности.

2 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ – АНАЛИТИЧЕСКОГО ЦЕНТРА СКФУ»

2.1 Организационная характеристика – аналитического центра СКФУ»

– аналитический центр СКФУ» зарегистрировано от  10 декабря 2009г. и  состоит на учете в Межрайонной №11 по Ставропольскому краю.

Юридический адрес:  355000, Ставропольский край, город Ставрополь, улица Пушкина, 1.

Основным видом деятельности является: «Научные исследования и разработки в области общественных и гуманитарных наук», также имеются вспомогательные виды деятельности:

– консультативная деятельность и работа в области компьютерных технологий;

– розничная торговля лентами и дисками без записей в специализированных магазинах;

– исследование конъюнктуры  рынка;

– деятельность по изучению общественного мнения;

– консультирование по вопросам экономической деятельности и управления;

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15