Выпускная квалификационная работа (стр. 12 )

       – Skills (Способности, навыки),

       – Styles (Стили управления),

       – Sharedvalues (Совместные ценности) [31].        

       Различают портфельную стратегию, деловую стратегию, и функциональную стратегию.

       Портфельная стратегия разрабатывается на уровне корпорации, которые имеют в своем портфолио несколько источников получения прибыли, в том числе и разнообразные производства. При построении портфельной стратегии ключевыми выступают следующие вопросы: какое производство прекратить, какое производства продолжать, перспективы открытия нового производства. 

       Деловая стратегия – разрабатывается на уровне отдельного предприятия – стратегической единицы бизнеса, и отвечает на вопросы: как усилить позиции данного предприятия на конкретном рынке, как повысить рентабельность и получить конкурентные преимущества.

       Функциональная стратегия несет в себе функцию построение правильной работы подразделений предприятия (каждого по отдельности) и их грамотное взаимодействие. Основной задачей является распределение ресурсов между подразделениями для скорейшего достижения поставленных целей.

       Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются конкурентные стратегии М. Портера [35]:

       – лидерство в издержках (себестоимости продукции);

       –  дифференциация продукции;

       – фокусирование (концентрация);

       – ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

       – синергизм.

       Стратегия лидерства направленна на снижение затрат на приобретение продукции путем выхода на производителя, минуя цепочку перекупщиков. Основной проблемой данной стратегии будет необходимость закупать большие партии товаров, т. к. производители в основном заинтересованы в оптовой реализации товара, также следует учитывать удаленность своего региона от места нахождения производителя.        Однако придерживаясь подобной стратегии предприятие получает преимущество в виде  снижения затрат на приобретение продукции

Дифференциация продукции или обособление товара на рынке означает, что предприятие способно обеспечить покупателей уникальным или более ценным товаром. Данная стратегия ориентирована прежде всего на покупателя, и применима как правило только что появившимися предприятиями желающими занять место на рынке.        Данный эффект может быть получен не только благодаря дифференциация продукции, дифференциации могут быть подвержены любые характеристики предприятия: персонал, имидж и т. п. 

       Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, подразумевает заявление организации о своей исключительности, так как она предлагает товар, которого ранее не было на рынке. Данная стратегия приносит свои преимущества в виде возрастания значимости товарного знака и повышения доверия к бренду у покупателей.

       Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках.

       Данный вид стратегии является следующим этапом развития такого явления как морганизация, и предполагает под собой создание единого сильного предприятия путем объединения небольших предприятий борющихся друг с другом.

       Матрица Бостонской Консультационной Группы (БКГ) Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Эта классификация представлена на рисунке 8 [35].

Рисунок 8 – Матрица Бостонской консультативной группы

       «Звезды» – продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства.

       «Дойная корова» – продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке.

       «Собаки» – продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступает конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств.        «Трудные дети» («Дикие кошки») – продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли.

       На представленном выше рисунке 7, отраженна штриховая линия которая говорит о том, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак».

       Выделяю следующие  достоинства матрицы БКГ:

       –  модель применяется для изучения взаимосвязи между бизнес - единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

       – модель может быть основой для анализа разных стадий развития бизнес-единицы и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;

       Выделяют следующие недостатки матрицы БКГ:

       – не всегда правильно модель оценивает возможности бизнеса;

       –  чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций [35].

       Организация не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

       В тоже время помимо оценки рисков при помощи построения матриц, предприятию необходимо учитывать факторы независящие от деятельности предприятия или конкурентов, и чем больше (крупнее) предприятие, тем больше вопрос ему  необходимо решить при построении стратегии.

       В стадии начала ведения деятельности, перед предприятием первостепенной задачей становится: заполучить клиентов, показать и зарекомендовать себя на рынке. В качестве решения таких задач, возможно, рассмотреть следующие варианты действий: размещение офиса в районе высокого пешеходного трафика, активная рекламная компания, создание бонусной системы. В случае если предприятие уже находится на рынке и успело себя зарекомендовать, то помимо своего развития, при построении стратегического плана следует также учитывать и отстаивание уже занятых позиций. Решение подобных задач возможно путем анализа рекламных объявлений, для выявления потенциальных конкурентов, проведение опросов клиентов, для изучения их предпочтений, которые будут выступать ориентиром для будущего развития. Для крупного же предприятия (задающего тем) отрасли, которую он представляет в своем регионе, важнейшим становится не потерять достигнутые позиции. Оно способно позволить себе назначать более низкую цену за свои работы услуги, так как число клиентов значительно выше, чем у конкурентов, тем самым создавая им дополнительные трудности. Также нет большой необходимости в рекламе своих услуг, т. к. заработанная репутация сама по себе выполняет функции рекламы. На данном этапе у предприятия существенное увеличение прибыли возможно только при грамотном использовании и поиске факторов внешней среды. Для подобного предприятия при разработке стратегии обязательно учитывать политическую и экономическую обстановку в регионе производства (оказания услуг). Обязателен к рассмотрению вопрос места нахождения головного офиса, данное решение скажется на вопросе налогообложения, необходима территория с максимально низким налоговым бременем, но в тоже время с максимально устойчивой политической ситуацией. При производстве товара целесообразно рассмотрение вопроса (где производить?), в данном случае нужно смотреть,  что конкретно требуется от рабочих (выполнение простейших операций или же решение сложнейших задач) исходя из полученных ответов и будет выбрано место производства. Но и, конечно же, необходимо решить вопрос реализации товара, будет он реализовывать через собственную сеть продавцов или же придётся воспользоваться услугами перекупщиков, ответ на этот вопрос будет основан на объемах производства предприятия.

3.2 Инструменты стратегического анализа в деятельности  – аналитический центр СКФУ»

Для укрепления своих позиций на рынке и улучшения хозяйственной деятельности целесообразно построение стратегического управления опирающееся на показатели SWOT– анализ, SWN – анализ, PEST– анализ.

Стратегический анализ внутренней среды организации выступает одним из основных этапов стратегического управления, который обеспечивает возможность реальной оценки собственных ресурсов и возможностей. Проведем стратегический анализ  -аналитического центра СКФУ». Основным источником информации для анализа является бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках.