Тема: Профессиональная подготовка муниципальных служащих как фактор повышения эффективности деятельности органов местного самоуправления (стр. 8 )

Для решения этой проблемы нужна система оценки муниципальных служащих максимально удобная и эффективная для всех. Для этого мы предлагаем внедрить систему оценки персонала, основанную на самооценке муниципальных служащих.

Новая система регулярной оценки муниципальных служащих позволит:

• устанавливать взаимосвязь между основной стратегией и работой каждого муниципального служащего;
• способствовать увеличению вклада муниципального служащего в достижение результатов стратегических инициатив;
• определять возможности для роста муниципальных служащих и развития их потенциала.

Составление индивидуального плана развития. Планирование - неотъемлемый атрибут современной жизни. Поэтому для того, чтобы процесс развития людей в организации стал системным и непрерывным, его также необходимо планировать. Существенную роль здесь играет качественно составленный индивидуальный план развития (ИПР) муниципальных служащих.

Главной задачей такого планирования является согласование целей организации с персональными целями муниципальных служащих, формирование критериев его профессионального развития и обоснованной оценки реального потенциала каждого муниципального служащего.

Планирование развития муниципальных служащих позволит:

• четко сформулировать цели его развития, достижение которых приведет к росту результативности его работы;
• повысить мотивацию муниципальных служащих работать над собственным развитием;
• сделать процесс развития муниципальных служащих системным, непрерывным, оценить прогресс в его развитии;
• работникам муниципальной службы планирование обучения позволит выйти за рамки одних обучающих мероприятий (тренингов и семинаров) и поможет широко использовать все возможности для развития (самообучение, обратная связь, обучение на опыте других, развивающие проекты и т.д.);
• отделу по работе с муниципальными служащими позволит вести целенаправленную работу по обучению муниципальных служащих (например, рассчитать необходимые внутренние и внешние ресурсы, спланировать сроки проведения образовательных мероприятий и т.д.).

При постановке целей на очередное полугодие отдел по работе с муниципальными служащими совместно с руководителями организации должен составить индивидуальный план развития. Как правило, оценка труда муниципальных служащих за предыдущий период позволит выявить те области его деятельности, в которых он должен улучшить показатели своего труда. В последующие шесть месяцев муниципальным служащим не только необходимо выполнить поставленные перед ним задачи, но и наметить конкретные этапы своего личностного и профессионального роста.

Сам муниципальный служащий может и должен проявлять инициативу и вносить предложения по программе развития, которые будут способствовать повышению качества работы за счет приобретения новых знаний. Руководитель же в свою очередь должен принять решение о целесообразности обучения, оценивая, насколько новые навыки могут помочь муниципальному служащему выполнить корпоративные цели. После чего планируется бюджет такого обучения и утверждается его план. За выполнение ИПР должны нести ответственность как сами муниципальные служащие, так и их руководители в сотрудничестве с отделом по работе с персоналом.

Процесс оценки муниципальных служащих должен идти непрерывно. Может возникнуть вопрос: разве недостаточно раз в год сформулировать цели, составить план развития и затем вернуться к ним при оценке деятельности муниципальных служащих ? Как показывает практика, двух встреч в год для обсуждения рабочих процессов и развития муниципальных служащих (а также развития руководителя) явно недостаточно.

Поэтому после официальной формулировки целей и плана развития муниципальных служащих нужно приступить к активной работе над выполнением рабочих целей. Роль руководителя при этом состоит в том, чтобы обеспечить муниципальным служащим обратную связь. Руководитель должен быть готов поддержать муниципального служащего в трудных ситуациях, помочь ему найти эффективный способ решения проблем.

Такая работа является частью профессионального развития муниципальных служащих, так как позволит им совершенствовать методы работы, а также применить в работе необходимые корпоративные компетенции.

Проект программы мероприятий представлен в таблице 13.

Таблица 13 – Проект программы мероприятий13

Наименование программы	Программа «Профессиональная подготовки и переподготовка муниципальных служащих»
Период реализации	2018 – 2019 годы
Разработчик программы	Организационная структура проектной группы, образованная из координационного и рабочего советов
Цель программы	Управление муниципальными служащими в современных условиях, позволяющее стабилизировать трудовой коллектив, снизить текучесть, успешно реализовывать скрытые резервы коллектива, которые могут быть задействованы для проведения требуемых изменений.
Задачи программы	Формирует представления у управленческой команды о системе управления муниципальными служащими предприятия в современных условиях; Определяет направления деятельности по управлению муниципальными служащими; Задает экономическую и социальную эффективность при реализации программы
Риски при реализации программы	Рассогласованность в деятельности и трудности в установлении функциональных связей, недостаток рабочего времени для осуществления контроля, необъективность аналитической информации
Ожидаемые результаты	Реализация программы позволит: - создать условия для формирования кадрового резерва и отбора и кадровых перемещений муниципальных служащих; - оптимизировать возрастной состав специалистов и руководящих кадров на предприятии; - организовать адаптационные процессы для молодых специалистов; - обеспечить современные оценочные процедуры персонала и разработать концепцию стимулирования; - создать условия для повышения профессионального мастерства и переподготовки муниципальных служащих; - усилить мотивацию муниципальных служащих к производительному труду.
Система организации контроля	Текущий контроль: осуществляет председатель проектной группы

На наш взгляд, для совершенствования работы отдела кадров в целом, а также снижения текучести муниципальных служащих и стабилизации трудового коллектива разработать новую структуру управления, переподчинив функции определенных муниципальных служащих. Для совершенствования концепции необходимо создать рабочую группу, включающую руководителей и специалистов, отвечающих за развитие муниципальных служащих.

Программа построена по структурно-функциональной схеме, показанной на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структурно-функциональная схема программы управления

Программа структурирована по кластерному принципу и имеет основную структуру, образованную двумя кластерами: нормативным и информационно-методическим, а также подструктуры кластеров. Нормативный кластер состоит из 3 секторов: стратегического, экономического, административно-учетного, а информационно-методический образован следующими секторами: информационно-сетевым, обучающее-аттестационным и инновационным.

Для каждого сектора определен основной функционал в системе управления муниципальными служащими:

1. стратегический сектор выполняет стратегическое управление;
2. экономический – экономическое управление;
3. административно-учетный сектор занимается управлением документооборотом и контролем выполнения данной программы в целом;
4. информационно-сетевой ответственен за информационное обеспечение управления и формирование локальной сети и работу мониторингового центра;
5. обучающее-аттестационный сектор обеспечивает в общей системе управления персоналом организацию процедур процесса обучения и аттестации работников;
6. инновационный сектор выполняет технологическое обеспечение управления и тесно взаимодействует со стратегическим сектором.

Каждый сектор, выполняя определенный функционал в общей системе управления, организует свою деятельность по управленческому циклу.

Программа реализуется по следующим этапам: подготовительный, основной, завершающий.

На подготовительном этапе осуществляется планирование деятельности в кластерах, далее в секторах с учетом организационных изменений и в соответствие с планирующей документацией, все это согласуется по срокам исполнения и на предмет дублирования мероприятий. Разрабатывается планирующая документация и методические материалы. Проводится оценка затратности реализации программы и подбирается комплекс условий, требуемых для выполнения всех определенных данной программой мероприятий.

На основном этапе осуществляется непосредственная реализация управленческой программы, по итогам процесса обучения в течение 3 лет продолжительности программы, подводятся промежуточные итоги и анализируются результаты, на основании анализа осуществляется коррекция деятельности в кластерах или секторах.

На завершающем этапе проводится SWOT – анализ концепции управления персоналом в течение трехлетнего периода реализации программы, проводится оценка эффективности, полученные результаты сопоставляются с планированием на подготовительном этапе, оценивается влияние рисков и формулируется выводы об итогах выполнения управленческой программы.

Кадровый состав для реализации программы управленческой программы образован следующими группами:

1. стратегический сектор – руководитель структурного подразделения, специалист отдела кадров и юрист;
2. экономический сектор – главный бухгалтер, экономист;
3. административно-учетный сектор – специалист отдела кадров;
4. информационно-сетевой сектор – специалист отдела кадров;
5. обучающее – аттестационный сектор – руководитель структурного подразделения, психолог, внешний консультант;
6. инновационный сектор – начальник отдела кадров.

Для организации работы в кластерах определяются тьютеры: