Радиолокационный мониторинг (стр. 29 )

Автоматизированная технология составления и многопараметрического анализа синтезированных карт состояния и динамики экосистем (Научный геоинформационный центр РАН). Технология позволяет выполнять комплексную обработку наземной и аэрокосмической информации, создавать многослойные синтезированные карты пересекающихся в пространстве и времени ареалов распространения многочисленных компонентов природной среды и их свойств, природных и антропогенных процессов на единой плановой основе, выявлять и анализировать причинно-следственные связи между ними. Основные модули разработанного для этих целей программно-вычислительного комплекса «ГеоСинтез» предназначены для ввода растровой информации, ее предварительной обработки, ввода векторной информации, атрибутивной информации, выделения полигональных объектов, построения необходимых пересечений классов объектов и проведения расчетов площадей, синтеза тематических карт, многопараметрического анализа по сопряженным математическим моделям, вывода результатов. Технология готова к практическому применению, использована в созданной Центром по программе «Наука-Москве2 экологической геоинформационной системе Московской кольцевой автомобильной дороги (ГИС ЭкоМКАД), может найти применение для геоинформационного обеспечения мониторинга экосистем, комплекса природных ресурсов Земли, стихийных бедствий, чрезвычайных ситуаций и др. Преимущество технологий по сравнению с известными отечественными и зарубежными разработками заключается в возможности отображения и сопряженного анализа геоинформации, описываемой многомерными матрицами. Такие процедуры, в виду сложности их реализации, лишь недавно получили терминологические определения в геоинформатике.

Аэрокосмическая технология изодинамического картографирования долговременной динамики экосистем экологически неблагополучных территорий (Институт проблем экологии и эволюции им. РАН). Впервые в мировой практике разработана и апробирована аэрокосмическая технология изодинамического картографирования долговременной динамики экосистем экологически неблагополучных территорий (в частности, Черных земель Калмыкии) с регистрацией скорости процессов опустынивания в течение последних четырех десятилетий. Разработаны методические рекомендации по выявлению зон экологического бедствия. Региональная апробация проведена в Калмыкии на площади 1.5 млн. га (по заданию Минприроды России). Область возможного использования: мониторинг природных территорий и отдельных экосистем.

Прибор электромагнитного сканирования ЭМС-1 (Институт геофизики Объединенного института геологии, геофизики и минералогии СО РАН). Искусственное переменное электромагнитное поле создается на дневной поверхности генераторной петлей, расположенной на конце зондовой установки. Глубина проникновения поля в грунт определяется частотой тока, питающего излучатель. На каждой из рабочих частот производится измерение реальной и мнимой компонент временной производной вторичного магнитного поля двумя приемными датчиками. Селективное измерение вторичного поля обеспечивает повышенную помехозащищенность аппаратуры. Технические характеристики: диапазон частот зондирования 2,5-285 кГц; число значений частот - 16; питание от одной аккумуляторной батареи (10-14 В, 20 А. ч); диапазон рабочих температур, от 25 до 50 0С; габаритные размеры зонда, 2500´150´350; масса зонда, 12 кг; управление аппаратурой, хранение, интерпретация данных осуществляется переносным компьютером. Создан опытный образец аппаратуры для электромагнитных исследований распределения удельного электрического сопротивления в грунте.

Подземная векторная магнитометрия (Институт горного дела УрО РАН). Краткая характеристика: предназначена для магнитных измерений в рудничной геологии на месторождениях железа, меди, бокситов и золота. Измерения производятся с помощью разработанного комплексного шахтно-скважинного магнитометра КШСМ-38, обеспечивающего определения трех векторов магнитного поля в скважинах глубиной до 2000 м и углах наклона от 5 до 175 градусов. Область применения - добыча полезных ископаемых.

Глава 9. Стратегия бизнеса
радиолокационного мониторинга

9.1. Стратегии конкурентной борьбы

Выявление условий конкурентной борьбы является необходимой процедурой для каждого конкретного предприятия. Поскольку состояние конкурентной среды, с одной стороны, определяется процессами развития в социальной, технологической, политической сферах, а с другой — действиями субъектов рынка, применяющих в своей деятельности достижения современной науки и опыт предпринимательской и управленческой деятельности, то знание конкурентной среды становится тем источником, использование которого дает конкретной фирме возможность спрогнозировать и реализовать собственную конкурентную позицию. Конкурентная позиция в таком случае становится одним из обобщающих оснований действий всех отделов и подразделений фирмы.

Рыночный механизм — это сложная система связи и взаимодействия основных элементов рынка: предложения, спроса и цены. Особенности рыночного механизма состоят в том, что элементы рынка через цену связаны между собой определенной зависимостью: с повышением цены спрос сокращается, а с повышением предложения — цена падает. Вроде бы тривиальная политика, а сколько оттенков она имеет для управления маркетингом!

При каком предложении, в каком сегменте рынка, при каком уровне конкурентного нормирования складывается оптимальное их соотношение? Если в конкурентном позиционировании среди покупателей побеждает тот, кто предлагает более высокую, чем рыночная, цену, то в конкурентном позиционировании среди продавцов усиление конкуренции определяет превышение предложения товаров над спросом покупателей. В целом конкурентное позиционирование и конкурентное противостояние выступают в качестве конкурентной силы.

При рассмотрении вопросов, касающихся конкурентных сил, выделяют следующие моменты:

―  конкуренция возникает прежде всего между соперничающими в настоящий момент сторонами;

―  покупатели могут как помочь, так и помешать фирме повысить конкурентоспособность, кроме того, они могут создать ситуацию появления новых конкурентов;

―  покупатели и поставщики сами конкурируют между собой.

Эти положения подробно изложены в трудах М. Портера[295], который выделил 5 факторов, определяющих конкуренцию:

1)  наличие текущих конкурентов;

2)  опасность появления новых конкурентов;

3)  опасность появления заменителей товара;

1.  способность потребителя идти на сделки;

2.  способность поставщика идти на сделки.

Конкурентные силы в конечном счете приводят к установлению равновесных цен. Ни одна фирма не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов.

Одним из значимых показателей оценки динамики конкуренции является изменение доли рынка во времени. С его помощью определяется, опережает ли фирма в своем конкурентном поведении темпы роста рынка, соответствует ли им или отстает. Изменение доли рынка весьма рентабельно в том случае, если рынок имеет тенденцию к быстрому развитию, тогда как борьба за большую долю незрелого рынка неразумна и требует больших издержек.

Чтобы понять механизм управления маркетингом в конкурентной среде, следует учитывать, что показатели оценки конкурентоспособности, помимо рыночной доли (доли пространства, занимаемого торговой маркой в средствах массовой информации, процента потребителей, которые называют определенную марку товара своей, доли расходов компании на НИОКР и др.), обогащают представления об оценке конкурентной среды и расстановке сил в рыночном пространстве.

Различают понятия «конкурентная среда», «конкурентное преимущество», «конкурентное позиционирование», «конкурентная стратегия».

Конкурентная среда — это деятельностная область рынка при наличии в ней конкурентов, в которой совершается маркетологическое событие.

Конкурентные преимущества — это положительно значимые в качественном отношении линии поведения фирмы, которые по различным параметрам обеспечивают ее превосходство над конкурентами.

Компания имеет конкурентное преимущество, если уровень ее работы с покупателями выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: закупка высококачественной продукции, отличное обслуживание покупателей, включая предложение дополнительного сервиса, более низкие, чем у конкурентов, цены, удобное географическое расположение фирмы в регионе, собственные технологии, разработка и внедрение нового продукта в короткие сроки, продвижение известных торговых марок фирм с высокой репутацией. При этом, чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя — хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.

Рассмотрим методы выбора конкуренции при функционировании компании на рынке (рис. 9.1).

Конкурентное позиционирование — это выбор позиции на рынке, исходя из оценки конкурентной среды, собственных и чужих преимуществ и недостатков, и ее корректирование в зависимости от влияния факторов окружающей среды, что и является основной целью управления маркетингом.

При всем многообразии методов конкуренции различают два основных вида: ценовую и неценовую конкуренцию.

Ценовая конкуренция — это те ценовые тенденции, которые с течением времени при конкурентном поведении фирмы могут обеспечить перепозиционирование товарного ассортимента и формирование конкурентных преимуществ. Они также могут служить отражением проблем, возникающих в управлении издержками, при понимании того, что конкурент устанавливает цены по схеме «издержки + конкурентный паритет». Это позволяет реагировать на конкурентное поведение рынка и регулировать конкурентные стратегии.

Метод ценовой конкуренции основан на использовании правил, когда установление размера цены не ограничивается только его покупной ценой. Маркетолог-управленец должен производить оценку размера цены с обязательной коррекцией оценки стоимости жизненного цикла товара конкурента. Другими словами, цена, предлагаемая конкурентом, может быть очень выгодной, однако в силу высокой стоимости обслуживания товара и текущих издержек она может оказаться слишком высокой относительно фазы жизненного цикла товара по сравнению с ценой товара нашей компании или наоборот. Обычно в управлении маркетингом такой анализ может быть положен в основу конкурентного преимущества продавца, производящего качественные и очень надежные товары.

Рис. 9.1. Основные виды и методы конкуренции

Неценовые методы конкуренции включают очень широкий спектр приемов конкурентного поведения. К ним относятся:

―  инновации и автоматизация производственных процессов;

―  использование перспективных каналов распределения товаров;

―  принципы стимулирования продаж, реклама и др.

Особое место в арсенале методов оценки конкурентного поведения занимает диагностика финансового положения компаний на рынке. Этот показатель может давать прогноз относительно его агрессивности или пассивности того или иного конкурента.

Проблемы, связанные с оборотами наличности, могут повысить вероятность того, что конкурент начинает сбывать свой товарный запас по более низким ценам или заключать торговые сделки, посредством которых этот запас снизится, растекаясь по каналам распределения. Для управленца-маркетолога это может также означать, что конкурент будет не в состоянии противостоять агрессивной атаке на свою долю рынка.

Потенциальный доступ конкурента к долгосрочному капиталу может идти прежде всего через инвестиции и расчет плана кредитной политики или через выпуск дополнительных акций, который определяется коэффициентом доходности акции и ее ценой.

Окружающее фирму экономическое пространство развивается согласно своим собственным определенным закономерностям. Для современной фирмы познание этих закономерностей является гарантией ее существования и развития. Закономерности, как правило, скрываются за массой внешних проявлений, Т. е. за массой явлений, которые выступают следствием конкретных причин развития рыночных процессов. Данное положение верно и для закономерностей развития конкурентной среды, очень емкого и динамичного пространства. Для фирмы изучение этого пространства приводит к значительным затратам на количественные исследования, но ведущую роль играет качественный аспект исследований, поскольку только знание причинно-следственных взаимосвязей, Т. е. выявление причин поступков субъектов рынка, дает фирме конкретное конкурентное преимущество и позволяет построить адекватную конкурентную стратегию. Анализ этой информации позволяет управленцу-маркетологу сделать прогноз относительно того, будет конкурент вкладывать капитал в расширяющийся рынок или в новую производственную технологию.

Конкурентная стратегия соответствует управленческой позиции, которую выбирает фирма для своего стратегического развития. Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения покупателей, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к соперникам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру — круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, которые предпринимаются в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме того, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для немедленной реакции на изменение ситуации и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.

Различают пять видов конкурентных стратегий (рис. 9.2):

1)  стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек закупки и реализации товаров или услуг, что привлекает большое количество покупателей;

2)  стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего числа покупателей;

3)  стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а фирме — преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров;

4)  стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

5)  сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит своей целью обеспечить представителей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям[296].

Заметим, что преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого объем своих продаж.

Рис.9. 2. Основные конкретные стратегии

Достижение лидерства по издержкам обычно означает более низкие, чем у конкурентов, издержки у поставщиков, зафиксированные в деловой стратегии компании. Однако в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску приобретения слишком дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий. Оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Величина конкурентного преимущества изменяется во времени. Различают периоды его создания, развития, период успеха и период потери конкурентного преимущества.

Продолжительность каждого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление и сократить конкурентный разрыв. Продолжительные периоды развития преимущества и успеха позволяют фирме в течение длительного времени получать более высокую прибыль. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды успеха.

Таким образом, конкурентное преимущество фирмы — это комплексное, синтетическое явление. Уровень конкурентного преимущества проявляется через качественную взаимосвязь всех элементов деятельности компании, которая обеспечивается высоким профессионализмом персонала и руководителей. В конечном счете, конкурентное противостояние фирм на рынке — это не только противостояние денежных капиталов, но и в большей степени соревнование групп людей, объединенных общей идеей, общими целями и задачами. Именно от уровня общности, целостности действий персонала и руководителей зависит успех наступательных стратегий.

Наступательные стратегии

Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна значительно опережать соперников, предпринимая стратегическое наступление за другим, укрепляя свою рыночную позицию и сохраняя благосклонность потребителей.

При управлении стратегическим маркетингом можно выделить следующие основные типы наступательной стратегии (рис. 9.3):

―  действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

―  использование слабостей конкурента;

―  одновременное наступление на нескольких фронтах;

―  захват незанятых пространств;

―  тайная война;

―  упреждающие удары.

Рис.9.3. Виды позиционной стратегии

Управление маркетингом включает в первую очередь комплекс действий, направленных на развитие фирмы. При этом имеются в виду не только развитие экономической составляющей деятельности организации, Т. е. расширение сферы активности, увеличение продаж, рост прибыли, но и создание нового мышления ее персонала и руководителей, поскольку именно уровень мышления определяет интеллектуальный капитал фирмы, восприятие нового и прогрессивного. Это неосязаемая составляющая, которая гарантирует компании успешное будущее. Современная фирма активно использует инновации, внедрение которых на первых этапах, безусловно, требует затрат, но они окупаются в будущем и особенно при использовании слабых сторон конкурентов.

Наступление на сильные стороны противника

Чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их. Необходимо:

―  попытаться отобрать долю рынка у более слабых противников;

―  свести на нет конкурентные преимущества сильного противника.

В этом случае размер успеха определяется тем, насколько сужена рыночная «брешь», пробитая конкурентом, Т. е. в какой степени сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуются конкурентная сила и ресурсы, достаточные, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении получения конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению:

―  снижение цен;

―  осуществление аналогичной рекламной кампании;

―  придание товару новых черт (характеристик) и сопровождающих услуг, способных привлечь новых потребителей;

―  стимулирование выпуска новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов.

Есть и другой путь усиления агрессии против конкурентов в области цен. Он заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар по противнику, используя низкие цены обслуживания. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты, в этом изнурительном конкурентном соперничестве.

Использование слабых сторон противника

Существует несколько вариантов выигрыша в конкурентной борьбе за счет использования слабостей противника. Для этого необходимо:

―  концентрироваться на территориях, где конкурент контролирует лишь незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе;

―  уделять особое внимание тому кругу покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать;

―  работать с потребителями тех конкурентов, чей товарный портфель недостаточно хорош по качеству или полноте характеристик. В этом случае фирма, предлагающая покупателям более качественную продукцию, может заслужить предпочтение:

―  осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на высокое качество обслуживания претенденту будет сравнительно легко отвоевать клиентов у своего соперника;

―  стараться атаковать конкурентов, плохо рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и имеющий известную товарную марку, часто может отвоевать покупателей у менее известных конкурентов;

―  осваивать реализацию новых товаров, заполняя таким образом бреши в ассортименте товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов рынка. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации товаров удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались.

Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны.

Широкомасштабное наступление

Иногда для получения конкурентных преимуществ компании целесообразнее предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купонов, введение скидок и Т. д.). Наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить достигнутое им равновесие и заставить его одновременно заниматься различными группами потребителей.

Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех только тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.

Комбинированные стратегии

Характер реализации активной (упреждающей) стратегии может быть комбинированным. Эти стратегии называют «прорывом», «обходом», «окружением» и т. п. В некоторых случаях необходимо совершение маневра, что приводит к стратегиям «блокада», «обход», «сосредоточение сил на участке» и Т. д.

Стратегия «захвата незанятых территорий» предполагает маневрирование вокруг противников и «прорыв» на незанятую рыночную территорию. Элементами данной стратегии являются: активное продвижение на территории, где не работают ближайшие конкуренты или их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты рынка, предлагая товары с различными характеристиками, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация деятельности фирмы на товары следующего поколения и вытеснение существующих товаров. Используя захват незанятых рыночных пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные «захваты» изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.

Стратегия тайной войны включает следующие способы:

―  атака на покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов;

―  захват потребителей со слабой приверженностью к товарам противника;

―  выход на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию его ресурсов;

―  работа с потребителями в относительно более удаленных регионах;

―  сокращение сроков поставок по сравнению с конкурентами;

―  предложение более качественных товаров и высокого качества обслуживания, когда конкурент испытывает трудности с контролем качества торговых процессов и реализацией продукции;

―  расширение объема консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов;

―  осуществление небольших, отдельных, редких вылазок на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы получить большой заказ или переманить перспективного покупателя;

―  попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью привлечь тех покупателей, которые могли бы стать клиентами соперников;

―  осуществление официальных действий по недопущению нарушений конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недоброкачественной рекламы, особенно в случаях, если противники используют нечестную тактику или неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

Стратегии (активных) упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у соперников желание копировать стратегию компании. С помощью данных стратегий можно завоевать хорошую стратегическую позицию. Для этого следует:

―  расширять торгово-технические мощности до размеров больших, чем требует рынок, в надежде отбить у конкурентов желание следовать примеру фирмы и расширить свои мощности;

―  устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками товаров, заключая с ними долгосрочные контракты. Это заставит конкурентов фирмы работать с менее известными поставщиками;

―  сохранять выгодное географическое положение. Преимущество первопроходца часто может быть закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестках дорог, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от мест отдыха или массового скопления покупательских потоков, вблизи от подъездных путей, поставщиков;

―  окружить свою фирму престижной клиентурой;

―  создать сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на покупателей сильное эмоциональное воздействие;

―  сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона.

На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атак со стороны соперников. Ими могут быть как новички, желающие выйти на рынок, так и уже работающие компании, стремящиеся усилить свои позиции.

Сохранение конкурентного преимущества. Управленец-маркетолог должен рассматривать конкуренцию как объективно существующее явление на рынке, где есть некоторое количество независимых производителей и продавцов, а товар, предлагаемый ими, пользуется спросом. Наличие конкурентной среды для фирмы представляет собой совокупность обстоятельств, которые могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на рыночную позицию фирмы. Управление маркетингом осуществляется на фирме для того, чтобы использовать наличие конкурентной среды.

Стратегия наступления существования в своих интересах. Если конкурентная среда благожелательна, то фирма реализует свои конкурентные преимущества и достигает высокого уровня прибыльности, если нет, то фирма должна использовать их как условие для своего развития. При этом реализуются возможности фирмы по сохранению своих конкурентных преимуществ.

Существует несколько путей, позволяющих компании защитить свое конкурентное преимущество. Один из них состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие шаги:

―  расширение номенклатуры предлагаемых для реализации товаров для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;

―  закупка моделей и сортов товаров с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

―  предложение товаров, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, но по более низким ценам;

―  подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от сети распределения;

―  гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

―  предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей. Сохранение спроса покупателей на свою продукцию может быть обеспечено за счет предоставления специальных скидок для тех, кто хочет попробовать товары конкурентов;

―  расположения товаров разных сортов в одном ряду, чтобы предоставить покупателю возможность для эксперимента;

―  раннего оповещения потребителей о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

―  увеличения объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей;

―  сокращения времени поставки запасных частей и обеспечения гарантийного обслуживания.

9.2. Оценка конкурентного положения
фирмы на рынке

Оценка конкурентного положения фирмы предполагает совокупность действий, рационально раскрывающих содержание деятельности фирмы в рыночном пространстве. Она позволяет выявить ключевые моменты несовпадения линий поведения фирмы и поведения рынка. При этом определяется не только условие, характеризующее воздействие рыночной среды на деятельность организации, но и условия, отражающие степень влияния деятельности организации на рынок. Отметим, что показатели качества руководства и регулирования жизнедеятельности фирмы коррелируют с показателями эффективности мероприятий, проводимых ею на рынке.

Управляя стратегическим маркетингом и проводя оценку конкурентного положения фирмы на рынке, выделяют четыре последовательных этапа:

1. Выбор целевого рынка. Этот этап является результирующей частью процесса маркетингового исследования внешней среды. Осуществляя его, фирма из множества доступных выделяет рынок, на который в дальнейшем будет ориентирована ее деятельность, Т. е. фирма устанавливает границы своих интересов, а также принимает решение о выборе сегмента потребителей;

2. Выявление потенциальных конкурентов. Потенциальными конкурентами (соперниками) объявляют тех, кто обслуживает рынок, выбранный фирмой в качестве своей цели, и кто непосредственно может влиять на количество потенциальных потребителей (покупателей, клиентов), реально уменьшая его;

3. Анализ конкурентных возможностей рынка. Исходя из общего потенциала рынка определяются характер, жесткость и динамика рыночной конкуренции;

4. Анализ выгод от конкурентной борьбы. В перспективе каждый руководитель должен иметь четкое представление о выгоде, которую он получит, осуществляя деятельность на рынке в условиях делового соперничества. Это подразумевает оценку ее конкурентного положения с точки зрения получения доходов, а также оценку приобретаемого опыта и навыка — элементов, лежащих в основе эффективной деятельности любого хозяйствующего субъекта.

Рассмотрим подробнее названные выше этапы оценки конкурентного положения фирмы на рынке.

Определение позиции фирмы в отношении целевого рынка, на который в дальнейшем будет ориентирована деятельность фирмы, рассматривается как стратегически важный момент в управлении маркетингом. Рисунок 4 дает представление о стратегии выбора целевого рынка, акцентирует внимание на факторе регулирования рынка. Принятие управленческого решения об изменении сегмента целевого рынка должно базироваться на результатах изучения собственно рынка и их углубленном анализе.

Эта работа включает реальный анализ рисков, связанных с выходом на конкретный рынок; оценку рыночного и потенциального спроса: ранжирование рынка по степени привлекательности и оценку уровня конкурентоспособности (рис. 9.5) и обеспечивает первый пласт информации, необходимой для оценки реального положения фирмы.

Конкурентная среда заставляет обратить внимание на углубленный анализ рынка как особую позицию этого анализа, когда в алгоритм изучения включаются: анализ стратегии конкурентов, поведения потребителей, рассмотрение возможностей и опасностей, анализ каналов распределения товаров и определение основных опасностей и возможностей по каждому рынку для того, чтобы сформировать представление о наиболее привлекательных рынках для компании. Этот выбор может осуществляться на уровнях:

Рис. 9.4. Стратегия выбора целевого рынка на основе сегментарного анализа

Рис.9.5. Соотнесение реального положения фирмы с положением конкурентов.

―  конкурирующих фирм, производящих одну группу товаров;

―  конкурирующих групп товаров внутри одного класса товарной продукции;

―  конкурирующих классов товарной продукции на фоне общего товарного рынка.

Целевой рынок — это рынок (или его часть), в обслуживании которого заинтересована данная компания. Он определяется желанием удовлетворить потребности покупателей вообще, учесть специфические требования клиента или требования отдельных сегментов рынка и Т. д.

Таким образом, управление маркетингом занимается прежде всего регулированием целевого рынка и классом решений об изменении сегмента целевого рынка. Углубленный анализ рынка позволяет выделить наиболее привлекательные его доли, произвести взвешивание опасностей и возможностей по каждой из них, принять решение об изменении сегмента целевого рынка. Приняв подобное решение, руководитель на следующем этапе проводит его уточнение, используя оценку конкурентов, Т. е. выявляя наиболее сильных и значимых противников, осуществляющих деятельность в пределах границ интересов фирмы.