Эффективность хозяйствования акционерных предприятий (стр. 4 )

Принципы, которым должна отвечать диагностика деятельности фирмы:

– объективность, т. е. отсутствие предвзятости, отражение реального положения без преувеличения достижений или затушевывания недостатков;

– непрерывность, т. е. постоянный характер деятельности по диагностике, превращение этой функции управления в ее обязательный атрибут. Анализ по кварталам и полугодиям не отменяется, а дополняется оперативным анализом за любые отрезки времени, при условии соответствующей организации учета;

– комплексность, взаимосвязанный анализ всех сторон деятельности акционерного общества и на его основе – оценка соответствия требованиям эффективного развития фирмы, обеспечения ее конкурентоспособности всей системы управления, маркетинга, снабжения и сбыта, организации производства и труда, управления затратами на производство и реализацию продукции и др. Оценка системы управления, всех сторон деятельности фирмы предъявляемым требованиям прежде в задачи экономического анализа не входила;

– целенаправленность, т. е. подчинение всех направлений диагностики задаче реализации избранной руководством (наблюдательным советом, советом директоров) стратегии развития фирмы. В процессе диагностики должно быть установлено, в какой мере деятельность фирмы, всех ее подразделений, системы управления, планирования и контроля обеспечивают или способствуют реализации конечной цели – экономическому росту, финансовой стабилизации или финансовому оздоровлению (в зависимости от состояния, в котором находилась фирма при выработке стратегии ее развития);

– действенность, т. е. не констатация фактов, положительных и отрицательных сторон в деятельности фирмы, а выработка конструктивных и реально осуществимых мероприятий, направленных на реализацию стратегии развития фирмы, а по наиболее сложным вопросам – не выработка мероприятий, а формулировка предложений по разработке таких мероприятий, поскольку это уже выходит за рамки непосредственно диагностики и относится к использованию ее результатов. Действенность обеспечивается также системой контроля, как одной из функций диагностики. Контроль за выполнением внутрифирменных программ и планов, соблюдением бюджетов и смет, нормативов затрат должен осуществляться в единстве с диагностикой. Это, конечно, не касается административного, технического, экономического контроля и др., которые к диагностике деятельности фирмы в широком смысле слова тоже относятся, но являются самостоятельными функциями управления;

– научность, т. е. научная обоснованность приемов и методов диагностики, их соответствие сущности анализируемых явлений и процессов и их взаимосвязей;

– целостность, т. е. единство всех видов диагностики. Наличие объективных и весьма существенных различий между отдельными видами диагностики не препятствует обеспечению внутреннего единства-согласованности их. Диагностика деятельности фирмы классифицируется по различным признакам (рис.1.19).

Рис.1.19. Классификация диагностики деятельности АО

•по горизонтам деятельности – стратегическая, текущая, оперативная;

•по уровням – макроэкономическая, отраслевая, региональная, фирменная (на уровне фирмы в целом), внутрифирменная (по подразделениям фирмы, структурным и хозяйственным единицам). К диагностике по уровням примыкает диагностика деятельности дочерних и зависимых акционерных обществ;

•по функциям менеджмента, т. е. функциональная диагностика – диагностика маркетинга, диагностика производственной деятельности, диагностика затрат на производство, диагностика инвестиционной деятельности, диагностика финансовой деятельности и др. Пока еще не получила должного развития диагностика специфической для акционерного общества деятельности по управлению акционерным капиталом, состава акционеров и принадлежащих им акций, движения курсов акций и др.

Стратегическая диагностика представляет собой анализ и оценку общих направлений деятельности фирмы, их соответствия задачам реализации стратегии развития фирмы, долговременных планов и программ. В процессе диагностики оценивается ход реализации стратегических программ на ряд лет, обосновываются предложения по их корректировке (например, в связи с изменением ситуации на рынке и по иным причинам). В диссертации приведен конкретный пример стратегической диагностики из современной хозяйственной практики. Но никакого стандарта в направлениях стратегического анализа нет, какова стратегия развития фирмы, такова и стратегия анализа. Общей чертой любого анализа является оценка влияния выполнения всех программ и планов по повышению конкурентоспособности фирмы и обеспечение ее финансовой устойчивости.

Диагностика по уровням экономики – анализ и оценка внешней среды, в которой функционирует фирма, ее влияние на деятельность фирмы Региональный и местный уровень затрагивают деятельность всех фирм, но в большей мере – сравнительно небольших, ориентированных на региональный или местный рынок. Что касается макроуровня и отраслевого уровня, то и они в определенной степени влияют на деятельность всех фирм, но в наибольшей мере – на деятельность крупных и частично средних фирм. А для предприятий, ориентированных на экспорт, важное значение имеет диагностика мирового рынка, динамика мировых цен на определенные виды продукции.

Анализу конкурентной среды предшествует оценка доли фирм-конкурентов на рынке конкретных товаров (табл. 1.11).

Таблица 1.11

Оценка спроса на товар «X» и структура его удовлетворения

Фирмы поставщики	Общероссийский рынок	Региональный рынок	Местный рынок
тыс. т	%	тыс. т	%	тыс. т	%
А	108000	43,5	19400	48,4	3200	20,0
Б	46000	18,6	-	-	-	-
В	94000	37.9	20700	51,6	12800	80,0
Итого объем спроса	248000	100	40100	100	16000	100

В данном случае объем спроса на товар оценен фирмой «В», заинтересованной в продвижении своего товара на рынок за пределами своего региона, в котором она занимает довольно прочные позиции. Но стратегия развития должна предусматривать меры по повышению своей доли на местном и региональном рынках, несмотря на прочность своих позиций на них, а иногда именно поэтому. Количественная оценка роли конкурентов – это не анализ, а лишь предпосылка анализа. Анализ в данном случае должен состоять в оценке факторов, позволившим конкурентам занять свое место на рынке, их достоинств и преимуществ, что даст возможность разработать мероприятия по усилению своих позиций на рынке. К этим преимуществам могут относиться:

– развернутая дилерская сеть;

– наличие крупных постоянных покупателей, заказчиков;

– предоставление покупателям более удобных для них условий приобретения товара и расчетов;

– оригинальность и действенность рекламы, престиж товарного знака;

– наличие системы обратной связи с покупателями;

– наличие государственных заказов (при условии их своевременной оплаты), заказов региональных органов и др.

Диагностика производственной деятельности как одно из направлений функциональной диагностики включает анализ и оценку выполнения производственной программы, своевременного и полного соблюдения договоров с заказчиками, сложившихся взаимоотношений с ними, учета их пожеланий в отношении тех или иных параметров товаров, конкурентоспособности последних и др.

Для оценки конкурентоспособности продукции по каждому из основных ее видов составляются листы оценки конкурентоспособности (табл. 1.12). Итоговая балльная оценка конкурентоспособности товара не имеет определяющего значения, так как различные свойства его не взаимозаменяемые, существенное отставание по одной позиции может оказаться решающим, товар станет неконкурентоспособным.

По возможности составляются также карты оценки конкурентоспособности фирм-конкурентов, в которых перечень показателей определяется наличием соответствующей информации. Показатели бухгалтерского баланса не являются коммерческой тайной, а другая информация о фирмах-конкурентах не всегда доступна. Не всегда возможно составление карты даже по минимальному перечню показателей, представленных в табл. 1.13. Для анализа преимуществ фирм-конкурентов приведенных показателей недостаточно, необходима дополнительная информация.

Производственный анализ включает анализ использования основных производственных фондов, производительности труда, материальных запасов.

Таблица 1.12

Лист оценки конкурентоспособности товара фирмы «Виста»

Сопоставляемые характеристики товара	«Виста»	Фирма-конкурент
«Cold	«Терм»
Технические параметры	5	4	4
Престиж	5	4	4
Внешний вид, эстетичность	4	4	5
Упаковка	4	4	5
Ремонтопригодность	3	4	3
Срок безотказной работы	5	4	5
Срок гарантийного обслуживания	4	5	4
Уникальность	-	-	-
Многовариантность использования	-	-	-
Уровень сервисного обслуживания	4	3	4
Индивидуальность исполнения	-	-	-
Энергоемкость	5	4	5
Экологичность	3	4	4
Эргономика	3	4	3
ИТОГО	45	45	44

Таблица 1.13

Карта оценки конкурентоспособности фирм-конкурентов

Показатели	Фирма «Виста»	Фирмы-конкуренты
«К»	«М»
Объем реализации (годовой), тыс. руб.	68400	90700	41300
Численность персонала, чел.	415	576	680
Уставный капитал, тыс. руб.	1200	3400	2100
Балансовая стоимость активов, тыс. руб.	48100	54150	32080
Стоимость чистых активов, тыс. руб.	13600	12500	9300
Ликвидность (текущая)	1,6	1,8	1,3
Рентабельность, %	24	32	17
Объем реализации товара «А», (оценка) единиц в том числе на рынке: всероссийском региональном экспорт	16200 13500 10800 2700	22000 16300 9600 6700	14400 12900 12900

В диссертации обосновывается целесообразность оптимизации не запасов, как рекомендуют действующие методики, а затрат на формирование запасов. В рыночных условиях существует много факторов, которые устаревшими методиками не учитываются: предоставляемые продавцом значительные скидки при приобретении крупной партии материалов, в результате превышение нормы запасов сопровождается существенным снижением затрат на их формирование, размер скидки превышает потери фирмы, связанные с увеличением длительности хранения запасов и замедлением оборачиваемости оборотного капитала; возможность приобретения материалов с отсрочкой платежа из-за трудностей сбыта, переживаемых поставщиком; возможность приобретения со значительным дисконтом
дебиторской задолженности банков, иных коммерческих организаций, у которых дебиторами являются предприятия-поставщики необходимых фирме сырья, материалов и др.

Диагностика маркетинга имеет целью оценку его уровня в данной фирме, соответствие современным требованиям и, главное, результативность, влияние на динамику объема продаж. Диагностика включает анализ и оценку хода реализации стратегии маркетинга
и текущих планов маркетинга. При этом анализируется стратегия товаров (освоение выпуска новых товаров, модификация выпускаемых товаров и др.), стратегия сбыта, стратегия продвижения товаров на рынок, стратегия ценообразования.

Нельзя согласиться с принятой в экономической литературе трактовкой минимальной цены товара; минимальную цену рекомендуется устанавливать на уровне, обеспечивающем покрытие условно-постоянных и переменных затрат. Здесь допускаются две ошибки:

1) если условно-постоянные затраты не связаны с производством данного конкретного товара и остаются на том же уровне, независимо от того, производится данный товар или нет, то минимальная цена должна превышать переменные затраты, а полное превышение условно-постоянных затрат вовсе не обязательно, достаточно лишь превышения переменных затрат;

2) если производство товара влечет за собой рост не только переменных, но и условно-постоянных затрат, то минимальную цену никак нельзя устанавливать на уровне, обеспечивающем только покрытие переменных к условно-постоянных затрат, она должна быть выше. Это объясняется тем, что предприятию нужен источник покрытия всех объективно необходимых затрат, независимо от того относятся ли эти затраты на себестоимость или на финансовые результаты деятельности. Учетная сторона проблемы при этом роли не играет, не имеет значения, относятся ли затраты в дебет счета 20 «Производство» или счета 80 «Прибыли и убытки», если без них обойтись нельзя, то они должны быть учтены в структуре минимальной цены.

Таким образом, минимальной ценой является такая цена, которая компенсирует предприятию-изготовителю продукции не только затраты на ее производство и реализацию, но и объективно необходимые затраты, источником которых является прибыль и без возмещения которых не только расширенное, но и простое воспроизводство невозможно. Состав указанных затрат обстоятельно рассмотрен в диссертации.

Конечно, речь идет лишь о составе затрат, что же касается уровня цен, то они во всех случаях подчиняются законам рынка: товар должен быть конкурентоспособен по цене так же, как и по качественным и иным характеристикам.

Диагностика затрат на производство и реализацию продукции предполагает, прежде всего, сопоставление фактических затрат с предусмотренными бюджетами или сметами. При этом затраты должны быть в максимальной мере дезагрегированы, их укрупненный состав по элементам, приводимый в финансовой отчетности, не позволяет при анализе сделать адресные выводы, а «адресованные» в целом предприятию все равно требуют дальнейшей конкретизации, в противном случае они утрачивают действенность. Так, материальные затраты целесообразно анализировать по 10 группам: сырье; материалы; топливо; энергия; покупные и комплектующие изделия и полуфабрикаты; тара и тарные материалы; запасные части для ремонта машин и оборудования; производственные услуги сторонних организаций; износ МБП; налоги и сборы, связанные с использованием природного сырья и включаемые в себестоимость продукции (отчисления на воспроизводство минерально-сырьевой базы и др.).

Диагностика инвестиционной деятельности акционерного общества включает анализ и оценку выполнения его инвестиционной программы, в том числе оценку реализации каждого проекта, оценку эффективности программы в целом, а также пообъектный и внутриобъектный анализ. Несмотря на то, что при нынешнем инвестиционном кризисе нельзя ставить под сомнение общепринятую практику оценки инвестиций по показателям эффективности, окупаемости затрат, ограничиваться этим нельзя. Многие хозяйственные руководители эмпирически приходят к пониманию однобокости, а зачастую и ущербности такого подхода. В диссертации обосновано, что эффективность и целесообразность проекта должна определяться не только, а зачастую не столько его окупаемостью, сколько влиянием на деятельность фирмы в целом, реализацию ее стратегии. Если без ввода в действие, например, установки ТВЧ невозможно обеспечить конкурентоспособность продукции, а вместе с этим и выживаемость фирмы, то соответствующий проект следует признать высокоэффективным, хотя формально он, возможно, не окупается из-за невозможности повышения цены
.

При определении целесообразности крупных инвестиций в организацию производства того или иного товара необходимо учитывать, на каком этапе жизненного цикла этот товар находится, если на этапе падения спроса, то вложения могут оказаться напрасными. В решении этих вопросов инвестиционная диагностика неотделима от маркетинга. Разграничения различных направлений диагностики не являются абсолютными, они во многих отношениях переплетаются между собой.

Если инвестиции осуществляются не единовременно, а по этапам, то и сроки окупаемости рассчитываются по каждой сумме вложений отдельно. Во всех случаях используется коэффициент дисконтирования, учитывающий ставку банковского процента по депозитам и степень инвестиционного риска.

Важнейшим разделом функциональной диагностики является финансовая диагностика – анализ и оценка финансового состояния фирмы, а при выявлении неблагоприятных симптомов – формирование исходных данных для разработки программ обеспечения финансовой устойчивости фирмы.

Действующий закон «О несостоятельности (банкротстве)» не предусматривает использование показателей (коэффициентов), характеризующих неудовлетворительную структуру баланса. Отсюда делается вывод, что для характеристики экономического положения предприятия-должника нет необходимости «заглядывать» в его баланс и оценивать структуру баланса. Эти утверждения ошибочны, критерии оценки экономического положения предприятия-должника необходимы, но их количественные значения требуют пересмотра: прежний норматив текущей ликвидности (2,0) завышен, а норматив обеспеченности собственными оборотными средствами (0.1), напротив, занижен. Так как установленные официальными органами нормативы служат определенными ориентирами для предприятий, то можно утверждать, что искаженные нормативы дезориентируют предприятия. Если доля собственных оборотных средств – 10%, то остальные 90% – это заемные средства банков (что при нынешних процентных ставках разорительно для предприятий) или привлеченные средства, кредиторская задолженность, задолженность по платежам в бюджет и т. п., чрезмерные размеры которых наносят большой вред.

Мы критически оцениваем также некоторые другие показатели, используемые при анализе финансового состояния предприятий. Так, предлагается уточнить методику расчета коэффициента абсолютной ликвидности, так как некоторые долгосрочные финансовые вложения абсолютно ликвидны, а также коэффициенты срочной ликвидности, так как всю дебиторскую задолженность сейчас нельзя относить к быстро реализуемым активам.

Комплекс рассматриваемых нами проблем связан с разработкой стратегии бизнес-планирования развития акционерного общества. При этом подчеркивается принципиальное отличие стратегических планов развития акционерных обществ от прежних директивных пятилетних планов. Их целью было достижение определенных показателей, темпов роста, в то время как цель стратегического плана АО – обеспечение конкурентоспособности фирмы, закрепление своей ниши на рынке, обеспечение ее финансовой устойчивости на перспективу. Стратегический план фирмы не является строго формализованным ни по срокам, ни по составу разделов и показателей, все зависит от конкретной ситуации, избранных путей получения прибыли при необходимом (не обязательно максимальном) уровне рентабельности.

Реальная стратегия развития фирмы предполагает объективный учет возможностей фирмы и требований рынка, а также неизбежного в условиях рынка риска.

Наряду с корпоративной стратегией развития фирмы как единой коммерческой организации формируются также:

– деловая стратегия (business strategy) – стратегия развития каждого вида деятельности (промышленной, строительной, торговой и др.);

– функциональная стратегия (functional strategy) – стратегия развития функциональных направлений деятельности (маркетинг, производство, финансы и др.);

– оперативная стратегия (operation strategy) – стратегия развития подразделений фирмы.

Исходя из результатов анализа производственно-хозяйственной деятельности фирмы, определяется сначала ее базовая стратегия по одному из трех вариантов:

•стратегия роста, Она принимается при отсутствии признаков несостоятельности, наличии источников погашения кредиторской задолженности и ориентирована на получение стабильной прибыли при умеренном уровне рентабельности на максимально возможную обозримую перспективу;

•стратегия стабилизации. Она рекомендуется фирмам, характеризующимся неустойчивым финансовым положением, недостатком оборотных средств, завышенной зависимостью от внешних источников финансовых ресурсов и в то же время наличием объективных возможностей для обеспечения устойчивого развития;

•стратегия выживания. Она неизбежна для фирм, находящихся в состоянии финансового кризиса: коэффициент ликвидности значительно меньше единицы, собственных оборотных средств практически нет, кредиторская задолженность значительно превышает дебиторскую и источников ее погашения практически нет.

После определения базовой стратегии производится сопоставление альтернативных вариантов развития, выбор одного из них или сочетание двух или трех вариантов (рис. 1.20). Разграничение альтернативных вариантов является в определенной мере условным, поскольку вполне возможно сочетание вариантов, относящихся к различным альтернативным стратегиям, речь идет лишь об их преимущественном вхождении в состав одной из них. К тому же, перечень альтернативных стратегий не может быть исчерпывающим. Для выбора той или иной стратегии необходимо объективно оценить возможности фирмы и, прежде всего, ее производственные ресурсы (табл. 1.14). В зависимости от возможностей фирмы при одной и той же базовой стратегии возможны различные альтернативные варианты развития, а также сочетание вариантов. Совет директоров АО, приняв тот или иной вариант стратегического развития, дает задание исполнительным органам разработать функциональные стратегии: стратегию маркетинга и сбыта, производства, НИОКР, финансовой деятельности, инвестиций, персонала, организационной структуры.

Рис. 1.20. Базовые и альтернативные стратегии развития АО

Перечень функциональных стратегий не является стандартным, он должен отвечать потребностям фирмы, реализации альтернативной стратегии.

Иногда выделяется стратегия ценообразования, но правильнее определять ее в составе стратегии маркетинга, исходя из поставленной задачи:

1) выход своего товара на новый рынок, новый сегмент рынка;

2) выход нового товара на рынок;

3) быстрое возмещение понесенных затрат;

4) плавное возмещение затрат;

5) исходя из качественных характеристик товара, больше всего интересующих конкретного покупателя;

6) исходя из определения точки безубыточности и возможности реализации такого количества товара, которое обеспечивает получение заранее установленной суммы прибыли.

Таблица 1.14

Производственные ресурсы АО

Виды ресурсов	Характеристика ресурсов
Технические	Состав и состояние производственного оборудования, наличие необходимых материалов
Технологические	Состояние и уровень технологии, ее способность к совершенствованию, наличие научно-технических заделов
Кадровые	Состав и квалификация кадров
Производственная площадь и территория	Характеристика производственных помещений, возможностей размещения оборудования без нового строительства, характеристика территории и возможностей размещения объектов, коммуникации
Организационная структура управления	Характеристика организационной структуры, ее гибкость, оперативность, адаптивность
Информационные	Состояние информационной системы, объем, состав, достоверность, оперативность информации
Финансовые	Состояние активов, ликвидность, дебиторская и кредиторская задолженность, источники средств

Весь процесс стратегического планирования представлен на
рис. 1.21. Реализация стратегии развития АО достигается путем разработки и обеспечения выполнения стратегического бизнес-плана, включающего разделы:

1. Базовая стратегия (цель бизнес-плана).

2. Альтернативная стратегия (или стратегии).

3. Функциональные стратегии (маркетинга, производства и др.).

4. Наиболее важные программы.

5. Инвестиции.

Рис. 1.21. Процесс стратегического планирования

6. Возможные риски и резервные варианты. Ответственность за разработку стратегического плана акционерного общества несет генеральный директор, утверждает его совет директоров (наблюдательный совет). Период, на который разрабатывается стратегический план, не регламентируется, он зависит от намеченного срока реализации программ, входящих в состав стратегического плана.

Успех реализации стратегии развития АО в значительной мере зависит от механизма координации экономической деятельности. Таковыми являются государство и местное самоуправление.

В России состоялась смена субъектов собственности в результате проведения приватизации, но производство падает, растет безработица, резко снижается жизненный уровень большинства населения. Это еще раз подтверждает тот факт, что собственность имеет экономическое содержание, которое заключено, прежде всего, в реальном производстве.

Современный уровень обобществления производства в ряде отраслей предполагает обобществление присвоения, соответствующее распределение собственности, что на поверхности экономической жизни в юридическом аспекте выступает как расщепление или спецификация прав собственности и означает лишь фиксацию объективного экономического процесса на различных уровнях в определенных правовых категориях. При этом создается возможность для интегрирования элементов различных форм собственности, создания модели хозяйствования отношений, где трансакционные и совокупные издержки имеют минимальное значение. Таким путем в определенной степени можно преодолевать отчуждение непосредственных производителей от средств производства сознательно управлять процессом распределения собственности

Следует подчеркнуть, что при принятии стратегических решений работники на производстве должны быть равны. В условиях рыночной экономики это означает, что непосредственные производители должны владеть предприятиями или обладать основной долей прав собственности на них. В свою очередь это достигается только при индивидуально-долевой собственности производителей, что объясняется тем, что именно производительная собственность каждого в отдельной, но не в неделимой, в «ничейной», обшей форме порождает постоянный интерес к ее эффективному использованию При такой ситуации действительно преодолевается отчуждение от средств производств и будет развиваться подлинное коллективное управление. Право быть хозяином основывается именно на праве собственности на материальные, вещные условия производства. Если каждый будет иметь индивидуально-долевую производительную собственность, то все члены трудового коллектива заинтересованы в лучшем использовании средств производства и в повышении его эффективности.

Формирование смешанной социально-ориентированной рыночной экономики связано с управлением собственностью и предполагает активное участие государства в регулировании переходных процессов. Деятельность государства не должна быть направлена на достижение определенных целей. В нашей стране целевая сторона экономических реформ остается недостаточно ясной для большинства населения. Во многих политических документах конечные цели нередко подменяются средствами их достижения. Между тем движение в никуда заведомо обречено на неуспех.

Смешанная социально-ориентированная экономика – это не механический набор различных форм собственности. Она представляет собой нечто единое целое и формы собственности должны иметь общее основание, которое их связывает в единую систему, имеющую общую цель. Речь идет не о том плюрализме, для которого нет единства, а о диалектическом, реальном единстве в многообразии, адекватном историческому процессу развития. В России проведена обвальная приватизация, восхваляются всячески частные формы собственности, но общество не должно идти к новой единоукладности.

Российская Федерация определена в Конституции как социальное государство, и это служит основанием, главным направлением развития производства на предприятиях всех форм собственности. Однако основание или принцип системы на деле всего лишь начало ее. Кроме того, основание без системы не является целостностью и лишь в процессе развития оно в нее превращается. Данный вывод имеет общеметодологический характер. Поэтому становление социально-ориентированной экономики на базе смешанной собственности с интегрированными свойствами, признаками может происходить в процессе совместного функционирования различных типов собственности в течение определенного периода времени. Формирование интегральной собственности и ее эффективное функционирование могут быть осмыслены на основе теории развития и теории систем.