Эффективность хозяйствования акционерных предприятий (стр. 7 )

2. Разрушение стереотипов поведения работников, сложившихся при централизованной системе управления экономикой.

3. Обеспечение активного восприятия ценностных установок, адекватных рыночным отношениям.

4. Содержание профессиональной и социальной подготовки управленческих кадров.

5. Изменение традиционно сложившихся в России условий поиска, оценки и найма управляющих.

Таким образом, обзор эмпирических исследований позволяет сделать вывод о том, что отбор на должность руководителя осуществляется по следующим критериям: высокий уровень общего интеллекта, наличие творческого, нестандартного подхода к делу, эмоциональная устойчивость, высокая мотивация достижений, ориентация на будущее, индивидуализм.

Учитывая выводы, сделанные в предыдущей главе и понимая, что управление предприятием – процесс непрерывный, специфичный для каждого из них, тесно связанный с внешней средой, характеризующийся неопределенностью, требует комплексного системного подхода к его организации, а решающим в этом процессе является умение руководителя предприятия ориентироваться в этих проблемах. Руководитель предприятия должен построить такую организационную структуру управления, которая отвечала бы указанным требованиям. Но мало ее построить, в ней должны занять свои места (наполнить) руководители, обладающие соответствую-щими качествами для достижения целей в этих сложнейших условиях внешней и внутренней среды предприятия.

глава 4. Анализ организационных структур акционерных обществ

В условиях перехода от плановой экономики к рыночной проблема эффективности функционирования организационных структур становится еще более актуальной для руководителей предприятий. Руководитель, обеспечивая решение стратегических задач и результативность системы в условиях конкуренции и риска должен построить такую структуру предприятия, которая бы позволяла системе выживать и развиваться. В плановой экономике преобладали типовые подходы к конструированию организационных структур управления и ряд критериев, по которым оценивалась ее эффективность. В условиях переходного периода эти подходы с определенными поправками на внешнюю среду остались действенными для государственных предприятий. Для акционерных обществ, товариществ, кооперативов и т. д. эти подходы в оценке эффективности в значительной степени потеряли актуальность. В условиях плановой экономики была отработана критериальная система эффективности управления. При оценке уровня эффективности управления анализировались результаты функционирования системы в целом по двум направлениям: по уровню экономической эффективности производства, по затратам на управление.[40] Многогранная деятельность предприятия и необходимость оценивать эффективность всех аспектов ее совершенствования затрудняют выбор единого показателя такой оценки. Поэтому экономическую эффективность системы управления принято всегда измерять с помощью системы показателей. Данная система позволяет оценивать объект управления. Результаты анализа показателей оценки эффективности оргструктур, по первому направлению получивших данное распространение на отечественных предприятиях, приведены в табл. 2.2.

Однако, необходимость оценки качества оргструктуры не была актуальной, т. к. типовые схемы управления устанавливались государственными органами и доводились до предприятий для реализации.

Приведенные в табл. 2.2 показатели эффективности производства используются для оценки экономической эффективности организационных структур управления. В этих показателях сказывается влияние большого количества факторов, а не только управления. Поэтому сложившаяся оценка экономической эффективности системы управления по конечным результатам функционирования производства на предприятиях (объекта управления) страдает некоторыми недостатками.

По второму направлению рассчитывались затраты на содержание аппарата управления и рассчитывался прирост (снижение) численности аппарата управления по каждому году. Как было сказано выше, данная методика не дает оценки оргструктуры с точки зрения эффективности ее работы в нестабильных условиях.

Авторы предлагают рассматривать эффективность системы управления по двум критериям: результат управления, затраты на управление. Под результатом управления предлагается понимать вклад системы управления в достигнутый результат деятельности объекта управления. Если представить управление как ресурс, обеспечивающий жизнедеятельность объекта, то возникает возможность оценить эффективность управления с ресурсной точки зрения. Для такой оценки необходимо определить наличие этого ресурса, потребность в нем (количество ), оценить, как использован этот ресурс.

В 1985 году группой авторов Российской экономической академии им. был предложен ресурсный подход к оценке эффективности системы управления ПХС.[41]

Далее авторы утверждают:

• «управленческий ресурс» – численность всех категорий персонала, занятого в административно-управленческом аппарате;

• потребность определяется типовой схемой структуры управления и нормативами численности персонала по функциям управления и нормам управляемости;

• использование – затраты времени на принятие управленческих решений с одновременной их качественной оценкой.

На практике эти условия предлагается оценивать в производственной деятельности – выполнение главной цели, управление выполнением планов производства продукции по формуле:

V=A×La×Уj×Фb,

где А – коэффициент масштаба преобразования ресурсов; a, j, β – коэффициенты дифференциальной эффективности каждого ресурса; У – управленческий ресурс, выраженный количеством персонала, занятого в управлении; L – трудовые ресурсы (количество рабочих);
Ф – основные производственные фонды в стоимостном выражении.

Эта методика из-за сложности определения коэффициентов не получила развития и канд. экон. наук Берлиным экономической академии им. для определения эффективности организационной структуры управления была предложена следующая формула

Таблица 2.2

Показатели эффективности системы управления

Группа показателей	Показатели	Расчетная формула	Условные обозначения	Преиму-щества
1	2	3	4	5
1. Обобщающие показатели экономической эффективности производства и управления	1.1. Темп роста производства товарной продукции (У)	У=Qi/Qв	Qi – объем тн. в исследуемом периоде, руб; Qв – объем тн. в базовом периоде, руб;	Преимущества: – оценивают результат эффективности производства и управления Недостатки: не дают количествен-ной оценки влияния управления
1.2. Производство продукции на 1 руб. затрат (Q)	Q=Qi/Si	Si – себестоимость годового выпуска продукции руб;
		1.3. Рентабельность производ-ства (Р)		П – балансовая прибыль, руб; Ф – сумма основных и оборотных средств, руб;	на показатели эффек-тивности; – эффек-тивность производ-ства и управления достигнута за счет многих факторов, а не только рациональной организации управления
	1.4. Относитель-ная экономия а) основных производственных фондов (Фк); б) нормируемых оборотных средств; в) материальных затрат; г) фондов оплаты труда;		а) Фсрг – среднегодо-вая стоимость основ-ных фондов, руб; Ф – фактическая стоимость основных фондов, руб. б) то же по нормируемым оборотным средствам; в) то же по мате-риальным затратам г) то же по фонду оплаты труда.
	2. Экономическая эффективность использования труда	2.1. Темпы роста производительности труда (Уи),		g – производитель-ность труда в расчет-ном периоде, руб. gб – производитель-ность труда в базо-вом периоде, руб. ч – численность ППП, чел.	То же
	2.2. Доля прироста товарной продукции (тп)		Уп – темп прироста численности У – прирост объема ТП	То же То же
	2.3. Экономия живого труда (F)		Fg – действительный фонд времени, ч.
	3 Эффективность использования основных фондов, оборотных средств, капвложений	3.1. Фондоотдача (ФО)			То же
	3.2. Производство ТП на 1 рубль среднегодового оборота средств (ТП)		Фоб – среднегодовая стоимость оборотных средств, руб.
	3.3. Прирост оборотных средств к приросту ТП (Rоб)		Уоб – прирост оборотных средств, руб.
	3.4. Отношение прироста ТП к вызвавшим этот прирост капвложениям (К)		K - дополнительные капвложения, руб.
	3.5. Удельные капвложения: а) на единицу производственных результатов (Куд) б) на 1 рубль прироста продукции (С)		N – дополнительный объем производства, шт.	То же
	Экономическая эффективность использования материальных ресурсов	4.1. Материальные затраты на 1 рубль ТП (ЗМ) 4.2. Расход важнейших материальных ресурсов в натуральном выражении на 1 рубль ТП (Рм)		S – величина материальных затрат в общих затратах на производство, руб. Si – величина "i"-x материальных затрат в общих затратах на производство, ед.

где Фj – фактический уровень реализации потенциала по удовлетворению j-й функции управления; Пj – потенциал j-й функции; ΔПФ, ΔПил – плановое приращение потенциала j-й функции; R –количество функций (выбранных для расчета), определяющих функциональные системы; L – некоторая выборка j-й функции, при которой П = 0.

Этой формулой автор предлагает рассчитывать разницу между уровнем удовлетворения потребностей управления и использованием возможностей. Таким образом, автор считает, что эффективность управления – реализация поставленных целей.

Все приведенные варианты методик критериальной, комплексной оценки эффективности управленческих структур неполные. Требуется системный учет ряда дополнительных показателей, не использующихся в бухгалтерском учете, но которые необходимы для оперативного учета производственной оценки управления в деятельности предприятий.

Кроме этого, в условиях инфляционных процессов, изменения соотношений стоимости различных видов ресурсов и фондов после переоценок, в сравнении с вновь приобретенными, искажают данные, а соответственно, меняется смысл математических зависимостей.

Переходный процесс от плановой экономики к рыночной сделал актуальными другие приоритеты, такие как:

• живучесть системы;

• конкурентоспособность;

• финансовая устойчивость;

• платежеспособность;

• выполнение поставленных рыночных задач и т. д.

В настоящее время в литературе предлагается метод, который позволяет оценку производить по двум основным критериям:

• общим затратам на управление;

• уровню рациональности параметров организационных структур управления.[42]

Общие затраты на управление предложено определять по формуле:

ЗО. С.У = ЗНИР + к ЕН + ЗТЕК + ЗДОП ,

где кЕН – капвложения на проектные решения по совершенствованию системы управления; ЗНИР – затраты на проектные решения по совершенствованию структуры системы управления; ЗТЕК – текущие затраты на содержание оргструктуры управления; ЗДОП – дополнительные затраты на совершенствование оргструктуры управления.

Затраты на проектные решения включают расходы на: обследование существующей системы, анализ действующих функций, информацию, проект, экспертизу проекта.

Текущие затраты включают: стоимость инвентаря и оборудования, стоимость канцелярских и других общехозяйственных затрат, связанных с управлением, заработную плату персонала, занятого в управлении.

Дополнительные затраты включают: стоимость энергии
(на управление), вспомогательных материалов, ремонт имеющегося оборудования, реконструкцию системы, приобретение и монтаж нового оборудования для управления. Необходимо отметить, что указанная методика не учитывает степень гибкости организационной структуры.

Вместе с тем для современных предприятий, отличающихся большим разнообразием форм собственности, особенностями организационно-технических и социальных условий работы, различной стратегией развития и культуры предприятия, рассмотренные выше методики не позволяют оценить системно эффективность организационных структур, которые предприятия в настоящее время самостоятельно формируют. Однако практика управления требует решения этой проблемы. В связи с этим научный интерес представляет межотраслевая методика для оценки эффективности управления на предприятиях всех отраслей, рекомендованная Госпланом СССР, Минтрудом СССР, Минфином СССР, но не нашедшая широкого применения по объективным причинам.

Данная система показателей позволяет с определенными доработками сцепить оргструктуру управления предприятием по трем направлениям: по результирующим показателям деятельности предприятия, по затратам на создание и функционирование оргструктуры предприятия, по качеству работы оргструктуры.

В качестве показателей, характеризующих результативность системы управления предприятием, можно использовать показатели, рассмотренные в табл. 2.2.

В качестве показателей, оценивающих затраты на создание и функционирование оргструктуры, можно использовать следующие:

1. Затраты на содержание одного работника управления: ср. время прохождения одного документа; количество внедренных мероприятий по изменениям в оргструктуре предприятия, с указанием причин.

СУА

Суп = — ,

РУ

где СУА – полные затраты на содержание аппарата управления (затраты, все виды общехозяйственных расходов) в рублях за расчетный период; РУ – среднемесячная численность работников аппарата управления: чел., в расчетном периоде.

2. Норматив расходов на управление по предприятию:

dПУ

СУА = РУ × ЗУ ( 1+— ) +СЭ,

100

где РУ – нормативная среднесписочная численность работников аппарата управления; ЗУ – среднегодовая заработная плата работников управления, руб.; dпу – норматив административно-управленческих расходов (канцелярские, командировки и т. д.); СЭ – годовая сумма затрат, связанных с содержанием и эксплуатацией средств, механизацией управленческого труда (оргтехники), в том числе затрат на электроэнергию, профилактический и капитальный ремонт и т. д. (кроме зарплаты ).

3. Удельный вес затрат, связанных с механизацией управленческого труда:

СЭ

dШУ = — 100 (%) ,

СУЗ

где СЭ – затраты на содержание и эксплуатацию всех средств механизации управленческого труда; СУЗ – общие затраты, связанные с содержанием аппарата управления на данном предприятии.

К третьей группе показателей, оценивающих качество и рациональность организационной структуры предприятия, следует отнести такие, как:

1. Количество документов, приходящихся на одного работника управления:

ЕО

Е = — ,

РУ

где ео – количество входящих и исходящих документов по предприятию за расчетный период (месяц, год ); РУ – численность работников аппарата управления в данном звене.

2. Коэффициент исполнительности приказов:

ЕИ

КИС = — ,

ЕПИ

где ЕИ – количество фактически исполненных документов; ЕПИ – количество документов, подлежащих исполнению.

3. Коэффициент качества выполнения управленческих решений;

tEBl

Ку=1- — ,

Фf

где tЕB1 – общая сумма потерь рабочего времени за определенный период, вызванный несвоевременными и некачественными выполнениями 1-й функции аппаратом управления, час; Фf – общий сменный фонд, час.

4. Коэффициент оперативности работы аппарата управления:

S[(Д1-d1)К1+(Д2- d2)К2+...+(ДП - dП)КП]

КОУ = —————————————————,

S [Д1К1-Д2К2+...+ДПКП]

где Д1, Д2,...ДП – установленный директивный или нормативный срок использования соответствующего вида документов, дней; d1, d2, ...dП – отставание от принятого срока исполнения в днях (при досрочном исполнении принимаю d = 0); K1, К2, ... КП – коэффициенты, условно характеризующие различные виды документов по степени важности.

5. Коэффициент рациональности управленческой документации.

Он характеризует уровень унификации, стандартизации, типизации административно-управленческой документации на предприятии:

ЕУП + ЕС+ ЕТ

Кс = ———— ,

ЕО

где ЕУП, ЕС, ЕТ – соответственно количество видов унифицированных, стандартных, типовых и трафаретных документов; ЕО – общее число видов документов.

6. Коэффициент управляемости отражает степень средней загрузки одного руководителя "i"-го уровня, управляющего определенным числом подчиненных с учетом нормы управляемости:

1 i РФ1

Куп = — ¾ ,

Z 1 PH1

где Z — число i-х уровней управления; РФ1 и РН1 – соответственно фактическое и нормативное количество работников, приходящихся в среднем на одного руководителя каждого i-го уровня управления.

7. Уровень механизации управленческих работ:

Тм

КМУ = — ,

Т

где ТМ – объем работ в натуральном выражении или трудоемкость работ, выполненных механизированным способом за данный период; Т – общий объем этого же вида работ, механизированных и выполненных вручную.

8. Коэффициент экономичности аппарата управления, предназначен для оценки степени соответствия структуры и численности аппарата управления типовой структуре и нормативной численности:

аН рН

КЗА = — × — ,

АФ рФ

где аН – число предусмотренных типовой структурой структурных подразделений, которые соответствуют нормативам (по численности); АФ – фактическое количество структурных подразделений на данном предприятии; рН и рФ – соответственно нормативная и фактическая численность работников аппарата управления во всех структурных подразделениях, чел. (в случае рФ < рН их принимают соответственно равным единице ).

9. Объем продукции на одного работника управления по предприятию (цеху):

В

ВY = ¾ ,

РУ

где В – годовой объем производственной товарной продукции, тыс. руб.; РУ – среднесписочная численность всех работников управления, чел.

10. Производительность труда управленческого персонала:

Е

ПY = —

Р

где Е – объем работ, выполненных персоналом, занятым в управлении за год (месяц) в соответствующих единицах измерения (число обработанных документов, изготовленных и разосланных копий, переданных единиц информации, звонков по телефону и т. д.);

Р – число работников, занятых выполнением данного объема работ, чел., можно заменить затратами времени на выполнение данного объема работ, чел./ч.

11. Удельный вес работников управления:

РУЗ

DУЗ = — 100(%) ,

Р

где РУЗ – среднесписочная численность управленческого персонала за соответствующий период; Р – общая численность ППП предприятия.

12. Коэффициент централизации функций управления, который определяется на основе отношения данных о численности руководителей, специалистов и служащих, занятых в аппарате заводоуправления и общей численности работников, выполняющих эту функцию по предприятию в целом:

РЗУ1

Кцу = —— ,

РУ1

где РЗУ1 – численность работников аппарата заводоуправления, выполняющих 1-ю функцию; РУ1 – общая численность работников, занятых выполнением 1-й функции управления по заводу в целом.

13. Среднее время обработки одного условного документа:

ТОБЩ

t = —-—

m

где ТОБЩ – общий фонд рабочего времени; m – количество условно-учетных обработанных документов.

14. Количество ступеней управления.

Выводы по методическим подходам к оценке эффективности системы управления можно сделать такие, что основные методологические подходы к оценке были разработаны в СССР еще в 50-е годы. В дальнейшем методика определения эффективности организационных структур, набор критериев оценки эффективности их функционирования совершенствовались. Степень адаптивности организационной структуры предприятия к внешним факторам характеризуется тремя последними показателями.

В специальной литературе последних лет широко рассматриваются методологические вопросы определения затрат и расчетов критериев оценки. Анализ методик, рекомендуемых для этих целей, показывает, что все они в определенной степени страдают недостатками и нуждаются в дальнейшем совершенствовании в части определения критериев и установления факторов, влияющих на качество расчетов. Обилие влияющих факторов затрудняет и усложняет задачу. Некоторые из этих факторов не содержатся в отчетных документах предприятий или имеют весьма приблизительное значение (например, коэффициент качества выполнения управленческих функций, коэффициент оперативности аппарата управления и т. п.). Многие факторы становятся несопоставимыми на длительном отрезке времени ввиду инфляционных процессов. Данные методики не находят практического применения в силу ряда причин. Труд основной части аппарата управления имеет свои особенности, в нем преобладают элементы творчества, которые невозможно наблюдать непосредственно, а тем более регламентировать. С точки зрения техники расчетов, они сложны, трудоемки, и субъективны.

Приведенная в работе методика оценки эффективности организационной структуры представляется наиболее прогрессивной, отвечающей требованиям современности. Вместе с тем, необходимость поиска более совершенных методов подтверждается и эта тема должна стать предметом специального исследования.

Несмотря на то, что теоретические основы оценки эффективности организационной структуры окончательно не сложились, руководители предприятий на практике с учетом опыта и на основе интуиции самостоятельно оценивают эффективность сложившейся организационной структуры в поисках более рациональной, адаптированной к сложившимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия. Результаты одного из подобных анализов, постоянно проводимых в завод «Автоприбор», представлены ниже.

Исходя из цели диссертационного исследования представляет интерес анализ организационной структуры одного из ведущих предприятий приборостроения, являющегося типичным в этой области.

Владимирское предприятие начало свою деятельность 1 мая 1932 года. С того времени предприятие было и остается крупнейшим производителем автотракторного электрооборудования.

Из года в год расширялось, увеличивались его производственная мощность, ассортимент выпускаемой продукции. К 1990 году номенклатура выпускаемых изделий составила более 550 наименований автотракторных приборов, которые поставлялись всем ведущим предприятиям автомобильной и тракторной промышленности страны. Таким образом, предприятие являлось крупным монополистом в своей отрасли.

В начале 90-х годов, в связи с переходом в нашей стране к рыночной экономике произошел разрыв экономических связей, который повлек за собой резкое снижение объемов производства (табл. 2.3). Из таблицы следует, что объемы производства снизились с 1992 по 1999 г. на 46,3%.

Изменение объемов производства происходит из-за снижения объемов заказов основных потребителей выпускаемой продукции, которыми являются ведущие предприятия промышленности страны: ВАЗ – 40% всей продукции , ГАЗ – 25%, УАЗ – 20%.

Таблица 2.3

Динамика объемов производства

Год	1992	1996	1997	1998	1999
Объем производства, тыс. руб.	592258	479655	321911	319280	318014

При снижении объемов производства в 1999 г. на 46,3% по сравнению с 1992 г. численность промышленно-производственного персонала сократилась лишь на 13,5%.

При сложившейся экономической ситуации, когда на многих отечественных предприятиях наблюдаются массовые сокращения кадров, вследствие чего постоянно растет процент безработицы, руководство придерживается политики наименьшего сокращения кадров, используя отпуска по инициативе администрации без содержания или с частичной оплатой, а также сокращение рабочей недели. Динамика численности работников представлена в таблице 2.4.

Анализируя структуру промышленно-производственного персонала в период с 1992 по 1999 гг., необходимо отметить динамику снижения численности рабочих на 15,2%; руководителей на 1,8%; специалистов на 10%; служащих на 2%. То есть темпы снижения численности рабочих опережают темпы снижения численности руководителей, специалистов и служащих.

Таблица 2.4

Динамика численности работников
с гг.

Год	Весь персонал, чел	Пром. произв. персонал	Из него	Непром. персонал
рабочие	руководители	специалисты	служащие
1992	8599	7914	6416	492	961	45	685
1996	8342	7572	6132	489	909	42	770
1997	7687	6938	5550	479	865	44	749
1998	7558	6905	5514	480	867	44	653
1999	7420	6841	5440	483	874	44	579

Из этого следует, что удельный вес численности руководителей, специалистов и служащих в численности промышленно-производственного персонала увеличился (табл. 2.5). Подобная тенденция характерна не только для данного предприятия. Одной из причин сложившейся ситуации является то, что в условиях, во-первых, нестабильности, а во-вторых, повсеместной информатизации общества, появилась объективная необходимость увеличения доли управленческого труда в общих трудовых затратах. В настоящее время требуется больше времени, средств и энергии на выработку общей стратегии предприятия, на усиление обоснования при принятии решений любого уровня и сложности. Но это с одной стороны. С другой стороны, такая тенденция объясняется неумением руководителей рационально использовать труд управленцев. Для выяснения истинного положения при проведении исследования был проведен анализ нормативной и фактической численности АУ.

Таблица 2.5

Удельный вес руководителей, специалистов и служащих в общей
численности промышленно-производственного персонала

Год	Уд. вес руководителей, специалистов и служащих в численности ППП	Численность ППП
человек	процент	человек	процент
1992	1498	18,9	7914	100
1996	1440	19,0	7572	100
1997	1388	20,0	6938	100
1998	1391	20,1	6905	100
1999	1401	20,5	6841	100

Стр-245

К сожалению, в данной работе отсутствует возможность проанализировать организационную структуру предприятия завод «Автоприбор» по показателям, указанным в предыдущем параграфе, в связи с тем, что на предприятии еще не получил должного развития управленческий учет, целью которого является сбор внутренней информации в более полном объеме, по сравнению с бухгалтерским учетом, необходимой для принятия решений руководителям предприятия. Исследование оргструктуры проведено по той информации, которая имеется на западе.