Каждая форма собственности, в том числе и акционерная, как определенная сущность, развивается по своим законам, действия которых ограничиваются условиями, обеспечивающими функционирование системы как целостности. Они могут «уживаться» в рамках этой системы, но между ними может разгореться и борьба, если противоречия своевременно не будут решаться. Нельзя просто механически соединять, скажем, частную и общественную собственность, рыночную экономику с плановым ведением хозяйства.
Здесь глубокого синтеза этих противоположных сущностей не происходит и не может произойти в принципе по аналогии с взаимодействующими противоположностями в рамках одной сущности. Общее, интегральное свойство социальной системы существует в форме определяющей роли целого по отношению к его части, является ее составляющей, хотя и в снятом виде. Разнотипные производственные отношения взаимодействуют, переплетаются, взаимопревращаются и переходят друг в друга, в результате чего и происходит становление переходных экономических форм. Собственность в рыночной экономике представляет собой сложное образование и эффективно управлять ею можно при условии, если ее рассматривать как многоуровневую, многогранную систему.
Возникновение и становление социально-ориентированной рыночной экономики – два различных процесса. В России рождение различных типов собственности проходило радикальным путем (обвальная приватизация) Однако установление частной собственности еще недостаточно для возникновения подлинно социального производства в интересах всех членов общества. Необходимо такое распределение собственности, которое было бы адекватно новому характеру труда, исключало бы отчуждение работников от средств производства. Система становится целостной лишь в ходе своего исторического развития, подчиняя себе все элементы общества или создавая еще недостающие.
Исходя из совершенно неверной установки, что участие государства в экономических процессах неплодотворно, радикальные реформаторы в России максимально ограничили возможности государственных органов по принятию решений, оставив в руках государства только бюрократическое регулирование хозяйственной деятельности – регистрацию, лицензирование и т. д. Пассивное его участие в экономике в настоящее время не дает возможности создать и запустить единый хозяйственный механизм страны и решить насущные задачи. Кризис государственных финансов, отсутствие инвестиций еще раз подтверждает необходимость изменения курса реформ.
Государственная собственность – это материальная основа публичной власти. Государство в том или ином объеме всегда обладает собственностью, чтобы обслужить потребности и интересы в общенациональном масштабе. Собственность, как определенный институт государства, в переходной экономике призван, с точки зрения теории трансакционных издержек, обеспечить выбор именно такой экономической организации, в которой затраты на поддержание устойчивости социально-экономической системы, ее функционирование были бы минимальные, открывая одновременно простор для развития общественного разделения труда, чтобы развивать экономику, сокращая совокупные затраты на единицу продукции. Без собственности государство не может создать устойчивый источник доходов для решения общенациональных задач и осуществлять эффективное регулирование всей экономики. В государственный бюджет невозможно собрать необходимое количество средств через налоговую систему, если в его руках не будет мощного сектора в экономике, с помощью которого можно не только получать стабильные доходы от подведомственных, предприятий, но и самое главное – оказывать влияние на предприятия других форм собственности, осуществлять контроль над ними, не вмешиваясь в их оперативно-хозяйственную деятельность.
В рыночной экономике большие задачи стоят перед местным самоуправлением. Оно призвано решать проблемы населения, объединенного общими условиями проживания. Однако решение всех этих задач связано с дальнейшим развитием его материально-технической базы с совершенствованием отношений муниципальной собственности, с повышением экономической самостоятельности этого института власти. Каких-либо существенных положительных сдвигов в этом направлении за последние годы не произошло
На основе анализа отношений собственности мы приходим к выводу, что историческое своеобразие современного периода состоит в том, что именно сейчас определяется социальная направленность преобразований, решается вопрос о характере возникающей социаль-ной структуры общества, о чем свидетельствует ожесточенная борьба в течение ряда лет по поводу передела прав собственности.
глава 3. Объективные факторы реформирования организационных структур
Новая экономическая среда коренным образом изменила условия функционирования предприятия во всей хозяйственной системе страны. Раньше в централизованно управляемой экономике основные факторы внешней среды задавались в виде плана-заказа государства по большинству видов выпускаемой предприятием продукции. В производственном плане предприятию в этом случае отводилась роль организатора по эффективному превращению исходных материалов в заданные виды продукции, на основе специализаций и концентрации производственно-технических и научных ресурсов.
Такой объективный стимул развития потенциала предприятия, как конкуренция, практически отсутствовал. В новых условиях руководство предприятия должно самостоятельно определить: что и в каких количествах производить, по каким ценам можно продавать, у кого закупать ресурсы, какие привлекать источники финансирования, как развивать потенциал, как обеспечить управление этими процессами.
Изменились и другие объективные факторы, определяющие изменение роли предприятия в системе отношений между государством и предприятием. За этот период произошли такие революционные изменения, как распад СССР, принятие новой Конституции России, ликвидация административно-командной системы управления, разрушение ранее действующих вертикальных и горизонтальных связей между предприятиями, координируемыми Госпланом и министерствами СССР, изменилась законодательная база, либерализованы цены, проведена приватизация большой части предприятий, изменена налоговая политика.
Эти революционные изменения в отношениях между государством-предприятием и между предприятиями породили инфляционные процессы, диктат монопольных отраслей промышленности, всеобщие неплатежи из-за несовершенства финансовой и кредитно-денежной политики.
В результате этих изменений руководители предприятий получили «свободу» для предпринимательства, теперь им никто не диктует что делать, сколько и кому по каким ценам продавать, но вместе с этим они стали нести огромную ответственность за результаты действия предприятия, лишившись поддержки и опеки государства.
Многие директора поначалу считали, что став самостоятельными, они приобретут так необходимую им свободу, смогут распоряжаться своей продукцией, диктовать цены, выйти на внешний рынок.
Свобода обернулась падением спроса, нерегулярностью, а то и вообще прекращением поставок комплектующих изделий и материалов, затовариванием продукцией, от которой отказалось государство или потребители. Процесс адаптации отечественных предприятий к новым условиям привел к тому, что на большинстве из них наблюдается спад производства, а многие просто обанкротились.
Анализ экономического и финансового положения предприятий
г. Владимира и Владимирской области выявил тенденции, которые характерны и для всего народного хозяйства. Несмотря на то, что число предприятий растет, физический объем производства промышленной продукции падает. Индекс физического объема производства промышленной продукции, по отношению к уровню 1985 года, составлял в 1992 году 88%, а в 1999 году – уже 41%; по отношению к уровню 1990 года аналогичные показатели составили 78% и 36% (рис. 2.1).
Анализ приведенных данных в таблице 2.1 показывает, что тенденции на всех промышленных предприятиях одинаковы.
Темпы падения объемов производства товарной продукции происходят быстрее, чем падение численности и рост затрат на рубль товарной продукции.
Перед отечественными предприятиями встала проблема: что необходимо предпринять с целью максимального использования имеющегося производственного и трудового потенциала? Решать ее нужно в условиях, когда отсутствуют оборотные средства на продукцию, за которую заказчик не может вносить предоплату: мощности для производства конкретного продукта созданы такие, что не обеспечиваются потребностью рынка даже при наличии средств; переориентация на новые виды продукции требует дополнительных инвестиций с длительным сроком окупаемости. Каковы причины сбоя в работе?
I – изменение индекса физического объема производства промыш-ленной продукции в % к 1985 г.; II – изменение индекса физического объема производства промышленной продукции в % к 1990 г.;
III – число предприятий, состоящих на самостоятельном балансе.
В таблице 2.1 показана динамика изменения выпуска товарной продукции численности персонала и затрат на 1 рубль товарной продукции по нескольким ведущим приборостроительным предприятиям.
Одной из главных причин сложившейся ситуации является нарушение управляемости предприятием в условиях качественно новой внешней среды. В условиях трансформации экономической системы к рыночной управляемость становится центральным звеном и выступает в качестве критерия оценки результативности хозяйственной деятельности предприятия.
Таблица 2.1
Показатели эффективности работы
ведущих промышленных предприятий
Показатели | Предприятия | Годы | |||||
1990 | 1995 | 1996 | 1997 | 1998 | 1999 | ||
Выпуск товарной продукции в % к 1990г | -сигнал» | 100 | 104,9 | 88,8 | 68,8 | 32,5 | 11.3 |
НАПО им. Чкалова | 100 | 88,0 | 47,4 | 47,3 | 37,4 | 33,5 | |
НЗПП | 100 | 98,2 | 89,5 | 39,5 | 13,7 | 10,5 | |
КЭВЗ | 100 | 93,5 | 87,4 | 45,6 | 28,4 | 12,7 | |
100 | 105,6 | 89,4 | 41,7 | 27,6 | 13,4 | ||
100 | 88,6 | 58,2 | 49,7 | 43,2 | 25,0 | ||
|
«Автоприбор» | 100 | 89,7 | 78,3 | 72,4 | 81,6 | 83.4 | |
Затраты | -С» | 100 72 | 122,2 | 120.8 87 | 127,8 92 | 141,7 102 | 145,8 |
НАПО | 100 | 103,3 95 | 117,4 | 110,8 102 | 107,8 99 | 109,8 | |
НЗПП | 100 70,8 | 107,8 76,3 | 111,7 79,1 | 140,7 99,6 | 23 | 170, | |
КЭВЗ | 100 74,3 | 106,5 79,1 | 111,7 83 | 122,4 91 | 133,8 99,4 | 137,7 | |
-С» | 100 | 104,6 79,1 | 129,6 | 131.8 99,7 | 133,6 101 | 138,8 | |
100 92 | 80,4 74 | 86,9 | 105,4 97 | 123,9 114 | 144,6 | ||
100 | 98,4 78,4 | 74,6 | 94,4 74,6 | 87,9 69,2 | 87,9 | ||
Численность персонала | -С» | 100 | 108,8 | 107,4 | 99,7 | 85,8 | 69,9 |
НАПО | 100 | 100,7 | 92,5 | 81 | 73,5 | 67,1 | |
НЗПП | 100 | 0,5 | 85,3 | 69,7 | 45,4 | 31,8 | |
КЭВЗ | 100 | 95 | 92,2 | 69,1 | 46 | 40,8 | |
-С» | 100 | 79,8 | 64,4 | 51,9 | 42,5 | 36,9 | |
100 | 76,6 | 64,6 | 59,9 | 57,8 | 50,3 | ||
100 | 99,1 | 99,5 | 96,5 | 88,9 | 87,4 |
Руководитель должен создать такую структуру управления предприятием, которая могла бы обеспечить производство продукции, востребованной потребителями, а полученные доходы от ее реализации позволили бы предприятию осуществить воспроизводство, развиваться и решать задачи коллектива с учетом интереса собственников. При этом он обязан использовать все достижения управленческой революции.[35]
Передовой опыт показывает, что предприятия, обладающие повышенной нормой прибыли, вытесняют часть конкурентов с соответствующего рынка, в результате чего они становятся лидерами. Однако на предприятиях, имеющих относительно меньшую долю на рынке, но обладающих лучшей управляемостью, финансовое положение может быть лучше, чем у более крупных, но «рыхлых» по своей структуре конкурирующих предприятий. Именно поэтому столь важно обращать внимание на изменение внутренней структуры предприятия как возможной основы квазимонопольного эффекта.
Рис. 2.1.
Передовые научные теории, с точки зрения управляемости, внутреннюю среду предприятия рассматривают в виде системы, представленной на рис. 2.2. Адаптация к внешней среде осуществляется с помощью стратегии организационной структуры и культуры предприятия. Все элементы системы «предприятия» находятся в тесной взаимосвязи.
Главная проблема стратегии управления заключается в том, чтобы обрести наибольшее число сторонников той или иной стратегической идеи. В рамках предприятия речь идет о том, чтобы мотивировать через создание культуры предприятия персонал к разработке стратегии и мобилизовать его для реализации этой стратегии с использованием конкурентоспособной организационной структуры.
Основными параметрами внешней среды нашего времени являются динамичность экономической обстановки, ее усложнение, повышение риска и неопределенности отношений в обществе. В такой ситуации стратегические планы предприятия быстро теряют свою актуальность. Тем не менее, предприятия должны предвидеть дальнейший ход событий даже в весьма отдаленной перспективе, иметь ориентиры для развития своей деятельности.
Сиюминутная экономическая эффективность для многих предприятий уже не является единственной стратегией предприятия. Например, японские фирмы используют системный подход к разработке стратегии предприятия.
Наиболее важными элементами этого подхода, по их мнению, являются:
• групповой характер труда, для чего большая часть подразделений предприятия разбита на «команды» разной величины;
• тотальный контроль качества;
• ориентация на клиента, а сбытовые группы нацелены на долгосрочные связи с клиентами с представлением широкого комплекса услуг;
• постоянные инженерные разработки;
• систематическое сокращение доли собственного производства в конечной продукции, что приводит к созданию специальной системы зависимых предприятий – субподрядчиков, а работа контролируется с помощью общепринятых систем, таких, например, как система «точно в срок».
Если стратегия является подвижным элементом предприятия, то элемент «культура предприятия» отличается стабильностью. Формируемая высшим руководством атмосфера, социальный климат в коллективе во многом определяется культурно-историческими особенностями страны, духовно-нравственными ценностями общества. Учет этих факторов при разработке концепции управления, как показали исследования последнего десятилетия, позволяют существенно повысить действенность и эффективность управления. Организационная структура предприятия представляет собой основу системы управления, по каналам которой движется вся информация: и о состоянии внутренней среды предприятия, и о состоянии внешних факторов.
Анализ организационных структур управления предприятиями показал, что главная их характерная черта – это использование классической иерархической структуры, построенной по линейно-функциональному принципу, которые отличаются лишь количеством уровней и подразделений. В приложениях приведены иерархические структуры по состоянию на начало 1990 года и на начало 1999 года.
Иерархическим структурам присущи два существенных недостатка: неразворотливость и помехонезащищенность, что существенно снижает эффективность управления действующими предприятиями в современных условиях, отличающихся сильной неопределенностью внешней среды. Такой подход объективно привел многие предприятия к банкротству.
Основными тенденциями изменения структур для большинства отечественных предприятий стали следующие: сокращение численности персонала предприятий, а вместе с тем, требования обеспечения управляемости (исполнения необходимых функций) сделали необходимым сохранение на верхнем и среднем уровнях управления соответствующих должностей; всеобщая неплатежеспособность и бартерный обмен между предприятиями привел к появлению в структурах управления предприятием подразделений, занимающихся торговлей, что не является их видом деятельности; под влиянием внешней среды усложнились задачи учета, финансовой работы, появились подразделения маркетинга, хотя в целом организационные структуры не изменились.
Главными требованиями к формированию, а затем и функционированию организационных структур являются открытость и адаптивность, автономность и целенаправленность. Требование открытости означает, что предприятие должно правильно построить систему информационных потоков, точно и полно оценивающую внешнюю и внутреннюю среду предприятия.
Требование адаптации к оргструктуре предприятия означает, что она не должка быть застывшей. Оргструктура должна, во-первых, обладать потенциальной возможностью и условиями чутко реагировать на применение стратегии и культуры предприятия; во-вторых, способностью функционировать в среде с различной степенью риска.
Требование следует понимать так:
• автономность: предприятие самостоятельно определяет для себя границы, которые позволяют ему создать свой образ по внутренним правилам и противостоять внешнему воздействию;
• целенаправленность означает, что предприятие призвано осуществлять определенные экономические функции в обществе, так как предприятия представляют собой институты человеческих отношений, которые направлены на поиски и достижение определенных целей.
Рационально сформированная структура способна существенно повысить эффективность управления. Многие ведущие зарубежные компании провели кардинальные изменения в организационных структурах и практике управления. Наиболее важные и общие из них следующие:
• предприятие все более ориентируется на рынок;
• оорганизационная структура делается все более «плоской», децентрализованной и фрагментарной, крупные предприятия, объединения распадаются на средние и мелкие, усиливается потребность в интеграции, которая обеспечивается общей корпоративной страте-гией, культурой и усилением финансового контроля;
• горизонтальное управление становится все более важным по сравнению с вертикальным.
Управление представляет собой процесс воздействия руководителей на исполнителей в ходе организации производства и повышения его эффективности.
В зависимости от размеров предприятия, уровня экономического развития, исторически сложившихся традиций и других внутренних и внешних факторов на каждом предприятии складывается своя модель управления.
Исходя из цели диссертационного исследования, научный и практический интерес представляет вопрос об определении внутренних средств достижения управляемости. Анализ мирового опыта в этой области позволяет выделить следующие внутренние средства управляемости коллективом предприятия (рис. 2.3): подчиненность; вертикальная мобильность; сплоченность; самостоятельность.
Наиболее простым элементом внутренних средств достижения неуправляемости предприятием является подчиненность нижестоящих звеньев вышестоящим.
Самый простой оперативный способ – управление посредством личных контактов. Для этой формы характерна передача управленческой информации в устном виде, личный контроль руководителя за выполнением отданного распоряжения. Она возможна лишь в малых предприятиях, а в случае их расширения возникает необходимость формализации этих связей.
|
|
|
|
|
Рис. 2.2. Внутренние средства управления коллективом предприятия
В рамках предприятий обычно функционируют следующие виды подразделений управления: постоянные органы, временные органы, центры связи с окружением, внешние консультации.
К числу управленческих процессов относятся:
• управление коммуникациями, где каждое предприятие должно создать такую систему связей, которая гарантировала бы ему приток наиболее важной информации об окружающей среде, необходимой для планирования и принятия решений, причем эта информация не должна ограничиваться рыночными данными;
• управление групповыми претензиями, когда регулируются отношения с различными группами внешней среды;
• проблемный фирменный менеджмент.
Ориентация на внешнюю среду требует использования как традиционного инструментария, так и дополнительных, специальных средств управления.
Обычные средства управления (структурные схемы, планы, бюджеты, сметы, служебные инструкции и т. д.) должны быть дополнены средствами, учитывающими специфику связей с внешней средой.
Оборотная сторона формализации отношений внутри предприятия – усложнение ее организационной структуры, увеличение количества иерархических уровней и числа звеньев на каждом из них.
Движение управленческой информации по вертикали не является механическим: вышестоящий руководитель в иерархической организации может отдавать директивы только общего характера, а менеджеры среднего звена должны конкретизировать их, «разворачивать» во множестве частных задач.
Под трудовой карьерой понимается последовательность важнейших перемен труда работников, связанных с изменением его положения на социальной лестнице рабочих мест. Различают два вида трудовой карьеры: стабильная и динамичная.
Стабильная, если длительное время деятельность работника ограничивается одной должностью, социальным рангом и т. д.
Динамичный трудовой путь, в зависимости от направленности переходов, можно подразделить на горизонтальный и вертикальный.
Воздействуя определенным образом, можно трансформировать карьеру и развивать ее по оптимальной траектории для конкретного работника.
Любому предприятию необходим порядок, регулирующий вертикальную мобильность – перемещение сотрудников по служебной лестнице и включение их в группу, более высокую по оплате.
Эту проблему можно решить, по крайней мере, тремя способами, имея в виду японскую, евроамериканскую и китайскую модели.
В японских фирмах распространена система старшинства. Статус работника, а в еще большей степени его доход, увязываются с возрастом сотрудника. Основная посылка подобной системы заключается в том, что способности работника находятся в прямой зависимости от его возраста. Недостаток этой системы – недооценка способностей более молодых работников и усиление иждивенческих настроений у старших.
В евроамериканской модели продвижение работника или повышение его заработной платы в определенном смысле зависит от стажа работы в данной фирме. Возможно, однако, и понижение в должности (заработной плате) при высоком стаже, но это происходит обычно при переходе работника из одной фирмы в другую.
В Китае исторически сложился способ дифференциации работников, основанной на экзаменационной системе (системе аттестации).
Присваиваемые квалификационные разряды и категории непосредственно характеризуют не саму работу, а работника. Их присвоение осуществляется на основе прошлых, а не текущих результатов данного работника и представляют собой экстраполяцию на будущее, оценку возможностей работника. Квалификационные разряды и категории непосредственно определяют не качество, а сложность работы данного работника. Система постепенного продвижения и ротации кадров формирует высококвалифицированных работников широкого профиля, компетентных в различных областях деятельности предприятия.
Согласование интересов персонала и доходов предприятия позволяет обеспечить внутреннюю сплоченность предприятия. Наиболее элементарная группа средств, обеспечивающих связь личных доходов с доходами предприятия, представляет собой следующую систему: различные формы коллективной оплаты труда, участие в прибылях, в капитале посредством акций и опционов и т. п.
Подобного рода системы имеют положительный эффект и в определенной степени сохранили свое значение до сих пор. Однако следует обратить внимание и на слабые стороны:
1. Создавая зависимость между индивидуальными доходами и доходами предприятия, эти системы сами по себе не обеспечивают обратной связи: работники не могут влиять на наиболее важные управленческие решения, от которых зависят доходы компании. Таким образом, персонал стимулируется за то, к чему не имеет непосредственного отношения.
2. Как бы не развивались эти системы, они не могут стать ведущими формами материального стимулирования.
3. Эти формы материального стимулирования являются довольно дорогим средством сплоченности персонала.
В последнее время осуществляются попытки добиться сплоченности сотрудников другими, более дешевыми способами. Один из них – уменьшение дифференциации трудовых функций работников.
Самым дешевым методом является последовательное устранение внешних проявлений социальных различий, например, путем введения одинаковой служебной одежды, организации общих столовых, работы руководителей в одном помещении с подчиненными.
Наиболее радикальное средство обеспечения управляемости персоналом – самостоятельность подчиненных.
Самостоятельность подчиненных является пока наименее развитым свойством. Разумеется, полной экономической свободы у персонала по отношению к руководству быть не может, поскольку в этом случае предприятие перестало бы существовать, но диапазон ограниченной самостоятельности достаточно велик.
Речь может идти, например, о самостоятельности и исполнении, реализуемой посредством применения нормативов, порядка внутрихозяйственного расчета. Такая самостоятельность дает подчиненным некоторые права, усиливая одновременно их ответственность и облегчая контроль за ними.
Таким образом, в настоящее время объективной необходимостью совершенствования организационных структур отечественных предприятии являются качественные изменения, связанные с перестройкой взаимоотношений предприятий и государства.
Преподносимый в школах управления тезис «управлять – значит предвидеть» в реальности превращается в тезис «управлять – значит действовать в непредвиденных обстоятельствах». В современных условиях действия в рисковой среде, а часто и кризисной, стали повседневной практикой управления.
Руководитель, избегающий принятия рискованных решений, считается опасным для предприятия, поскольку обрекает его на застой. Поэтому необходимо при реорганизации оргструктуры предприятия в должностные обязанности руководителей всех уровней управления ввести новую управленческую функцию «Управление рисками». Обращение к анализу риска определяется многими причинами. Во-первых, НТП формирует новую систему ориентации человека, радикально меняет предметную сферу, в которой он живет. Создается атмосфера острой потребности в новаторских, смелых решениях, происходит поиск принципиально новых, ранее не применявшихся, неординарных путей решения сложных современных задач. В таких условиях руководители различных уровней управления должны и вынуждены идти на риск. Во-вторых, среда действия людей становится все более рыночной, вносит в жизнь дополнительные элементы неопределенности, расширяя зоны рискованных ситуаций. И, в-третьих, деятельность многих людей приобретает предпринимательские черты. Предприниматель обязательно рискует. Поэтому к числу важнейших его качеств относятся: самостоятельность и нестандартность действий; смелость; изобретательность; ориентация на достижение результатов.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
