Эффективность хозяйствования акционерных предприятий (стр. 9 )

2. Экономические службы

3. Обеспечивающие цеха

4. Основные цеха

Диагностика включала в себя 3 стадии: выявление слабых и сильных сторон объединения; формулирование проблем и выбор мероприятий по их решению.

Анализ сильных сторон показывает почти единодушное мнение о наличии кадров и здорового психологического климата в трудовых коллективах. Однако наряду с этим среди слабых сторон отмечается недостаточно высокий уровень квалификации специалистов. Положительным моментом следует признать утверждение о возможности работать без перебоев в экстремальных условиях. Это говорит о высоком уровне ответственности и взаимовыручки на заводе.

Характеристика слабых сторон показывает достаточно широкий диапазон мнений. Среди часто повторяющихся сторон называются слабая техническая оснащенность и изношенность оборудования (главные специалисты, экономические службы, основные цеха).

Следующее место по числу упоминаний занимают стороны, связанные с проблемами кадров. Характерно, что она затрагивает как нижний уровень, так и верхний. Так, для нижнего уровня отмечается недостаточная квалификация работающих, а для верхнего – нежелание или отсутствие инициативы в деле внедрения новых методов хозяйствования (эту сторону отметили все группы респондентов).

Следствием этих слабых сторон следует признать наличие таких проблем, как текучесть кадров, их неукомплектованность, тяжелые условия труда (повторяется во всех группах).

Все группы, кроме главных специалистов, выделили плохое состояние в материально-техническом обеспечении производства. Это говорит, видимо, о том, что главные специалисты видят основные причины плохого снабжения вне стен завода. Однако из бесед с руководством видно, что эта проблема одна из главных в ряду тех, которыми им приходится заниматься постоянно.

Выделяются наряду с другими слабыми сторонами вопросы недостаточно высокого уровня организации производства и управления (нерациональная структура служб и наличие лишних подразделений, отсутствие ясной и стабильной производственной программы на перспективу).

Среди экономических проблем называются проблемы финансирования и слабое материальное стимулирование в деле повышения качества и увеличения объемов производства.

Следует также выделить ряд специфических слабых сторон, которые отмечают отдельные группы. Так, группа экономистов выделила в качестве недостатка – неадекватность в системе и методах управления. Это, видимо, проявляется в отсутствии четких позиций у руководства на перспективу и как следствие непринятия конкретных решений по внутренним проблемам развития в отдельных подразделениях завода.

Главные специалисты отметили неясность во взаимоотношениях с государством. Эту сторону они охарактеризовали как негативную с той точки зрения, что при больших налоговых отчислениях, реальной помощи с его стороны они в последние годы не ощущают.

Если говорить о степени понимания остроты проблемы именно в своей области, то с лучшей стороны здесь отмечаются основные и вспомогательные цеха. Наиболее слабо в этом отношении выглядят экономические службы.

Проведенная диагностика позволила выявить следующие проблемы завода:

1. Кадровая проблема.

2. Техническая оснащенность.

3. Организация производства.

4. Социальные условия.

5. Оплата и организация труда.

Первая проблема включает также такие аспекты, как высокая текучесть кадров, подготовка – обучение кадров.

Вторая проблема затрагивает вопросы технической оснащенности завода, уровень его автоматизации и механизации, физическую изношенность оборудования, недостаточное техническое перевооружение.

Третья проблема охватывает организацию производства, включая технологическую дисциплину, подготовку производства.

Четвертая проблема затрагивает существующие социальные условия на заводе.

Пятая проблема свидетельствует о диспропорциях в оплате труда и плохой его организации.

Перечень проблем завода приведен в приложении, где приводится перечень мероприятий по решению существующих проблем.

По каждой проблеме по результатам экспертного опроса определены важность проблемы, ее масштаб, решаемость и решенность, тенденции развития и кто должен ее решать.

Таким образом, анализ организационной структуры завод «Автоприбор», с точки зрения ее адаптивности показал, что она неэффективна и давно устарела. Очень неразворотливая внутренняя структура по предприятию не ориентирована на рынки потребления. На предприятии давно созрела необходимость реформирования всей системы управления, включая и организационную структуру в соответствии с современными концепциями, требованиями, предъявляемыми к нему внешними и внутренними факторами. При этом все изменения должны опираться на традиции коллектива предприятия и учитывать конкретные организационно-технические, экономические и социальные условия.

Глава 5. Основные направления изменения организационной структуры
на современном акционерном предприятии

Действующие предприятия, имеющие организационные структуры управления, сформированные по типовым нормативным подходам, оказались неспособными решать эти задачи в условиях повышенного внешнего и внутреннего риска. В них проявился ряд «узких мест» – слабых звеньев. Главные из них: неразворотливость и незащищенность.

Используя системный подход к реформированию оргструктуры предприятия, необходимо: определить главные цели управления; обосновать выбор новой концепции организационной структуры, подразделений на предприятии, изменение или ликвидацию ранее действующих подразделений.

На первом этапе выделим области главных целей управления производственно-хозяйственной системой (предприятием): стратегическое планирование, связанное со стабильным закреплением на рынке в течение длительного времени; эффективное использование производственных мощностей; привлечение и эффективное использование ресурсов (трудовых, финансовых, материальных); обеспечение производства и инновационная инженерная политика; обеспечение общего фирменного менеджмента. Принципиальная схема формирования содержания функций по стратегической цели управления приведена на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Схема формирования функций оргструктуры предприятия по выбранной цели

Так как эта задача достаточно сложна и громоздка для рассмотрения в рамках одной работы, то введем следующие ограничения:

– будем рассматривать только предприятия, преобразованные в акционерные общества;

– для примера возьмем предприятия машиностроения, данные по которым представлены в приложении;

– объемы производства предприятий по товарному выпуску в ценах 1990 года ограничим от 50 млн. рублей до 150 млн. рублей, а численность персонала от 5000 доработающих (по состоянию на 1990 год).

Для более мелких предприятий эта схема анализа и предложений будет приемлема, если внести поправки с учетом объема выполняемых функций управления, и соответственно, где требуется, там достаточно будет бюро или специалиста.

Кроме того, исходим из существующей сегодня ситуации, когда специализированные мощности предприятий загружены менее чем на 20-50%, т. е. постоянно требуется решать проблему поиска продукта (потребителя), который бы максимально вписывался, в технологические возможности этих производств.

В плановой экономике Госплан СССР (республики) через отраслевые министерства доводил планы (задания) до предприятий, где было ясно, что делать, в каких количествах, кому поставлять, по каким ценам.

Сегодня эти задачи перенесены на плечи предприятия, поэтому в типовых структурах управления эти задачи (функции) не нашли отражения, на предприятиях были такие структурные подразделения, как планово-экономический отдел и соответственно отдел сбыта. Это уже задачи второго этапа системного подхода к реформированию оргструктуры предприятия.

Планово-экономический отдел занимался организацией внутрифирменного планирования, анализом эффективности хозяйственной деятельности и готовил обоснование цен для новых изделий с целью их утверждения и включения в соответствующие прейскуранты.

Отдел сбыта, как правило, занимался заключением договоров с заданными потребителями, следил за их исполнением, отвечал за своевременную отгрузку готовой продукции в адрес потребителей, которые даже не всегда являлись заказчиками и плательщиками. Его работники так же оформляли соответствующие документы для финансового отдела с целью предъявления платежных требований на оплату отгруженной продукции плательщику.

В условиях переходного периода в рыночную экономику предприятия встали перед проблемами: изучение рыночной среды, формирование политики цен, определение (прогнозирование) жизненного цикла выпускаемых изделий поиск путей выигрыша в конкурентной борьбе с целью получения преимуществ для выживания и закрепления на рынке, что создало высокую степень риска и неопределенности.

Этими проблемами занимаются на предприятиях, в странах с развитой рыночной экономикой, подразделения маркетинга. Цель маркетинга – ориентация всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия на потребителя сбыта продукции или услуг.

На рисунке 2.7 показаны предлагаемые структура и состав. Бюро изучения рынка сбыта и спроса должны решать задачи:

– сбор и изучение информации о конкурентах;

– выработка политики предельных цен на продукцию и передачу этой информации в планово-экономический отдел;

– заключение договоров на поставку продукции, согласовывая их со всеми службами предприятия в соответствии с их функциями.

Указанные в данном исследовании следующие области главных целей управления предприятием связаны с внутренними элементами предприятия. Однако, функции управления тоже не должны оставаться прежними, неизмененными и застывшими на длительное время.
В их состав, наряду с прежними, добавляются новые, связанные с возможностью быстрого реагирования на изменения во внешней среде предприятия (смена поставщиков, потребителей, изменение цен). Учитывая усложнение функций каждого подразделения управления, целесообразным является применение в управлении принципа делегирования прав и ответственности с более высокого уровня управления на более низкий, что позволит руководителям подразделений быть более маневренными при принятии решений. Разделение функций управления между субъектами управления на предприятиях зависит от многих факторов. Во-первых, следует выделить имманентные функции, т. е. внутренние, присущие каждому субъекту. Так, для собственника – это функция владения, пользования, распоряжения. Соответственно управление собственника выступает как функция управления его собственностью.

Рис. 2.7. Рекомендуемая организационная структура управления
службами маркетинга

Менеджер как самостоятельный субъект рыночной экономики появился в результате отделения капитала – собственности от капитала – функции, вследствие чего собственник и менеджер стали автономными относительно друг друга (собственник может не быть менеджером, а менеджер – собственником).

Данными профессиональными качествами должен обладать и менеджер крупного предприятия в целях обеспечения гибкости в поведении вверенного ему в управлении подразделения.

Так, в мировой практике предпринимательства выделяют, по крайней мере, четыре основных (функций управления: соединение ресурсов земли, капитала и труда в единый процесс, принятие решений в процессе бизнеса, новаторство в коммерции, технике, организации, риск своими и заемными средствами, временем, деловой репутацией, а иногда, особенно в российских условиях, здоровьем и жизнью.

И в силу своего статуса предприниматель должен уметь выдвигать новые идеи и оценивать их перспективность; разрабатывать бизнес-план; создавать предприятие; находить нестандартные решения; действовать в условиях неопределенности; давать оценки фактам; вести переговоры; заключать сделки; получать с партнера причитающиеся суммы. При этом функции современного менеджера совпадают с функциями предпринимателя.

Наряду с собственником и менеджером в управлении фирмой участвует трудовой коллектив. Сфера его управления охватывает, прежде всего, трудовые отношения и качество продукции и услуг. Трудовым коллективом совместно с администрацией предприятия устанавливается продолжительность и распорядок рабочего дня, планируются отпуска, разрабатываются и совершенствуются системы стимулирования, безопасности труда, обеспечения качества продукции. Члены трудового коллектива осуществляют также консультативные функции при принятии управленческих решений, вносят предложения по совершенствованию деятельности предприятия. Круг выполняемых работниками функций управления зависит от уровня развития социального партнерства, квалификации, личных качеств и других факторов.

В таблице 2.9. представлены восемь вариантов осуществления собственником управленческих функций.

В первом варианте собственник сосредоточивает у себя все управленческие функции. Такой вариант характерен для небольших частных предприятий. В восьмом варианте собственник выполняет лишь имманентно присущие ему функции владения и распоряжения, передавая производительное использование собственности предпринимателю, менеджеру и членам трудового коллектива. Остающиеся у собственника функции владения и распоряжения реализуются путем предоставления собственности в трастовое использование, передачи его в аренду, акционирования, контроля, участия в распределении прибыли.

Таблица 2.9

Варианты осуществления
управленческих функций собственником

Вариант	Управленческие функции
собственника	предпринимателя	менеджера	членов трудового коллектива
1	+	+	+	+
2	+	+	—	+
3	+	+	+	—
4	+	+	—	—
5	+	—	+	+
6	+	—	+	—
7	+	—	—	+
8	+	—	—	—

Этот фактор влияет на формирование структуры верхнего уровня управления

Во-вторых, разделение функций управления между субъектами управления зависят от решения вопросов централизации и децентрализации власти.

Вопросы централизации и децентрализации чаще всего относятся к профессиональному менеджменту, который определяет организационную структуру фирмы. С этой целью различают ядро фирмы и ее периферию. В качестве ядра выступает материнская компания и ее управленческий штаб. К периферии относятся дочерние компании, отделения, филиалы фирм и аппарат их управления, которые формируются по определенным признакам. Данный фактор влияет на формирование среднего уровня оргструктуры предприятия.

Центр и периферия распределяют между собой полномочия и ответственность. Как правило, центр оставляет для себя стратегическое планирование, научные исследования, разработку технической и финансовой политики, контроль, назначение высших руководителей, подготовку и переподготовку кадров. Децентрализованно осуществляется производственная, снабженческая, сбытовая деятельность, периферийные структурные подразделения фирмы действуют на основе оперативно-хозяйственной самостоятельности, самоокупаемости и самофинансирования.

Соотношение централизации и децентрализации может меняться в зависимости от фаз экономического цикла (подъем, депрессия, спад), конъюнктура рынка" href="/text/category/kontzyunktura__kontzyunktura_rinka/" rel="bookmark">конъюнктуры рынка, размера предпринимательской фирмы, ее организационной культуры и традиций. Меняется соотношение основного звена системы и ее центра.

Производственная система сильнее раскрывается к внешней среде – рынку, если большее число руководителей (бывших начальников цехов) приобретут возможность проявить себя не как линейный менеджер, а как предприниматель. Система управления становится более гибкой и подвижной, способной к обновлениям.

Следуя закону об акционерных обществах, уставных документах, учредительный" href="/text/category/dogovor_uchreditelmznij/" rel="bookmark">учредительных договорах и контактах с руководителями дочерних предприятий, можно предусмотреть возможность контроля над тем, как используются имущество и средства, внесенные в уставной капитал материнской фирмой.

Руководствуясь этим подходом, производственные подразделения могут быть преобразованы в дочерние предприятия, которые будут иметь статус юридического лица
, при этом ряд функций может осуществляться централизованно на материнском предприятии.

Следуя этим рекомендациям, материнская фирма при предоставленной свободе действий дочерним предприятиям сохраняет управляемость в части обеспечения исполнения общефирменных целей, чем не снижается, а наоборот повышается экономическая результативность в целом.

Таким образом, предлагается следующий вариант объединения дочерних предприятий в блоки:

– социальный (персонал, комбинат питания, детские сады, ЖКО, поликлиника, профилакторий, базы отдыха и др.);

– производственный (предприятия основной деятельности и МТО);

– коммерческий (сбытовые, торговые, транспортные, сервисного обслуживания, спецтехнологического и ремонтного обслуживания, конструкторско-технологический центр и др.);

– технический (ОТК, техотдел, ОАСУП и др.)

– прочие (внешне-экономических связей, капстроительства, страхования, ПЭО, бухгалтерия и др.).

С учетом опыта работы и традиций на каждом конкретном предприятии возможна своя комбинация этих блоков.

Принципиальная схема построения системы управления производством предлагается в виде представленной на рис. 2.8.

Такая схема управления значительно разгружает руководство материнской компании от оперативного управления по координации предприятий и позволяет ему сосредоточиться на стратегическом развитии предприятия в целом.

Рис. 2.8. Принципиальная схема реструктуризации производства

Итак, одна из областей главных целей управления предприятия, лежащей внутри него, является эффективное использование производственных мощностей.

Производственные мощности раньше на предприятиях создавались с учетом специализации предприятия, и технологическая цепочка цехов и участков разбивалась сбалансированно по заданной номенклатуре и количеству изделий с учетом перспективы выпуска и совершенствования этих изделий. Если ставились задачи освоения новых изделий, то составлялись соответствующие программы, где учитывалась необходимость реконструкции, технического перевооружения, подо что выделялись соответствующими отраслевыми Министерствами необходимые ресурсы (финансовые, материальные, составлялись программы подготовки трудовых ресурсов).

Сегодня в новых экономических условиях эти проблемы необходимо решать самим предприятиям. В этих условиях встала задача не технологической специализации производства, а его диверсификации на основе специализации по продукту, по технологическим признакам, видам деятельности.

Учитывая предложенную реструктуризацию производственной деятельности предприятия в составе материнского предприятия, предлагается иметь планово-экономический отдел со следующими основными функциями: перспективное планирование, формирование ценовой политики на согласование договорных цен, анализ производственно-хозяйственной деятельности (ПХД), внутрифирменное финансовое планирование.

Предлагаемая организационная структура управления планово-экономическим отделом приведена на рисунке 2.9.

Рис. 2.9. Типовая организационная структура
планово-экономического отдела в составе
материнского предприятия (холдинга)

Количественный состав подразделения и внутренняя специализация определяются конкретными объемами (трудоемкостью) функций. Стратегия управления человеческими ресурсами на предприятии и есть так называемая кадровая политика. Рассмотрим, как она изменялась. В плановой экономике эта стратегия осуществилась на всех уровнях иерархии управления: государственном, ведомственном, региональном, предприятий.

В условиях спада производства формируется рынок свободных трудовых ресурсов, встал вопрос рыночной стоимости свободной рабочей силы. Стало быть, при выборе и привлечении на конкретное предприятие получит ее тот, кто дороже заплатит, встает задача маркетинга персонала. На предприятии должно быть звено в управлении, которое бы знало этот рынок и позволяло выбрать качественную рабочую силу, но при этом заплатить за него не более, чем заплатили бы конкуренты. В новых условиях меняются функции таких подразделений, связанных с управлением персоналом, как отдел персонала (кадров), отдел подготовки и переподготовки кадров, отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ).

Учитывая новые условия, предлагается система управления персоналом и разделением функций между холдингом и дочерними предприятиями следующим образом:

– отдел персонала (в холдинге) занимается привлечением, учетом и организацией обучения персонала, а директорам дочерних предприятий делегируются прием, увольнение и расстановка новых категорий персонала, кроме оговоренных особо в уставах этих предприятий;

– ООТиЗ (в холдинге) занимается формированием фирменной мотивационной системы организации, оплаты труда, ее нормативной базой, а директорам дочерних предприятий делегируются функции нормирования труда, составления штатных расписаний, построения оргструктур управления.

Генеральный директор

 

Дочерние предприятия

 

административная связь;

административная связь и обратная связь;

функциональная связь.

 

Рис. 2.9.1. Принципиальная схема управления
трудовыми ресусами предприятия

Наполнение подразделений происходит в зависимости от содержания и трудоемкости функций, которые зависят от масштабов предприятия, его численности, территориального размещения, сложности выпускаемой продукции.

Организация эффективной работы по управлению финансовыми ресурсами в условиях рыночной экономики – одна из ключевых целей управления и обеспечения устойчивости системы.

Скорость оборачиваемости финансовых ресурсов в условиях инфляционных процессов и всеобщих неплатежей (задолженности) играет ключевую роль, которая отражается на всех видах деятельности и социальной напряженности в трудовых коллективах и обществе в целом.

На рынке финансовых ресурсов кроме денег появились бартерный обмен, взаимозачеты, расчеты векселями, государственные казначейские обязательства.

Эти обстоятельства существенно повлияли на содержание и трудоемкость функций, исполняемых традиционными финансовыми отделами, оказали влияние на структуру организации управления предприятиями. В структурах предприятий появились коммерческие подразделения, такие, как торговые дома, фирменные магазины и просто магазины, которые решают задачу скорейшего превращения товарных ресурсов в денежные. Это стало необходимым из-за стремления увеличить скорость оборачиваемости денежных ресурсов, невозможности продать свою продукцию за деньги.

Работа на рынке ценных бумаг требует своего профессионализма и компетенции, так как, не зная рыночной стоимости векселей и ГКО, руководитель рискует нанести предприятию материальный ущерб. Поэтому предлагается в структуре финансового отдела в рамках материнского предприятия иметь специалиста по работе с ценными бумагами
и эти операции оформлять с его участием. Принимать решения по бартерному обмену только после консультаций о возможности передачи этих товаров на реализацию или обмен на необходимые ресурсы для собственных нужд или для взаиморасчетов с дочерними предприятиями или поставщиками.

Следует отметить важные направления в работе финансового отдела в новых рыночных условиях, такие, как поиск и оформление кредитов, привлечение инвесторов.

В рамках материнской фирмы целесообразно формировать централизованные финансовые фонды, которые необходимы для реализации инновационных проектов, для регулирования жизненных циклов продукции, выпускаемой дочерними предприятиями. Концептуальная модель структуры управления финансовыми ресурсами приведена на рисунке 2.10.

В плановой экономике материальные ресурсы распределялись по фондам, а их реализация осуществлялась через систему заявок под плановые задания отраслевых министерств с прикреплением к конкретному поставщику. Таким образом, государство брало на себя роль регулятора и координатора этих процессов.

Рис. 2.10. Концептуальная модель управления
движением финансовых ресурсов

В новых экономических условиях рынок ресурсов формируется спросом и предложением на горизонтальном уровне. Потребитель заключает с выбранным поставщиком договор, в роли поставщика могут быть производитель ресурсов или посредник. В каждом конкретном случае может быть выгоден любой из вариантов. Выбор варианта и поставщика требует профессиональных знаний и компетентности для ориентации на этом рынке. Требуется владение банком данных и рыночной ситуацией для выбора наиболее выгодного поставщика (маркетинг ресурсов). Целесообразно в системе дочерних предприятий предусмотреть предприятие по материальному обеспечению. Холдинг в идеальном варианте в этот процесс не вмешивается, а приобретение материальных ресурсов для собственных нужд также осуществляет на основе договорных отношений с этим предприятием. Такой подход к этой проблеме позволяет:

– дочернему предприятию более эффективно использовать имеющиеся складские помещения и возможности сотрудников по предоставлению услуг на сторону, одновременно покрывать внутрифирменные потребности;

– предъявлять взаимные претензии на основе договорных обязательств,

– резко снизить непроизводительные затраты за счет порчи ресурсов в процессе хранения и транспортировки, будет отвечать конкретный виновник, а не предприятие в целом, как это было ранее.

Концептуальная модель управления процессом обеспечения материальными ресурсами приведена на рисунке 2.11.

Рис. 2.11. Концептуальная модель
обеспечения материальными ресурсами

Инженерное обеспечение предприятия может быть разделено на следующие задачи:

– НИОКР;

– конструкторско-технологическое обеспечение;

– обеспечение предприятия необходимыми видами энергии;

– ремонт и обслуживание коммуникаций и сетей водоснабжения, канализации и вентиляционных систем;

– ремонт, обслуживание технологического, подземно-транспортного оборудования и изготовление специального технологического оборудования;

– инструментальное обеспечение покупных и собственное изготовление инструментов и приспособлений;

– организация надзора и поддержание в рабочем состоянии зданий и сооружений;

– метрологическое обеспечение;

– организация работ по экологии;

– организация работ по охране труда, технике безопасности, промышленной санитарии и пожарной безопасности.

Все эти задачи охватывают круг проблем, которые приходится решать на всех промышленных предприятиях, вопрос лишь в их масштабах, которые зависят от отраслевого профиля предприятия, его масштабов и сложности продукции. Рассмотрим возможную реструктуризацию, централизацию и децентрализацию решения этих задач, исходя из концепции создания дочерних предприятий.

Научно-технические и конструкторские работы необходимы для обеспечения устойчивости и маневренности управления. Имея новые технологические возможности и разработки новых продуктов или качественного улучшения выпускаемых продуктов, сохраняется или повышается конкурентоспособность предприятия. Эти работы необходимо проводить на базе тщательно проведенных маркетинговых исследований с целью овладения новыми рынками сбыта.

Сегодня новая продуктовая политика должна строиться с ориентацией на клиента, его запросы, а расширение технологических возможностей – это путь, который создает конкурентные преимущества.

В плановой экономике у всех крупных предприятий, объединений были подразделения в виде СКВ, КБ, которые занимались этими работами. Работы, как правило, финансировались из центральных источников отраслевых Министерств, Главков, объединений.

С целью создания возможностей, использования имеющегося потенциала СКВ (КБ) предлагается его преобразовать в дочернее предприятие по оказанию услуг по разработке научно-технической продукции на сторону по договорам. Для придания им большей значимости и конкурентоспособности, в их состав возможно включение опытных производств.

Обеспечение предприятия электроэнергией происходит на основе договора с электроснабжающей организацией. В роли посредника, предоставляющего эту услугу, предлагается создать дочернее предприятие на базе службы главного энергетика. Оно будет обеспечивать электроэнергией, теплоэнергией, водой, удалением канализационных стоков, поставлять продукцию и услуги: