В целом оказался не готовым к новым условиям хозяйствования. При отсутствии государственного заказа, политика предприятия, стратегия управления должны меняться в зависимости от требований потребителей.
Для выхода из создавшегося финансового положения, для более эффективной деятельности необходимо совершенствование действующей организационной структуры.
В конце 60-х годов по предложению НИИ труда на предприятиях промышленности были введены типовые схемы управления для четырех групп предприятий, которые обеспечивали единый подход к определению состава структурных подразделений и должностей работников, выполняющих функции управления. Типовые схемы управления являлись нормативными документами. Но в настоящее время в связи с происходящими изменениями будет правильнее отказаться от жесткой регламентации структур и штатов в связи с расширением прав предприятий, повышением их ответственности и заинтересованности в упрощении и сокращении управленческого аппарата.
На была введена линейно-функциональная структура управления, соответствующая для предприятий I группы. относится к предприятиям I группы по таким критериям, как тип производства – крупносерийный, численность промышленно-производственного персонала – свыше 6 тысяч человек.
За последние 15 лет организационная структура управления не претерпела значительных изменений за исключением тех, которые потребовались в связи с переходом к новой форме организации – Открытое Акционерное Общество. В связи с этим во главе управления стоит собрание акционеров" href="/text/category/obshee_sobranie_aktcionerov/" rel="bookmark">общее собрание акционеров, которому подчиняется совет директоров и генеральный директор акционерного общества
(см. приложение).
Согласно действующей схеме управления функции управления распределяются между структурными подразделениями, которые представлены в приложении.
В табл. 2.6 приведен перечень показателей-факторов, используемых для расчета нормативов численности по функциям управления. Числовые значения даны по состоянию на 1.01.1999 г.
Результаты расчетов нормативов численности руководителей, специалистов и служащих для и фактической численности руководителей, специалистов и служащих приведены в таблице 2.7.
В целом расчеты проводились по двадцати шести функциям
(по функциям «Разработка и совершенствование конструкторских изделий» и «Разработка и внедрение экономико-математических методов и вычислительной техники» нормативов нет), по которым фактическая численность руководителей, специалистов и служащих по утвержденному штатному расписанию составляет 1372 человека. Анализ расчетов показал, что по двенадцати функциям имеется превышение фактической численности над нормативной; по тринадцати функциям – превышение нормативной численности над фактической; по функции «Капитальное строительство» фактическая численность соответствует нормативной.
К функциям, по которым фактическая численность превышает нормативную, относятся:
«Линейное руководство основным производством» – 6 чел., что составляет 3,0 % от нормативной численности по этой функции;
«Автоматизация и механизация производственных процессов», по которой сокращается 44 человека (169,2%);
«Обеспечение производства инструментом и оснасткой» –
52 чел. (69,3%);
Таблица 2.6
Перечень факторов, влияющих на величину
нормативов численности по функциям управления
Наименование факторов | Условное обозначение | Численное значение |
1 | 2 | 3 |
1. Среднесписочная численность всего персонала, чел. | Рп | 7420 |
2. Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел. | Рпп | 6841 |
3. Среднесписочная численность рабочих в цехах основного производства | Ро | 2514 |
4. Среднесписочная численность основных рабочих в цехах основного и вспомогательного производства, чел. | Ров | 3235 |
5. Среднесписочная численность рабочих инструментального производства, чел. | Ри | 418 |
6. Среднесписочная численность рабочих ремонтно-механической службы, чел. | Ррм | 346 |
7. Среднесписочная численность рабочих службы главного энергетика, чел. | Ррэ | 510 |
8. Среднесписочная численность рабочих службы главного метролога, чел. | Рм | 16,5 |
9. Среднесписочная численность рабочих службы | Рт | 223 |
10. Численность конструкторов и технологов, чел. | Ркт | 362 |
11. Среднегодовая стоимость пром.- произв. основных | Фп | 380971 |
12. Среднегодовая стоимость активной части пром.- | Фа | 196924 |
13. Среднегодовая стоимость транспортных средств, | Фт | 13295 |
14. Удельный вес новой продукции, выпускаемой | Ун | 1,3 |
15. Объем строительно-монтажных работ, | См | 24120 |
16. Объем реализуемой продукции в оптовых ценах | Вр | 322682 |
17. Количество наименований деталей, находящихся | Кд | 2440 |
18. Количество самостоятельных структурных | Со | 59 |
19. Количество типоразмеров, применяемых | Км | 2400З |
20. Документооборот за год, ед. | Д | 30000 |
Таблица 2.7
Фактическая и нормативная численность руководителей, специалистов и служащих по функциям управления
Наименование функции | Расчет-ная числен-ность | Факти-ческая числен-ность | Отклонение + выше численности – ниже численности (2) – (3) |
1 | 2 | 3 | 4 |
I. Линейное руководство основным производством | 198 | 204 | - 6 |
II. Разработка и совершенствование конструкторских изделий | нормати-вов нет | 105 | |
III. Технологическая подготовка производства | 257 | 240 | + 17 |
IV. Обеспечение технической документацией | — | — | — |
V. Автоматизация и механизация производственных процессов | 26 | 70 | -44 |
VI. Обеспечение производства инструментом и оснасткой | 75 | 79 | -4 |
VII. Стандартизация и нормализация | 13 | 26 | -13 |
VIII. Научно-техническая информация, рационализация, изобретательство и патентоведение | 3 | 13 | -10 |
IХ. Технико-экономическое планирование и анализ хозяйственной деятельности | 46 | 58 | -12 |
Х. Оперативное управление основным производством | 59 | 54 | +5 |
XI. Организация труда и заработной платы | 62 | 60 | +2 |
ХII. Ремонтно-механическое обслуживание | 51 | 67 | -16 |
ХIII. Ремонтно-строительное обслуживание | 24 | 12 | +12 |
ХIV. Ремонтно-энергетическое обслуживание | 69 | 65 | +4 |
XV. Контроль качества | 60 | 28 | +32 |
XVI. Метрологическое обслуживание | 14 | 11 | +3 |
XVII. Бухгалтерский учет | 46 | 57 | -11 |
XVIII. Организация финансовой деятельности | 11 | 24 | -13 1 |
XIX. Организация сбытовой деятельности | 29 | 25 | +4 |
XX. Обеспечение решения договорно-правовых вопросов | 4 | 6 | -2 |
ХХI. Материально-техническое снабжение | 32 | 41 | -9 |
XXII. Капитальное строительство | 13 | 13 | 0 |
XXIII. Обеспечение комплектующими изделиями | 35 | 24 | + 11 |
ХХIV. Охрана труда и техника безопасности | 11 | 10 | +1 |
ХХV. Подбор, расстановка и использование кадров | 46 | 36 | + 10 |
XXVI. Подготовка кадров | 9 | 3 | +6 |
XXVII. Общее делопроизводство, техническое и хозяйственное обслуживание | 32 | 35 | -3 |
ХХVIII. Транспортное обслуживание | 33 | 22 | + 11 |
XXIX. Разработка и внедрение экономико-математических методов и вычислительной техники | Норма-тивов нет | 56 | |
ХХХ. Социально-культурное и бытовое обслуживание | — | — | — |
«Стандартизация и нормализация» – 13 чел. (100%);
«Научно-техническая информация, рационализация, изобретательство и патентоведение» – 10 чел. (333%);
«Технико-экономическое планирование и анализ хозяйственной деятельности» – 12 чел. (26,1%);
«Бухгалтерский учет» – 11 чел. (23,9%);
«Организация финансовой деятельности» – 13 чел. (118,2%);
«Обеспечение решения договорно-правовых вопросов» –
2 чел. (50%);
«Материально-техническое снабжение» – 9 чел. (28,1%);
«Охрана труда» – 2 чел. (28,1%);
«Общее делопроизводство, техническое и хозяйственное обслуживание» – 3 чел. (9,3%).
Общее превышение фактической численности над нормативной составите 177 человек.
К функциям, по которым нормативная численность превышает фактическую, относятся:
«Технологическая подготовка производства» – 17 человек;
«Оперативное управление основным производством» – 5 чел.;
«Организация труда и заработной платы » – 2 чел.;
«Ремонтно-строительное обслуживание» – 12 чел.;
«Ремонтно-механическое обслуживание» – 3 чел.;
«Ремонтно-энергетическое обслуживание» – 4 чел.;
«Контроль качества» – 32 чел.;
«Метрологическое обслуживание» – 3 чел.;
«Организация сбытовой деятельности» – 4 чел.;
«Обеспечение комплектующими изделиями» – 11 чел.;
«Подбор, расстановка и использование кадров» – 10 чел.;
«Подготовка кадров» – 6 чел.;
«Транспортное обслуживание» – 11 чел.;
Предприятие имеет возможность трудоустроить у себя 115 человек, предварительно обучив их как у себя на предприятии, так и в учебных заведениях города.
Оставшимся специалистам может быть предложена работа во вновь создаваемых структурных подразделениях завода, появление которых продиктовано новыми условиями хозяйствования. Однако и в этом случае необходимо их переобучение.
Данные анализа структуры аппарата управления, также свидетельствуют о том, что предприятие уже вынуждено было реагировать на изменение, происходящее в обществе. Так, за последние три года резко увеличилась численность в таких подразделениях, как отдел автоматизации и механизации производственных процессов, инструментальный отдел, отдел научно-технической информации, финансовый отдел, отдел материально-технического снабжения. Однако, этот процесс не связан с реформированием организационной структуры с точки зрения ее способности адаптироваться к внешним условиям. В первых трех случаях причиной является повсеместная автоматизация производственных процессов, которая является результатом достижений научно-технического прогресса. В четвертом случае причины следующие: во-первых, неустойчивость финансовой дисциплины и появление новых видов платежей и, во-вторых, слабое внедрение компьютерной техники в сферу деятельности финансистов завода. В последнем случае причина заключается в том, что прежние кооперационные связи предприятия распались и теперь необходимо постоянно искать новых поставщиков.
О том, что предприятие с целью повышения эффективности работы не занималось вопросами рационализации управления можно судить по тому, что на 1.01.1999 года оно имело меньшую фактическую численность, по сравнению с нормативной, в таких подразделениях, как отдел технического контроля, отдел подготовки кадров, отдел кадров, отдел сбыта. А в новых условиях – это ключевые подразделения предприятий.
Следует отметить, что на предприятии проводились мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления. В 1992 г. в началась реорганизация: было проведено объединение двух отделов – коммерческого отдела и сбытового – в коммерческо-сбытовой отдел. Немного позднее в составе этого отдела была создана служба маркетинга, состоящая из 5-ти человек, цель которой – ориентация всей производственно-хозяйственной деятельности на эффективность производства и сбыта продукции или услуг. Также были объединены отдел рабочего снабжения и комбинат питания; в муниципальную собственность были переданы детские дошкольные учреждения и жилищно-коммунальный отдел. Но этого не достаточно. В условиях рыночных отношений предприятиям нужно в своей управленческой деятельности вести не политику реагирования на возмущающие воздействия, а политику предупреждения и снижения рисков на их деятельность.
Следующим важным параметром, оценивающим эффективность организационной структуры является показатель, характеризующий количество степеней управления. От него во многом зависит эффективность работы управления.
При проведении анализа используется показатель нормативного числа уровней управления, который определяется в зависимости от общей численности работающих и норм управляемости, установленных для руководителей разных уровней:
lg Рп – lgНуп – lgС - lgНус
h = ¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾
lgНус
где Рп – общая численность работающих, чел.; С – сменность работы предприятия; Нуп – средняя норма управляемости для руководителей низшего уровня управления, чел.; Нус – средняя норма управляемости для руководителей высших уровней, чел.
Фактическое число уровней управления – три:
– основное производство;
– службы;
– линейное руководство.
Сопоставление фактического числа уровней управления в завод «Автоприбор» нормативной величиной позволяет дать оценку
правильности иерархического построения аппарата управления. Фактическое количество уровней управления может совпадать или не совпадать с нормативным. В данном случае оно совпадает с нормативным.
Отсутствие системности в рационализации систем управления, недостаточная эффективность осуществляемых мероприятий нередко приводят к тому, что расходы на содержание аппарата управления растут более высокими темпами, чем объемы производства. Так, при снижении объемов производства в период гг. на 0,7% административно-управленческие расходы за этот же период возросли на 36,9%. При этом не наблюдается увеличение численности персонала за этот период.
Рост административно-управленческих расходов связан с тем, что в 1999 году в смете административно-управленческих расходов появились новые статьи:
• отчисления на сверхлимитные затраты (расходы на проезд);
Рост расходов объясняется также увеличением затрат по следующим статьям:
• фонд заработной платы аппарата управления.
Увеличение фонда заработной платы связано с увеличением среднемесячной заработной платы персонала и увеличением коэффициента к заработной плате решением балансовой комиссии. Также увеличение фонда заработной платы произошло в связи с тем, что количество отработанных часов в 1999 г. было значительно больше, чем в 1998 г.: 1995 часов было отработано в 1998 г. и 2009 часов – в 1999 г.
• расходы на командировки
Увеличение расходов на командировки объясняется переходом предприятия от формирования производственной программы предприятия по государственному заказу к самостоятельному поиску потребителей выпускаемой продукции, а также поставщиков необходимых материалов и комплектующих изделий.
• расходы на охрану
Увеличение расходов на охрану в период с 1995 г. по 1999 г. связано с местом основной и дополнительной заработной платы охраны; ростом отчислений на социальное страхование охраны.
Уровень организации работ по совершенствованию управления в значительной мере зависит от квалификационных характеристик управленческого персонала. Чем выше уровень специальной подготовки кадров, занятых в сфере управления производством, а также их использование в соответствии с полученным образованием, тем выше эффективность управленческого труда. Численность руководителей, специалистов и служащих с высшим и средним специальным образованием составляет 20,5% в общей численности персонала. Новому отделу подготовки кадров работа есть. Удельный вес специалистов с высшим образованием, работающих на рабочих местах, составил в 1996 г. 3,3% (181 чел.) в общей численности рабочих; удельный вес специалистов со средним специальным образованием, работающих на рабочих местах, – 16,2% (880 чел.). Значителен удельный вес в численности руководителей, специалистов и служащих работающих пенсионеров – 17,1% (240 чел.).
Таким образом, анализ эффективности организационной структуры завод «Автоприбор» показал, что она очень низкая, что привело к снижению результативности предприятия и падению спроса на его продукцию. В связи с этим существующая организационная структура не отвечает современным требованиям. Возникла необходимость разработки концепции и программы ее реализации для дальнейшего реконструирования завод «Автоприбор». При этом представляет научный интерес детальный анализ эффективности связей цехов основного производства. Производственная структура является основой формирования организационной структуры управления.
Обобщенная характеристика цехов завода «Автоприбор» представлены в приложении.
Проведенный анализ функционирования всех цехов завода «Автоприбор» выявил особенности в их деятельности по следующим направлениям:
1. Входные и выходные материальные связи.
Из общей совокупности цехов по количеству материальных потоков (деталей, узлов, сырья, материалов) наблюдается заметное различие. (Приложение III). Такой группе цехов, как инструментальные (цеха.№ 22, 11, 6), станкостроительный (цех № 21) свойственна слабая материальная взаимосвязь. И, напротив, другой группе цехов – автоматно-механическим (цеха № 3, 17); прессовым (цеха № 2, 19); гальваническим (цеха № 9, 20) свойственна многосторонняя материальная кооперация. Третьей группе цехов – № 14 (транспортному), № 7 (ремонтно-механическому), № 12 (электроэнергетическому), № 13 (ремонтно-строительному) свойственна односторонняя направленность материальных связей (исходящий поток).
Такая разнонапряженность и дифференциация материальных связей позволяет сделать следующие выводы:
а) цеха с преобладающими односторонними материальными потоками или имеющие слабые внутризаводские материальные связи могут быть в организационно-структурном отношении «обособленными»;
б) цеха с развитой сетью материальных связей должны теснейшим образом вписываться в организационную структуру и осуществлять свою деятельность на строго соблюдаемых договорных началах между внутризаводскими структурными единицами.
2. Связи цехов с отделами заводоуправления.
Действующая централизованная система управления породила тесную административную и функциональную связь цехов со следующими отделами заводоуправления: плановым, бухгалтерией, труда и заработной платы, главного механика и главного энергетика.
Сборочные цеха № 15, 16, 8, 5, 18 имеют самые напряженные связи с отделом сбыта и снабжения. Подобная связь характерна и для цехов с преобладающими односторонними материальными связями (цеха № 22, 11, 6, 14, 7, 13, 12).
Практически для всех цехов характерна тесная связь с группой нормирования труда.
Анализ связей цехов с отделами заводоуправления позволяет заключить следующее:
а) цеха имеют в своей структуре должностных лиц, функционально заполняющих задачи подобно тем, которые решаются в функциональных отделах заводоуправления;
б) в дальнейшем структурном развитии завода целесообразно изменить структуру функциональных отделов заводоуправления (сократить штатную численность на первом этапе);
в) пересмотреть и сократить перечень и периодичность решаемых управленческих задач в цехе и заводоуправлении.
3. Поставки на сторону и комплектующие для товаров народного потребления (ТНП).
Анализ выявил возможности и желание коллективов цехов реализовать сверхнормативные запасы морально изношенного оборудования (прессогибочные, штамповочные); некондиционные материалы (нихром, припои и т. д.). Существуют другие возможности конкретно по каждому цеху (см. табл. 2.8).
Таблица 2.8
Поставки на сторону и комплектующие для товаров
народного потребления (ТНП) по цехам завода «Автоприбор»
Наименование и номер цеха | Наименование работ, услуг |
1 | 2 |
Инструментальные № 6, 11, 22 | В настоящее время осуществляют производство продукции для заводов отрасли (в Орехово-Зуево, ВАЗ и др.) |
Сборочные | Имеют возможности для оказания услуг населению и предприятиям в ремонте автоэлектрооборудования (реле поворотов, реле аварийной остановки, стеклоочистителей и прочей продукции, выпускаемой заводом и родственными «Автоприбору» предприятиями. Эти же цеха готовы к реализации вторичных отходов (припой, электропровода); радиодеталей (резисторы, конденсаторы и т. п.). |
№ 7 ремонтно-механический | Оказание услуг населению по изготовлению металлоизделий, ремонту электротехнических устройств, столярных изделий и прочих заказов (ремонт лифтов, холодильников, телефонных аппаратов, монтаж электросилового оборудования и кабельных сетей, сантехнического оборудования, телефонных и радиосетей и др.). |
Анализ возможностей по расширению услуг населению позволяет сделать следующие выводы:
а) каждый цех располагает кадрами, производственными мощностями по оказанию услуг населению;
б) целесообразно рассмотреть возможность создания при заводе бытового цеха-магазина по оказанию непрофильных услуг населению и народному хозяйству.
4. Внутризаводские цены и объем охвата продукции.
На заводе «Автоприбор» цены на продукцию внутри и между цехами устанавливаются следующим образом:
На заводе действует прейскурант цен на продукцию большинства цехов (№ 2, 3, 10, 14, 17, 18, 22). Цены на продукцию сборочных цехов (№ 15, 15, 3, 5) установлены ПЭО заводоуправления. Одновременно с этим до перечисленных выше цехов не доводятся цены на покупные комплектующие изделия, что не дает возможности вводить экономические методы управления всем ходом производства завода.
Обеспечивающие цеха (№№ 13, 12, 7, 22, 6) реализацию своей продукции ведут либо по ценам, скалькулированным в цехе с учетом группы сложности (цеха №№ 7, 6), либо по фактическим затратам (цех № 12).
Результаты проведенного обследования позволяют установить следующее:
а) на заводе действует система внутризаводских цен на продукцию и услуги в рамках межзаводской кооперации;
б) с переводом цехов в статус коллективов с ограниченной или полной самостоятельностью необходимо провести корректировку цен на выпускаемую ими продукцию и услуги.
5. Система оплаты труда и ее связь с конечными результатами.
На заводе наиболее широкое применение имеют две системы оплаты труда: повременно-премиальная и сдельно-премиальная. Эта двойственность в применении систем оплаты труда характерна для большинства цехов (цех № 12: часть участков на повременной, часть на сдельной). Сдельный заработок в большинстве цехов оформляется на бригаду (характерно для сборочных цехов, обеспечивающих цехов, прессовых цехов).
Распределение внутрибригадного заработка осуществляется через КТУ, который специфичен для каждого цеха.
Повременная система оплаты труда широко используется внутри цеха применительно к функциональным подразделениям цеха, к основным работникам цехов, обеспечивающих жизнедеятельность производства (цеха № 12, 7).
По результатам обследования можно сделать следующие выводы:
а) система хранения продукции недостаточно действенная (продукция хранится в проходах, проездах), возможны случаи ее хищения. В связи с этим нельзя говорить о тесной взаимосвязи результатов оплаты труда с количеством выпускаемой продукции;
б) широко применяется подход списания ненормированных трудозатрат на себестоимость конечной продукции завода, что связано с отсутствием цен на соответствующие виды услуг.
6. Технологические процессы.
Для всех цехов завода характерна широкопрофильность технологических процессов. Для сборочных цехов (№ 5, 18, 16, 8, 15): точечная маломощная электросварка, пайка, клепка, настольная штамповка и т. д. Для механических цехов: токарно-фрезерные, сверлильные, штамповочные операции. Наиболее широко представлена вся гамма механических операций в обслуживающих (№ 5, 22) (№ 7, 12) и инструментальных цехах.
Столь широкий спектр технологических операций, применяемых в цехах, требует большого количества работников и снижает одновременно их занятость (коэффициент использования рабочего времени).
По результатам анализа можно сделать следующие выводы:
а) с изменением организационной структуры завода, статуса его цехов (подразделений) следует обратить внимание на более углубленную специализацию применяемых технологических операций и оборудования;
б) рассмотреть возможность создания специализированных подразделений (участков) по технологическим операциям.
7. Обеспечение нормами и нормативами.
На технологические операции, выполняемые в цехах основного производства, разработаны и действуют нормы времени, утвержденные в 1988 г. По утверждению мастеров и нормировщиков цехов, нормы времени достаточно напряженные по отношению к их расценкам.
Нормы материальных затрат для сборочных цехов являются недостаточно обоснованными: на некоторые виды материалов очень жесткие, а на другие – свободные, нормы в ряде цехов не соответствуют уровню зарплаты.
Экспертный опрос показывает, что действующие нормы труда не соответствуют существующей производительности технологического оборудования, которое физически устарело.
По результатам анализа установлено:
а) переводу цехов на экономическую самостоятельность должны предшествовать работы по корректировке норм времени или трудозатрат на выпускаемую продукцию и услуги. Этот пересмотр (корректировка) будет началом установления цен на выпускаемую цехом продукцию и услуги;
б) нормы материальных затрат на выпускаемую продукцию следует оставить без изменения, т. к. экономические методы хозяйствования сами по себе заставляют экономить на материальных затратах.
8. Использование оборудования и рабочего времени.
Оборудование цехов, их основные фонды в основном эксплуатируются в одну смену. Среднезаводской коэффициент сменности оборудования равен 1,49 (см. прил. 10).
цех №2 Ксм = 1,2
цех.№3 Ксм = 1,7
цех №6 Ксм = 1,2
цех №9 Ксм = 2,1
цех №10 Ксм = 2,0
Коэффициент использования оборудования Ки = 0,85 (от 0,6 цех № 7 до 0,9 цех № 18). Наибольшее значение коэффициента использования оборудования характерно для сборочных цехов.
Анализ использования оборудования в цехах завода позволяет заключить следующее:
а) большая номенклатура, а для некоторых цехов и глубокая специализация оборудования ведет к снижению уровня его использования;
б) следовало бы рассмотреть возможность использования некоторых видов оборудования кооперированным методом;
в) рассмотреть возможность выпуска дополнительной продукции во вторую смену, тем самым, улучшив загрузку оборудования.
Проведенный анализ показывает, что с учетом:
• действующих технологических межцеховых взаимосвязей и предела устанавливаемой численности (не более 200 человек) самостоятельно могут функционировать инструментальные (№№ 6, 22), станкостроительные (№№ 11, 21), ремонтно-строительный (№ 13), электроэнергетический (№ 12), транспортный (№ 14), цеха;
• в зависимости от номенклатуры и ассортимента выпускаемых изделий и количества работающих (более 200 человек) полностью самостоятельными могут быть автоматно-механические (№№ 3, 17), гальванические (№ 9, 22) и прессовые цеха (№ 2, 10).
Кроме того, в рамках проводимого исследования с целью разработки программы реорганизации оргструктуры завод «Автоприбор», была проведена экспресс-диагностика внутренних проблем развития завода.
Экспресс-диагностика проводилась для выявления имеющихся проблем в деятельности объединения, их причин и взаимосвязи. Для изучения мнений руководителей объединения были сформированы четыре группы:
1. Главные специалисты
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
