Программа функционирования и развития МОУ ДОД «Дединовская сельская ДМШ» (стр. 9 )

5) характеристику нового содержания, структуры, организации УВП в рамках дополнительных образовательных услуг.

2.2.2. МОУ ДОД «Дединовская сельская ДМШ» как системно действующая организация:

тенденции развития

 

В ДМШ, живущей в стабильном режиме функционирования, основным субъектом управления, как правило, является администрация, при относительном участии других субъектов образовательного процесса – педагогов, родителей, общественности.

При достаточно уважительном отношении администрации к другим субъектам управления, принцип единоначалия все же превалирует над принципом коллегиальности. В конкретных случаях, в отношении к отдельным группам исполнителей это не может рассматриваться как отрицательная особенность, если данный субъект обеспечивает реализацию целей школы, работающей в режиме функционирования.

При работе школы в режиме инновационного развития субъектом управления должны быть все участники этого процесса: руководители, преподаватели, родители учащихся, спонсоры, педагогически грамотная и заинтересованная в делах общественность.

Отличием организационной структуры управления школы в режиме функционирования является то, что она:

1) четко определена по уровням, субъектам, их функционалу и правам:

2) стабильна в течение учебного года;

3) горизонтальные коммуникации и координация деятельности в разных функциональных зонах достаточно жестки, новые связи не возникают.

В образовательных системах, не выходящих за рамки стабильного функционирования, доминирующими являются признаки линейной структуры управления, или ее подвида - линейно-штабной структуры Школы.

Данная структура управления:

1) включает в себя специально созданные при линейных руководителях первого и второго уровня подразделения («штабы»), которые не обладают правом принятия решения и руководства каким-либо структурным подразделением;

2) главная задача «штабов» состоит в помощи линейному руководителю (директор МОУ ДОД, заместитель директора по УВP), в выработке обоснованных решений, освобождая их от чрезмерной загрузки на уровне оперативного руководства.

К недостаткам данной системы управления, требующим ее совершенствования, особенно при переходе в режим развития, относятся:

1) тенденция к чрезмерной централизации;

2) недостаточно четкая ответственность «штабных работников», особенно сторонних (напр., бухгалтерия), так как они не участвуют в реализации предложенных руководству решений;

3) сохранение высоких требований к профессиональной компетенции руководства школы, принимающего на себя ответственность за реализацию решений.

В образовательном учреждении, работающем в режиме развития, организационная структура может меняться в течение года, так как под новые задачи постоянно возникают новые субъекты, новые функциональные обязанности и права, новые связи и отношения, ибо такое инновационное образовательное учреждение работает над решением новых нестандартных задач, ведущих к локальным, модульным или системным изменениям в его образовательной структуре.

Преимущества, к которым должна привести реорганизация управления будущего школы состоят в том, что новая управляющая подсистема:

1) обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны и имеют возможность командовать, а функциональные (штабные) консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов УВП и подготовке соответствующих программ и реализационных планов;

2) позволяет освободить линейных руководителей (I и II уровней) от решения многих вопросов, связанных с финансовыми расчетами, методического, материально-технического и другого ресурсного обеспечения решаемых проблем.

Разработчики программы развития учли, что к некоторым недостаткам и этой управленческой модели относится именно то, что:

1) каждое функциональное звено образовательной системы (МОУДОД) несколько больше заинтересовано в достижении своей «ведомственной» цели, а не общешкольной;

2) доминирует вертикальная система коммуникационных связей «руководитель-подчиненный»;

3) недостаточен уровень горизонтальных (кооперационных) связей между руководителями и сотрудниками отдельных функциональных структур («специалисты-воспитатели-помощники воспитателей и т. д.»);

4) аккумулирование на I уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Именно эти потенциальные слабости управляющей подсистемы ДМШ побуждают разработчиков «Программы развития» искать решение в модели, ориентированной в перспективе на управление по целям (результатам).

2.2.3. Модель управления МОУ ДОД «Дединовская сельская ДМШ»

по целям (результатам): суть и перспективы развития

Исходя из принципа «чем ближе и конкретнее цель, тем больше она мобилизует», разработчики «Программы» гипотетически представляют стратегические цели через ряд более мелких, ближних, более конкретных - тактических и оперативных целей, которые выражаются в соответствующем «дереве целей».

 

В другом виде данная управляющая схема целеосуществления в школе может быть представлена как следующая структурно-логическая схема:

Уровень стратегических целей

 

Функциональные подцепи (политика)

Уровень стратегических подцелей

 

Уровень тактических целей

2.1.

 

Отделения и отделы

2.1.1.4.

2.1.1.3.

2.1.1.2.

2.1.1.1.

2.1.1.5. 2.1.1.1.  Образовательные задачи исполнителей

Уровень оперативных целей

Раннее эстетическое развитие
Музыкально инструмента-льное исполнительство.	Ранняя профессиональная ориентации	Музыкально-театральное искусство	ОПШ

 

.

Понимание данной структурно-логической схемы всеми сотрудниками позволяет разработчикам «Программы развития» максимально четко сформулировать цели каждого структурного подразделения и соответственно вытекающие из них задачи каждого сотрудника исполнителя соответствующих целей.

Таким образом, среди преподавателей и других сотрудников школы сформировалось позитивное понимание того, что управление по целям это процесс, в ходе которого руководитель и подчиненный сотрудник совместно определяют:

1) задачи, участок ответственности, уровень полномочий этого сотрудника;

2) способ и алгоритм достижения поставленных ему задач (результатов):

3) сроки и ожидаемые результаты: промежуточные и итоговые.

С точки зрения коллектива, если совместный план разработан добросовестно, то роль административного контроля снижается до минимума: любой сотрудник школы, осознавший и принявший общие цели, будет двигаться к ним самостоятельно.

Залогом успешности данной перспективной модели управления развитием может служить то, что:

1) каждый сотрудник разрабатывает описание своей работы, затем оно детально обсуждается с руководителем, то есть движение направлено не «сверху-вниз», а «снизу-вверх», что заметно усиливает мотивацию работника на реализацию «собственного» варианта решения;

2) сотрудник регулярно встречается с руководителем и обсуждает процесс продвижения к ожидаемым результатам;

3) в конце планового периода исполнения всей программы УПЦ руководитель соответствующего уровня и его подчиненный встречаются для того, чтобы проанализировать, оценить и при необходимости откорректировать достигнутые результаты.

В пользу данной, избранной на перспективу, модели управления развитием Школы говорит и то, что она поможет руководству и сотрудникам;

1) осуществить справедливое внешнее и внутреннее вознаграждение:

2) находить способных людей для их дальнейшего профессионального продвижения;

3) развивать у сотрудников навыки целеполагания и планирования.

2.2.4. Модель стратегического управления развитием МОУДОД «Дединовская сельская ДМШ»

Исходя из данной оргструктуры управления по целям, разработчики «Программы развития» должны выйти на обсуждение коллектива и получить его одобрение следующей органиграммы процесса стратегического управления в долгосрочной перспективе.

 

Таким образом, приняв взвешенное решение о миссии своей развивающейся ДМШ, администрация и преподаватели определились по следующим вопросам:

1) с какими конкретными детьми Луховицкого района они хотят и смогут работать;

2) какие их функции будут приоритетными: познавательные, воспитательные, развивающие;

3) какие ценности приоритетны для них сегодня и в будущем;

4) в чем из того, что может и должна дать Школа, общество действительно нуждается;

5) что должна совершить школы, чтобы каждый из его сотрудников ощутил преданность своему учреждению и гордость за то, что работает в нем?

Ответы на все эти вопросы нашли свое отражение в представленной выше миссии школы.

2.2.5. «Проблемное поле» управляющей подсистемы школы

Исходя из миссии МОУ ДОД «Дединовская сельская ДМШ», стратегической целью на ближайшие пять лет определено дальнейшее инновационное развитие данной школы.

В части преобразований управляющей подсистемы школы намечено в качестве модульных инноваций - преодоление рассогласований и противоречий между требуемым и сегодняшним, реальным состоянием функций этой подсистемы, которое определяется следующими критериями:

1. В сфере планирования:

1) недостаточное внимание уделяется постановке операциональных целей, то есть целей, увязанных с реальным ресурсным обеспечением, «привязанных» по времени, пространству и конкретным исполнителям, имеющих четкие критерии проверки;

2) недостаточно развиты аналитико-диагностические и прогностические основы планирования: как оперативного, так и стратегического уровней;

3) проблемно-функциональный анализ деятельности не до конца стал инструментальным механизмом управленцев музыкальной школы.

2. В сфере организационной деятельности:

1) несколько слабая горизонтальная координация различных функциональных служб школы;

2) не всегда эффективен анализ создаваемых и модернизируемых служб и подразделений школы

3. В сфере мотивационной деятельности:

1) не всегда используется дифференцированный подход к сотрудникам в рамках индивидуальной и групповой мотивации по А. Маслоу;

2) недостаточно учитываются возможности индивидуальной мотивационной работы в коллективе на основе «теории ожиданий» В. Врума, «теории справедливости», «двухфакторной теории мотивации» Ф. Герцберта;

3) недостаточно квалифицированно профилактируется в школе некоторое сопротивление инновационным преобразованиям со стороны отдельных работников.

4. В области внутриорганизационного контроля:

1) недостает опоры на объективные и верифицируемые показатели оценки образовательной и обеспечивающей деятельности сотрудников школы;

2) нередко не совсем точно определяются приоритетные объекты контроля, его виды и механизм осуществления;

3) результаты контроля используются не всегда адекватно, что при условии слабых коммуникаций нередко приводит к функциональным и дисфункциональным конфликтам в коллективе школы.

5. В сфере руководства:

1) недостаточные усилия по превращению общих целей организации в личные ценности и задачи конкретных исполнителей;

2) необходимо расширение компетенции всех субъектов управления, сервисно-маркетинговое понимание ими своих руководящих функций;

3) расширение глубины понимания меняющегося социального заказа и адекватное соотнесение его с внутренними потребностями и ресурсными возможностями педагогического коллектива;

4) понимание необходимости отказа от функций прямого директивного управления образовательными процессами и перехода к программно-целевому ее виду.

Таким образом, приняв в качестве одного из важнейших объектов преобразований школы её управляющую подсистему, разработчики «Программы развития» в качестве предметов преобразования должны вычленить всю совокупность управленческих функций и сам алгоритм пошагового их осуществления в логике следующего управленческого цикла.

Организационно-исполнитель ная функция

Регулятивно - коррекционная функция

Планово-прогностическая функция функция

Информационно - аналитическая функция

Рассматривая каждую функцию как относительно самостоятельный вид управленческой деятельности, разработчики «Программы развития» должны определить содержание каждой из них при работе школы в режиме инновационного развития.

Достижение этого содержания, успешная его реализация является тем желаемым (требуемым, планируемым) результатом нововведений, на который сориентированы цели преобразований и под который сформулированы задачи конкретных исполнителей.

2.2.6. Функции новой управляющей подсистемы ДМШ

Эти функции реализуют субъекты управления I, II, III уровня: директор, его заместитель и ведущие специалисты МОУДОД «Дединовская сельская ДМШ».

Определяя конечные цели и конкретизируя задачи членов трудового коллектива школы начиная с руководства и заканчивая учебно-вспомогательным персоналом, разработчики должны дифференцировать как функциональные сферы деятельности каждого сотрудника, так и уровень его компетенции, а равно и ответственности в реализации инновационных преобразований в образовательном процессе.

1. Информационно-аналитическая функция

1.1. Процесс как совокупность действий:

1) определение предмета, состава и содержание предмета анализа;

2) структурно-функциональное описание предмета анализа;

3) анализ причинно-следственных связей по схеме:

«явление-причина-условие-следствие»,

1.2. Структура функций:

1) сбор информации, анализ ее качества;

2) планирование сбора информации и ее анализа;

3) организация сбора информации, организация аналитической деятельности;

4) контроль за сбором информации, за ходом и итогами анализа;

5) коррекция в сборе информации и информационно-аналитической деятельности.

2. Планово-прогностическая функция

2.1. Процесс как совокупность действий:

1) перспективное прогнозирование;

2) стратегическое планирование;

3) текущее планирование (оперативное: годовое, месячное, недельное):

2.2. Структура функций:

1) сбор информации о состоянии планов анализ планов: стратегических,

тактических, оперативных:

2) планирование процесса планирования;

3) организация исполнения планирования;

4) контроль за ходом планирования и диагностика качества планирования:

5) коррекция сбора информации и анализа, планирования и организация планирования.

3. Организационно-исполнительская функция

3.1. Процесс как совокупность действий.

Организация исполнения проводится по схеме:

1) что и для чего проводим?

2) когда, где и какими ресурсными возможностями'?

3) кто ответственный за проведение?

4) во взаимодействии с кем?

5) каков конкретный план проведения?

6) когда, где и с кем подводятся итоги проведения?

3.2. Структура функций:

1) сбор информации о состоянии организационной деятельности;

2) анализ организационной и исполнительской деятельности;

3) планирование процесса организации;

4) организация исполнения управленческих мероприятий;

5) контроль над исполнением и диагностика качества процесса организации;

6) коррекция сбора информации и анализа, планирования и организации управленческой деятельности.

4. Контрольно-диагностическая функция

4.1. Диагностика проводится по схеме:

1) определение предварительного, предположительного диагноза;

2) установление уточняющего диагноза посредством комплексного использования диаг

ностических методов;

3) получение окончательного диагноза в процессе обобщения данных, полученных в ре

зультате предварительного и уточняющего диагноза, в сравнении с нормативными дан

ными.

4 2 . Структура функций:

1) сбор информации о состоянии контроля и диагностики, анализ состояния контроля и

диагностики;

2) планирование процесса внутришкольного диагностирующего контроля;

3) организация исполнения внутреннего диагностирующего контроля;

4) контроль за исполнением запланированного внутришкольного диагностирующего

контроля;

5) коррекция сбора информации и анализа, планирования и организации внутришколь

ного диагностирующего контроля.

5. Регулятивно-коррекционная функция

5.1. Регулирование и коррекция на каждом этапе управленческой деятельности по схеме:

1) планирование - регулирование анализа;

2) организация - регулирование планирования;

3) контроль регулирования организации, планирования и анализа.

5.2. Структура функций:

1) сбор информации о состоянии школы, регулятивно-коррекционной деятельности,

анализ этого состояния;

2) планирование процесса регулирования и коррекции;

3) организация исполнения регулирования и внесения корректив;

4) контроль за исполнением запланированного регулирования;

5) коррекция сбора информации и анализа, планирования и организации регулятивно-

коррекционной деятельности.

2.2.7. Точки отсчета при определении желаемого качества управления

школой

В рамках программно-целевого управления инновационными преобразованиями в различных функциональных сферах жизнедеятельности школы администрация ДМШ, её преподаватели именно таким образом сформулировали должностной "функционал " всех уровней управленческой пирамиды Школы на разных её уровнях и на разных фазах инновационных преобразований.

Предполагается, что наиболее полная и адекватная ориентация МОУ ДОД на максимально возможное качество управления достигается при соотнесении существующих результатов и целей управления с возможно большим числом "точек отсчета".

Такими критериями являются:

1. Нормативные требования к управлению школой, вы­раженные в официальных документах, квалификацион­ных характеристиках, должностных инструкциях и т. д.

2. Требования к управлению школой, сформулирован­ные в научно–методических рекомендациях.

3. Результаты, достигаемые лучшими, передовыми си­стемами внутришкольного управления.

4. Передовые тенденции и идеи управления в различ­ных областях жизни общества.

5. Система ценностей субъектов внутришкольного уп­равления.

6. Выявленные актуальные потребности школы в управ­лении.

7. Прогнозируемые потребности школы в управлении.

8. Выявленные субъективные ожидания персонала и учащихся школы, связанные с управлением.

9. Прогнозируемые субъективные ожидания персона­ла и учащихся школы, связанные с управлением.

10. Важнейшие достижения системы управления в дан­ной школе, требующие закрепления и развития.

11 Приоритетные проблемы управления шко­лой, требующие решения.

12. Ресурсные возможности и ограничения управления.

13.Предельные индивидуальные и групповые возмож­ности субъектов управления.

2.2.8. Функции управления поддержанием стабильного функциони­рования школы

1.  организация выработки и доведения до всех заинтересованных лиц основных ориентиров функционирования школы, соответствую­щих принятой миссии;

2.  разработка и введение образовательно-воспитательных общехудожественных и

общемузыкальных стандартов и нормативов, регулирующих процессы и процедуры

функционирования школы, контроль за их соблюдением и анализ их эффективности и др;

3.  организация согласования в школьном сообществе важнейших ценностей, принципов, устремлений, на которые ориентируется фун­кционирование школы;

4.  обеспечение понимания смысла функционирования школы, при­дание осмысленности процессам деятельности школы;

5.  организация приема в школу новых контингентов учащихся;

6.  организация распределения учащихся по классам;

7.  организация диагностики реальных учебных возможностей, воспитанности, развития, состояния здоровья школьников;

8.  организация адаптации вновь принятых учащихся к школьной жизни;

9.  организация приема на работу преподавателей и концертмейстеров, учебно-вспомогательного персонала и других сотрудников школы;

10.  расстановка педагогических кадров, распределение учебной на­грузки;

11.  организация разработки и введения в действие Устава школы, правил внутреннего распорядка, правил для учащихся;

12.  адаптация работников школы к принятым в сообществе нормами и правилами;

13.  тактическое и оперативное планирование функционирование школы, определение приоритетных направлений ее деятель­ности;

14.  тактическое и оперативное планирование функционирования об­разовательных процессов, межпроцессных связей;

15.  тактическое и оперативное планирование внешкольной воспитательной работы;

16.  тактическое и оперативное планирование обеспечивающих про­цессов и их увязка с целевыми характеристиками образовательного процесса;

17.  организация и контроль текущего планирования отдельных об­разовательных и обеспечивающих процессов;

18.  координация, обеспечение согласованности планов отдельных процессов в школе с параметрами общешкольного плана работы;

19.  организация образовательных процессов в соответствии с Уста­вом школы, календарным учебным графиком, расписанием занятий;

20.  организация взаимодействия педагогов в интересах повышения качества образовательного процесса и контроль его эффективности;

21.  организация ресурсного обеспечения функционирования шко­лы, образовательных процессов;

22.  организация текущей работы всех подразделений и функцио­нальных служб школы;

23.  контроль, анализ, оценка и коррекция состояния и результатов образовательного процесса;

24.  контроль и анализ обучающей и воспитательной деятельности педагогических кадров;

25.  организация документирования, учета и хранения важнейших данных, отражающих процесс функционирования школы;

26.  организация профилактики негативных явлений (неуспеваемо­сти, перегрузки школьников, демотивации, проявлений девиантного поведения, ухудшения школьного самочувствия);

27.  планирование, организация,

28.  мобилизация школьного сообщества для совместного решения задач повышения качества образования в школе;

29.  руководство и контроль работы с педагогическими кадрами школы;

30.  планирование карьеры педагогических кадров в школе;

31.  планирование и реализация мер по социальной защите учащих­ся и педагогов, охране их здоровья;

32.  интеграция школьного сообщества;

33.  информирование сообщества о намерениях и планах админист­рации школы;

34.  информирование сообщества о решениях вышестоящих орга­нов управления образованием, имеющих отношение к школе;

35.  планирование и организация аттестации педагогических кадров;

36.  планирование и организация итоговой аттестации учащихся:

37.  контроль за состоянием школьной образовательной среды, ма­териальной базы, за сбережением и расходованием ресурсов;

38.  контроль за соблюдением правил охраны труда и техники безопасности;

39.  контроль за состоянием ресурсообеспечивающей деятельности;

40.  разработка и введение в действие текущей организационно–рас­порядительной документации;

41.  представление интересов школы в муниципальной образовательной системе, местном сообществе, местных органах власти;

42.  планирование и организация участия школы в акциях муници­пальной образовательной системы, в жизни местного сообщества;

43.  планирование и организация участия школы в различных отече­ственных и международных проектах;

44.  организация взаимодействия школы с родителями учащихся;

45.  организация использования имеющихся внешних связей школы;

46.  коррекция отклонений от намеченных планов и параметров фун­кционирования школы;

47.  организация рекламы образовательных услуг, оказываемых шко­лой;

48.  организация системы связей с общественностью, со средства­ми массовой информации;

49.  создание условий для работы органов учительского и ученичес­кого самоуправления;

50.  изучение и коррекция социально–психологической атмосферы в школьном сообществе:

51.  организация помощи учащимся, нуждающимся в специальной педагогической поддержке;

52.  стимулирование результативной работы педагогов и других работников школы;

53.  стимулирование учебной и внеучебной активности учащихся;

54.  организация выявления, обобщения и распространения (в школе и за ее пределами) полезного опыта внутришкольной деятельности;

55.  привлечение внимания сообщества к трудностям, возникающим в ходе функционирования школы, и поиску путей их преодоления:

56.  подготовка школы к проведению лицензирования, аттестации и аккредитации;

2.2.9. Функции управления развитием, инновационными процесса­ми в школе

1.  проектирование обновленной образовательной среды школы;

2.  поддержка процессов интеграции в школьном сообществе и т. д.;

3.  стратегический анализ состояния и прогнозирование тенденций изменения значимой внешней среды школы;

4.  стратегический анализ состояния и прогноз тенденций измене­ния социального заказа, требований общества к школе;

5.  мониторинг изменений в социальном окружении школы, в обра­зовательной политике, в территориальной образовательной системе;

6.  системный анализ и оценка достижений школы, образователь­ного процесса, имеющегося у школы передового опыта, конкурент­ных преимуществ;

7.  системный проблемно–ориентированный анализ состояния и тенденций изменения школьной системы в свете нового социально­го заказа;

8.  организация ценностного самоопределения школьного сообще­ства;

9.  организация выработки новой системы ценностей школьного со­общества;

10.  инициирование "кризисов компетентности" в школьном сооб­ществе, стимулирование инновационной мотивации поведения;

11.  организация выработки новой миссии школы;

12.  организация разработки образов (моделей) выпускников школы;

13.  организация выработки нормативов качества образования в школе;

14.  планирование, организация, руководство и контроль разработ­ки целевой программы развития школы;

15.  организация разработки концепции будущего состояния школы и переход к этому состоянию;

16.  выработка курса инновационной образовательной политики шко­лы;

17.  организация проектирования основных направлений обновле­ния школы и достигаемых рубежей по каждому направлению;

18.  планирование инновационной деятельности в школе;

19.  планирование, организация, руководство и контроль реализации целевой программы развития школы;

20.  планирование, организация, руководство и контроль исследо­вательских работ в школе;

21.  организация разработки нового учебного плана школы;

22.  организация поиска образовательных и иных новшеств за пре­делами школы;

23.  организация разработки и экспертиза нового программно–методического обеспечения;

24.  разработка нормативных требований к организации отдельных инновационных проектов;

25.  организация подразделений и служб, занимающихся инноваци­онной, исследовательской, опытно–экспериментальной работой;

26.  координация отдельных инновационных проектов;

27.  инициирование и курирование отдельных инновационных про­ектов;

28.  организация разработки нормативной документации, обеспечи­вающей инновационную деятельность в школе;

29.  организация изучения и обобщения опыта инновационной дея­тельности в школе;

30.  организация установления и использования внешних связей в интересах развития инновационных процессов в школе;

31.  руководство инновационной деятельностью в школе;