«Организация управленческого труда» для студентов направления 033000.62 «Культурология» (стр. 5 )

Должности	Перечень показателей - критериев оценки результативности труда
Руководитель организации	Прибыль Рост прибыли
Управляющий банком	Оборот капитала Доля на рынке Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела	Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Затраты на персонал в издержках производства
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Вопрос 7. Методы оценки организации управленческого труда

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т. п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в табл. 4.2 и 4.3.

Таблица 4.2

Пример балльной оценки сложности труда

Степень сложности	Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности: Существенно превышает должностную инструкцию Несколько превышает должностную инструкцию Соответствует должностной инструкции Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции	5 4 3 2 1

Таблица 4.3

Пример балльной оценки качества труда

Степень качества	Оценка в баллах
Работа выполнена: На высоком уровне На хорошем уровне Удовлетворительно Ниже среднего уровня Неудовлетворительно	5 4 3 2 1

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

- установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

- выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника, - обсуждение результатов оценки с работником;

- принятие решения по результатам оценки и документирование
оценки.

Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Основные методы оценки результативности труда управленческих работников

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от «отл.» до «неуд.». Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых «решающих ситуациях». Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих, ситуаций, из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Примеры использования метода управления по целям (задачам)

Должности	Тип организации по размеру и сфере деятельности	Формулировка цели (задачи)
Директор завода	Средний размер (завод по производству холодильников)	Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10 % к 1 января
Менеджер по продукции	Большой размер (завод по производству продуктов питания)	Увеличить рынок сбыта продуктов питания не меньше, чем на 2,3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%
Агент по продаже	Средний размер (завод нефтепродуктов)	Найти не меньше 5 новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с 2-мя контракт
Инженер	Большой размер (строительная фирма)	Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации

Рекомендуемая для изучения литература: 1-4; 6-15; 17-24

Тема 5. Оценка потенциала персонала, производительности и эффективности управленческого труда

Цель занятия:

Определить особенности оценки потенциала персонала, производительности и эффективности управленческого труда

Содержание:

Вопрос 1. Оценка трудового потенциала управленческого персонала и оценка сложности выполняемых работ.

Управленческий потенциал - это совокупность всех имеющихся ресурсов, которые использует фирма. Он выступает в вещественно-материальной форме (информация и ее носители) и как интеллектуальный потенциал (уровень квалификации, опыт, навыки, искусство руководителей-менеджеров).

Структуру затрат на управление составляют затраты на оплату труда (заработная плата руководителей и специалистов, технического и обслуживающего персонала, премии); затраты на технику управления (носители информации и предметы управленческого труда, средства превращения обработки информации и оснащения процессов управления, знания, условия труда и пр.); затраты на организацию и обеспечение управления (подготовка и повышение квалификации и кадров управления, мероприятия по совершенствованию управления); затраты на накладные расходы (служебные командировки и передвижения, почтово-телеграфные, телефонные и канцелярские затраты, содержание легкового автомобиля).

Специфика управленческого труда состоит в том, что его результаты, как правило, отдалены во времени и пространстве от момента и места его затрат. Они лишь в конечном итоге неотделимы от результатов функционирования всей организации. Управленческий труд имеет также свои специфические технологические отличия, которые заключаются в следующем:

1. Управленческий труд по отношению к конечным результатам производства носит опосредованный характер, т. е. данный вид труда не создает непосредственно потребительскую стоимость, а направлен на управление работниками, занятыми созданием материальных благ или оказанием услуг, и через них - вещественными элементами производства;

2. В основном этот труд является специфически выраженным творческим, опыт и интуиция играют в нем весьма важную роль;

3. Сложность управленческого труда определяется, прежде всего сложностью самих управленческих функций, степенью самостоятельности их выполнения и повторяемости отдельных элементов процесса труда, уровнем иерархии управления; управленческий труд требует высокого уровня организационных навыков, определяемых продолжительностью работы в аппарате управления и масштабами выполняемой работы.

Вопрос 2. Оценка производительности управленческого труда.

Измерение результатов управленческого труда является одной из важнейших проблем связанных с менеджментом организации. Можно выделить количественные методы оценки труда. К количественному методу возможно 2 подхода.

1-й подход - измерение производительности труда в общепринятом подходе, т. е. как объема работ выполненных в единицу времени. Такое измерение обеспечило бы возможность оценки как индивидуального, так и коллективного управленческого труда. Однако большинство работ в управлении не обеспечено конкретными измерителями объемов, т. к. разнообразие работ исполнителей широкое, а трудоемкость различных работ не сопоставима. Лучше всего объем выполненных работ определяется у технических исполнителей. В некоторых случаях используют трудовой и информационный метод измерения производительности труда. Основой при трудовом методе является уровень выполнения норм (времени, выработки, обслуживания, управляемости, соотношения численности, численности). Они позволяют оценить интенсивность индивидуальной нагрузки, но для их применения требуется развитая нормативная база. Суть информационного метода заключается в определении объема перерабатываемой каждым служащим информации с учетом ее сложности. Здесь возникает проблема в каких единицах измерять объем этой информации. Во-вторых: неизвестно в чем выражать и как учитывать сложность переработки информации. Определение количественных результатов было бы неполным без учета их качества.

Управленческий труд дает продукт для внутреннего потребления, а потому внешними институтами не регламентируется. По вопросу оценки качества работы имеются предложения по оценке оперативности работы в управлении, достоверности информации, оптимальности принимаемых решений.

2-й подход заключается в оценке его эффективности. Под которой понимается степень положительного воздействия управленческого труда на результаты деятельности организации, соизмеренное с затратами этого труда и другими вспомогательными затратами.