«Организация управленческого труда» для студентов направления 033000.62 «Культурология» (стр. 8 )

Организационно-психологические барьеры	Организационно-психологические преимущества
1.	Опасения, что на стадии контроля будет много переделок («Слишком большие нагрузки. И так времени не хватает»)	1	Стадия контроля станет ответст­веннее
2.	Нежелание делиться с работника­ми властью («Я пока чувствую в себе силы»)	2.	Приобретение хороших помощ­ников
3.	Боязнь, что многие события уйдут из-под личного контроля («Я дол­жен быть постоянно в курсе дела!»)	3.	Появляется время для переклю­чения на другие дела
4.	Боязнь наделить работников боль­шими полномочиями («Самостоя­тельность должна быть на повод­ке»)	4.	Возникает возможность проверить децентрализованную систему управления
5.	Опасение, что работники подведут («Доверил, а потом переживай всю неделю!»)	5.	Становится нормой, что работники начинают делать работу лучше, чем если бы руководитель делал ее сам
6.	Боязнь поколебать свой должност­ной статус («Я-то тогда зачем?»)	6.	Укрепляется должностной статус руководителя на основе разработ­ки и постановки новых стратеги­ческих задач
7.	Ревность к успехам сотрудников («А вдруг сделают лучше меня?»)	7.	Появляется возможность управле­ния по достижениям работников
8.	Ощущение собственной незамени­мости («Я всем всегда нужен. Все рвут на части»)	8.	Возникает ощущение управляе­мости положением дел
9.	Привычка лично решать все вопро­сы в небольшой фирме («За все отвечаю я сам!»)	9.	Происходит очищение от текущей рутинной работы
10.	Ссылка на своих замов («У меня и так все тянут замы»)	10	. Изменяется отношение и к тем, кто постоянно и безропотно «тянет воз»: надо не перегружать
11.	Ссылка на свою компетентность («Мне проще и быстрее сделать эту работу самому»)	11	. Пересматривается отношение и к собственной загрузке работой: лучше часть ее передать, если есть возможность

Таблица 7.3

Можно делегировать полномочия, когда	Нельзя делегировать полномочия, когда
1.	Проблема, требующая разрешения, понятна работнику («Мне ясно, что делать»)	1. Непонятно, какую проблему надо разрешить («Я не совсем пред­ставляю, что делать»)
2.	Задание соответствует квалифика­ции работника и уровню его компе­тентности («Это задание - как раз то, что я и ожидал»)	2. Задание не соответствует квали­фикации и уровню компетенции работника («Я не очень-то знаю, как делать, но могу и взяться»)
3.	Работник точно знает, чего от него ждет руководитель	3. Работник не совсем представляет, что руководитель ждет от его работы
4.	Границы полномочий работника четко зафиксированы	4. Границы полномочий размыты
5.	Определяется персональная ответ­ственность работника за конкрет­ные конечные результаты	5. Ответственность определяется как само собой разумеющееся, но детально не оговаривается
6.	Работник точно знает, как будут оценены конечные результаты его работы, если он выполнит ее отлич­но, хорошо или удовлетворительно	6. Работнику не сообщается, как бу­дут оцениваться конечные резуль­таты его работы, если он постара­ется выполнить ее отлично, хоро­шо или удовлетворительно
7. Руководитель предлагает задания только тем, кто готов откликнуть­ся на них	7. Руководитель навязывает задания тем, кто не хочет на них откли­каться
8. Задания передаются целиком, что­бы работник мог видеть весь «фронт работ»	8. Задания передаются частями, из-за чего теряется «фронт работ»
9. Задания распределяются равномер­но по контрольным срокам	9. Задания выдаются неравномерны­ми дозами, в «рваном ритме»,
10. Задание передается только одному сотруднику или менеджеру	10. Одно и то же задание передается нескольким сотрудникам одновре­менно (для надежности)
11. Работнику открывается доступ к необходимой ему информации	11. Работнику не обеспечивается до­ступа к необходимой ему инфор­мации
12. Руководитель гарантирует необхо­димые виды поддержки и помощи по запросу работника	12. Руководитель не сдерживает сво­их обещаний о поддержке и по­мощи по запросу работника
13. Руководитель не вмешивается в работу сотрудника, предпочитая учить его на собственных ошиб­ках, но таких, которые можно быстро исправить	13. Руководитель часто вмешивается в работу сотрудника, дергая его по пустякам, предупреждая о возможных ошибках
14. Работник представляет в выше­стоящих инстанциях конечные результаты своей работы либо сам, либо вместе с руководителем	14. Конечные результаты работы со­трудника используются его руко­водителем либо анонимно, либо в личных целях

Вопрос 7. Централизация и децентрализация управления

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

Прогрессивным направлением совершенствования организационной структуры управления является разумная децентрализация выполнения управленческих функций. Степень централизации устанавливается в зависимости от специфики предприятия, его масштабов и рыночной ситуации.

Для оценки степени централизации применяют коэффициент централизации:

Кц = Чц/Чобщ,

где Кц – коэффициент централизации;

Чц – численность управленческого персонала на самом высшем уровне;

Чобщ - общая численность персонала.

Критерии подхода в централизации управленческих работ.

1. Чем более масштабная, комплексная и долговременная задача, тем выше степень централизации. Частные и оперативные решения должны приниматься на более низком уровне.

2. Если решение управленческих задач требует дорогих ресурсов. То это функция должна быть централизованна.

Коэффициент централизации может быть определен в целом по управлению предприятием и по каждой функции в отдельности.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации:

* величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

* степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

* размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

* философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

* наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

* использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

* характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

* влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.