«Организация управленческого труда» для студентов направления 033000.62 «Культурология» (стр. 7 )

1.По степени влияния на будущее организации — стратегические, тактические, оперативные.

2.В соответствие со временем реализации — долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный.

З. По степени обязанности - директивная рекомендательная и ориентирующая.

4.По функциональному назначению - организационная, координирующая, регулирующая, активизирующая, контролирующая.

5.По сфере реализации — производственные, сбытовые, исследовательские и т. д.

Также решение классифицируется по способу принятия, по преднамеренности, по широте охвата и по содержанию.

Решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение. Решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Решения в управлении подразделяются на два вида:

1. Решения обязательные: назначение на должность; определение принципов финансирования; утверждение решений по распределению прибыли.

2. Вероятные решения: санкционирование капитальных вложений; утверждение сделок.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

Вопрос 2. Методы принятия решений, принцип Парето как основа принятия собственных решений.

Для принятия решений применяются разнообразные методы.

1. Неформальный (эвристический) - основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т. е. довольно высока вероятность ошибок. Дерево решений - популярный метод науки управления в виде схематичного представления проблемы принятия решений.

2. Коллективные:

• Метод "мозговой атаки", "мозговой штурм" применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения

Метод "Дельфы" - многоуровневое анкетирование.

Метод "Кингисе" — японская кольцевая система принятия решения,

• Метод номинальной группы - ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела.

3. Количественный:

1. Линейное моделирование.

2. Динамическое программирование.

3. Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания).

4. Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятия решений
которых должны учитывать не совпадения интересов подразделений).

5. Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения
или не подтверждения правильности решения.

Стили принятия решений:

1. Решение уравновешенного типа.

2. Импульсивное решение.

3. Инертное решение (каждый шаг проверяется не однократно, руководитель ориентировал, как правило, на успех).

4. Рискованные решения.

5. Решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как правило, более пугается ошибок, не желе радуется успеху).

Вопрос 3. Выявление приоритетов с помощью анализа АБВ и реализация решений на основе принципа Эйзенхауэра.

С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей.

Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом:

• Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15%
количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65%.

• На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя.

Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65% общего числа задач, но имеют незначительную долю — порядка 15% в общей "стоимости" всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Приоритеты устанавливаются по таким критериям как срочность и важность дела. Они подразделяются на 4 группы:

1. Срочные/ важные дела — необходимо выполнить их самому руководителю.

2. Срочные/менее важные дела

3. Менее срочные/важные задачи. Необязательно выполнять их сразу,
но выполнять их надо самому.

4. Менее срочные/ менее важные дела.

"От задач менее срочных и несущественных следует воздерживаться". Благодаря принципу Эйзенхауэра можно существенно увеличить производительность продуктивность и результативность.

Вопрос 4. Ответственность за принимаемые решения и контроль за их реализацией

Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу.

Обязанность — это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность — это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).

Многообразие сфер деятельности компаний сформировало следующий типовой набор видов ответственности: профессиональная, юридическая, социальная, экологическая, экономическая, этическая, политическая, партийная, дисциплинарная, административная, материальная.

В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности.

Все эти виды ответственности можно классифицировать по:

· уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой));

· времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения).

· ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб и имеющая сроки давности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности — обычно 3 или 5 лет, — и ущерб, ответственность по которому не предусмотрена).

Контроль и оценка результатов. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

Контроль охватывает три задачи:

• осмысление физического состояния

• сравнение запланированного с достигнутым

• корректировка по установленным отклонениям

Необходимо регулярно, через равные промежутки времени проверять свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и своё время и составлять листок дневных помех.

Контроль за результатами труда (целевой контроль) должен в любом случае производиться после выполнения задачи (конечный контроль).

Если подытожить всё выше сказанное, то можно, пожалуй, остановиться на следующем:

• Внимательно относится к тому, что мы делаем. Кое-какие дела вообще не стоит делать.

• Отдавать отчет себе в том, как мы тратим свое время.

• Постоянно следить за распорядком дня

• Спланировать свой день, неделю и даже месяц.

• Не забывать о контролировании сделанного.

Вопрос 5. Принципы делегирования полномочий

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Если управляющие хотят добиться эффективности делегирования, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

5. Принцип единоначалия.

Право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответствен­ности.

6. Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.
Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее.

Вопрос 6. Понятие и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды.

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т. е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Рис. 7.1 Цели делегирования

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т. п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т. п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

I этап	Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
*
II этап	Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
+
III этап	Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Рис. 7.2 Процесс делегирования полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач. Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают два вида полномочий:

* Линейные полномочия

* Штабные полномочия

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

	Штабные полномочия
Рекомендательные полномочия	Обязательные согласования	Параллельные полномочия	Функциональные полномочия

Рис. 7.3. Классификация штабных полномочий.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Таблица 7.1

	Аргументы «против»		Аргументы «за»
1.	Сотрудники не будут работать с полной отдачей («Разве они будут работать так, как я?»)	1.	Получив самостоятельность, со­трудники будут работать с полной отдачей
2.	Сотрудники еще не готовы к такой работе («Их еще учить и учить»)	2.	Сразу будет видно, кто хочет и мо­жет повышать свое мастерство, а кто — нет
3.	Сотрудники не захотят брать на себя лишнюю ответственность (они работают «от» и «до»)	3.	Расширится круг обязанностей сотрудников в проявлении их инициативы
4.	Нужно время, чтобы приучить со­трудников к работе таким методом («Трудно разговаривать, убеждать»)	4.	Психологические барьеры пре­одолеваются в самом процессе делегирования

Таблица 7.2