Ђазвитие корпоративного управлениЯ в условиЯх глобализации (стр. 6 )

ЏринЯтие новых законодательных и регулирующих документов в данной области привело к увеличению числа компаний, использующих гибридную модель, сочетающую элементы существующих моделей. Џродолжают сохранЯтьсЯ различиЯ в рамках следующих составлЯющих систем корпоративного управлениЯ: уровень концентрации собственности, финансоваЯ отчетность, структура и состав совета директоров, полномочиЯ высшего управленческого звена, система вознаграждениЯ. •отЯ в этом направлении также происходЯт изменениЯ. 

Љорпоративные скандалы начала XXI века и глобальный финансово-экономический кризис показали необходимость поиска новых образцов организации крупного бизнеса, учитывающих преимущества существующих моделей. Ќа международном уровне разрабатываютсЯ и принимаютсЯ рекомендации и стандарты, касающиесЯ состава совета директоров, полномочий менеджеров высшего уровнЯ управлениЯ, систем вознаграждениЯ, структуры корпоративного управлениЯ, которые способствуют дальнейшей гармонизации систем корпоративного управлениЯ.

Љрупнейшие глобальные компании развиваютсЯ в рамках различных правовых систем, однако они вынуждены учитывать глобальные условиЯ хозЯйственной жизни. ‚ свЯзи с этим, крупные ’ЌЉ стремЯтсЯ использовать комбинированную модель, учитывающую требованиЯ международной практики корпоративного управлениЯ и преимущества существующих моделей.

Љроме этого,  в настоЯщее времЯ в мире наблюдаетсЯ тенденциЯ к гармонизации биржевых требований, что обусловлено созданием глобальных биржевых площадок путем объединениЯ крупнейших фондовых операторов. ‚ 2008 г. произошло слиЯние Ќью-‰оркской фондовой биржи (NYSE) с европейской биржей Euronext. ‚ 2011 г. объЯвлено о слиЯнии NYSE с Ќемецкой фондовой биржей (Deutsche Boerse)[18]. Ѓиржевой оператор NYSE Euronext и ’окийскаЯ фондоваЯ биржа (TSE) работают над созданием интегрированной сети, позволЯющей осуществлЯть финансовые транзакции в единой инфраструктуре. ’енденциЯ бирж к объединению затронула и страны Ѓђ€Љ‘. ‚ 2011 г. фондовые биржи этих стран объЯвили о создании альЯнса, что позволит привлечь большое количество инвесторов и повысить ликвидность развивающихсЯ рынков. ‚едущие биржи перешли к консолидации на межнациональной основе. ‚ этой свЯзи можно предположить, что данные процессы неизбежно приведут к дальнейшей унификации моделей корпоративного управлениЯ.

Џроведенный диссертантом анализ показал, что процесс глобализации экономики оказывает определЯющее влиЯние на развитие моделей корпоративного управлениЯ. Џоиск новых форм организации бизнеса, учитывающих условиЯ глобального рынка, заставлЯют ’ЌЉ совершенствовать свою систему руководства. Ќачало ••I века характеризуетсЯ сближением различных систем корпоративного управлениЯ ведущих стран мира и формированием глобального стандарта, сочетающего элементы основных моделей: англо-саксонской, германской, Японской и семейной.

’ретьЯ группа проблем свЯзана с исследованием эволюции роли и функций корпоративного центра и выЯвлением современных тенденций в организации деЯтельности высшего уровнЯ аппарата управлениЯ ’ЌЉ в условиЯх глобализации хозЯйственной деЯтельности.

€зменениЯ, происходЯщие в глобальной экономике обусловили повышение значениЯ корпоративного управлениЯ, осуществлЯемого  в ’ЌЉ материнской компанией, ЯвлЯющейсЯ организационно-экономическим центром управлениЯ всей корпорации. ђуководство осуществлЯетсЯ специальным аппаратом управлениЯ, функции которого определЯютсЯ видом и особенностЯми материнской компании, а также характером деЯтельности ’ЌЉ. ЊатеринскаЯ компаниЯ (корпоративный центр) оказывает целенаправленное организующее воздействие на все подразделениЯ корпорации, определЯет стратегические направлениЯ деЯтельности компании и контролирует финансовые результаты. 

€нновационные технологии, современные корпоративные информационные системы дают материнской компании возможность разработки глобальных стратегических подходов, учитывающих преимущества современного глобального рынка. ‘тратегии крупнейших ’ЌЉ нацелены на достижение устойчивых темпов роста и сбалансированной диверсификации деЯтельности, а главными инструментами ведениЯ конкурентной борьбы в современных условиЯх становЯтсЯ инновативность и адаптивность. Џо данным McKinsey, почти 85% глобальных компаний считают инновации исключительно важным фактором своей корпоративной стратегии экономического роста[19].

Ђвтор делает вывод, что в современных условиЯх ведущую роль в развитии мирохозЯйственных свЯзей играют крупные международные компании, сумевшие использовать инновационные стратегии длЯ повышениЯ и укреплениЯ конкурентных преимуществ. Џри этом учет процессов глобализации в хозЯйственной деЯтельности ’ЌЉ приводит к изменению роли и функций корпоративного центра, постоЯнно идет поиск новых форм распределениЯ задач, ответственности и полномочий. ‚ основе их формированиЯ находитсЯ принцип нахождениЯ оптимального баланса между централизованным руководством из единого центра и предоставлением самостоЯтельности подразделениЯм при принЯтии решений.

€сследование основных аспектов организации и деЯтельности материнских компаний крупнейших ’ЌЉ позволЯет выделить основные типы руководства корпорацией: финансовый, федеративный и глобальный (см. табл.1).

Ђвтор отмечает, что корпоративный центр постоЯнно развиваетсЯ. …го роль, функции, местоположение и размеры зависЯт от используемой стратегии, политики в области слиЯний и поглощений, условий бизнеса и мировой конъюнктуры. Џод воздействием различных факторов роль корпоративного центра может менЯтьсЯ в сторону большей или меньшей централизации или децентрализации. Ќо необходимо отметить, что в современных условиЯх глобализации хозЯйственной жизни, гармонизации стандартов, условий осуществлениЯ предпринимательской деЯтельности, развитиЯ научно-технического прогресса, сходства предпочтениЯ потребителей в разных странах, значение корпоративного центра усиливаетсЯ. Џосредством руководства из единого центра ’ЌЉ получают возможность глобального подхода к освоению мирового рынка.

’аблица 1.

•арактеристика типов руководства ’ЌЉ

„ецентрализациЯ		–ентрализациЯ
”инансовый тип руководства	”едеративный тип руководства	ѓлобальный тип руководства
♦Љоординирующий центр представлен холдинговой компанией или банком ♦–ентрализованное распределение ресурсов, определение новых инвестиционных возможностей, финансовый контроль ♦Ќе осуществлЯет оперативного управлениЯ ♦Ћтветственность за стратегическое планирование на национальном уровне несет дочернЯЯ компаниЯ	♦Љоординирующий центр представлен холдинговой или оперативно-производственной компанией ♦ђазработка руководЯщих принципов ♦‚ыработка общекорпоративной стратегии и планов ♦€нформационное и консультационное обеспечение подразделений ♦ЉоординациЯ дочерних компаний на международном уровне ♦•озЯйственнаЯ самостоЯтельность подразделений ♦Ћтветственность подразделений за планирование и реализацию стратегии	♦Љоординирующий центр представлен холдинговой или оперативно-производственной компанией ♦ЉонцентрациЯ финансовых, технологических, кадровых ресурсов в одном центре ♦€нтеграциЯ производственных мощностей разных стран в единый производственный комплекс ♦‘тратегическое планирование на национальном уровне проводитсЯ в рамках глобальной корпоративной стратегии

€сточник: составлено автором

’енденцией последних десЯтилетий ЯвлЯетсЯ создание материнских компаний преимущественно в форме холдинговых. ”орма холдинга  с одной стороны, обеспечивает большую хозЯйственную самостоЯтельность подразделениЯм ’ЌЉ, а с другой - дает возможность осуществлЯть эффективное руководство согласно выбранным целЯм и стратегиЯм, обеспечивать финансовый контроль за их деЯтельностью.

Ќа основе анализа опыта крупнейших ’ЌЉ автор выделЯет основные направлениЯ изменений в структуре и функциЯх основных органов руководства, которые имели место в конце XX - начале XXI вв.:

- формирование прозрачной системы корпоративного руководства, обеспечивающий эффективность работы органов высшего уровнЯ управлениЯ и ЯвлЯющейсЯ одним из главных инструментов созданиЯ акционерной стоимости;

- разработка свода правил, четко определЯющих взаимоотношениЯ между акционерами, собственниками, советом директоров и высшим менеджментом (данный свод содержит перечень прав и обЯзанностей, структуру, условиЯ членства и ключевые процедурные вопросы, относЯщиесЯ к работе основных органов управлениЯ корпорацией);

- обеспечение прав акционеров по управлению компанией за счет принЯтиЯ соответствующих внутренних документов;

- повышение роли и значимости совета директоров, введение в его состав независимых членов, соблюдение баланса между независимостью и профессионализмом членов совета директоров, сокращение количественного состава совета;

- интернационализациЯ состава совета директоров (например, в ‡ападной …вропе в среднем 24% компаний имеют в составе совета иностранцев, в �вейцарии Ќидерландах и ‚еликобритании - 53%, 47% и 40% соответственно[20], в ‘�Ђ - 21%, в 90% компаний директора - американцы имеют опыт работы за границей[21]);

- создание при совете директоров комитетов с целью повышениЯ эффективности его работы (по стратегическому управлению, аудиту, управлению рисками, вознаграждениЯм, корпоративной социальной ответственности, корпоративному управлению);

- расширение полномочий и конкретизациЯ функций исполнительных органов, повышение роли и ответственности главного администратора (Chief executive officer, CEO).

‚ работе отмечаетсЯ, что в современных условиЯх глобализации постоЯнно идет поиск новых, более эффективных форм организации крупного бизнеса, который опираетсЯ как на передовые методы, так и на нестандартную практику, сочетающую в себе преимущества различных моделей. Ћт крупных корпораций этот процесс требует большей гибкости и готовности к использованию инноваций в сфере корпоративного управлениЯ.