Совершенствование системы подбора персонала в компании Фиде трейд» (стр. 8 )

Также подходящий сотрудник должен обладать определённым набором личностных характеристик. Наиболее важным качеством менеджеры по подбору персонала компании считают коммуникабельность. Сотрудники поясняют, что здесь под коммуникабельностью, в первую очередь понимается умение устанавливать и поддерживать контакты с людьми, а также способность убеждать собеседников в своей точке зрения. Это необходимо для того, чтобы работник мог привлекать потенциальных клиентов и поддерживать благоприятные и продуктивные контакты со старыми партнёрами. Также в мотивационной сфере торгового представителя должна быть особенность, при которой необходимость работать сверхурочно не снижает интерес сотрудника к работе. В значимые личностные качества также входит честность сотрудника, поскольку в своей работе торговый представитель имеет дело с большими суммами денежных средств, у него должна отсутствовать склонность к воровству и обману. Несмотря на это, случаи воровства торговыми представителями иногда происходят в компании. Также компания ценит исполнительных и ответственных сотрудников, которые чётко выполняют поставленные задачи и серьёзно относятся к своим обязанностям, нацелены на выполнение своей работы наилучшим образом, а не на уровне формального соответствия требованиям.

Важной индивидуально-личностной характеристикой кандидата является внимательность, так как торговый представитель несёт ответственность за заключение договоров купли-продажи с клиентами, он должен безошибочно их заполнять и проверять на наличие недочётов. Также ценится способность сотрудника к обучению, освоению новой информации, поскольку работник должен изучить специфику работы торгового представителя, а для эффективного выполнения своих обязанностей ему постоянно необходимо совершенствовать свои навыки и изучать новые способы и методы организации продаж. Хороший торговый представитель должен обладать развитыми аналитическими способностями и уметь принимать решения в сложных ситуациях, так как в сферу его ответственности входит контроль организации продаж продукции в торговых точках, в случаях возникновения каких-либо проблем сотрудник должен быть способен определить источник их появления, найти решение и предпринять необходимые действия по её устранению.

В ходе изучения требований к кандидатам на должность торгового представителя в отделе «Марс» было выявлено следующее: основные требования к кандидатам (наличие автомобиля, образование и опыт работы) указываются в объявлениях по поиску сотрудников. Однако остальные требования есть только в представлениях рекрутеров о соответствии кандидата должности торгового представителя, и при этом они не закреплены в каких-либо документах, так как заявка на должность заполняется в произвольной форме, а профиль должности отсутствует. Для того, чтобы избежать недопонимания между линейными руководителями менеджеров по подбору персонала и менеджерами по подбору персонала компании следует составить подробный список должностных требований к торговым представителям и систематизировать их в соответствии с принципами составления профиля должности. На основе обсуждения с сотрудниками компании требований к кандидатам на данную позицию был составлен возможный вариант профиля должности (См. Прил. 2).

Профиль должности включает в себя краткую характеристику позиции, а также подробное описание требований к сотруднику. Для удобства использования профиля должности, компетенции в нём разделены на три блока: формальные требования, профессиональные качества и индивидуально-личностные особенности. В каждом блоке компетенции разделяются на две категории: обязательные и желательные. К обязательным характеристикам относятся те компетенции, без которых сотрудника не примут на работу торгового представителя. В разряде желательных указаны компетенции, которые важны для исполнения работы, но их наличие не так принципиально, так как некоторые из них могут быть приобретены в процессе работы (например, знание города и области не обязательно, если у кандидата имеются способности к обучению, в этом случае он быстро выучит расположение улиц и торговых точек в зоне своей ответственности). Также каждая характеристика имеет пояснение и критерий измерения уровня выраженности той или иной компетенции у сотрудника. При этом определено, не ниже какого уровня должна быть развита каждая компетенция (зелёным цветом обозначены подходящие уровни развития компетенций).

2.3  Поиск кандидатов

Поиск потенциальных кандидатов происходит как с использованием внешних, так и с привлечением внутренних ресурсов, при этом примерное распределение использования этих ресурсов обозначено, как 20% - использование внутренних источников подбора и 80% - использование внешних источников поиска. При этом внутренний подбор происходит через повышение мерчендайзеров или экспедиторов, однако, инициатива о повышении исходит от самих сотрудников, в случаях, когда они чувствуют в себе возможности справляться с более сложной работой. Компания не проводит мониторинг состояния работников, нет системы создания кадрового резерва и комплекса мер для планирования развития кадрового потенциала. Для того, чтобы сделать внутренний подбор более эффективным организации следует разработать комплексную систему по развитию персонала, также для внутреннего подбора можно использовать метод должностных уведомлений, который переносит инициативу по предложению о повышении на руководство компании, мотивируя тем самым сотрудников принимать участие в борьбе за должность.

Среди методов внешнего поиска компания активно использует размещение объявлений о найме в местных газетах и сети Интернет, на сайтах специализированных на поиске работы (Работа. ru, SuperJob, HeadHunter и другие). Хорошим источником поиска рекрутеры отмечают оповещение через знакомых и привлечение кандидатов по рекомендациям от сотрудников. Также компания использует некоторые элементы активного поиска кандидатов на должность торговых представителей, самостоятельно анализируя резюме, размещённые кандидатами в Интернет сети.

Пример объявления, которое организация публикует для поиска кандидатов, содержит необходимые положения, такие как описание должности через перечисление рабочих обязанностей, основные требования к кандидатам, описание компании, примерное положение офиса и краткое описание условий труда (См. Прил. 3). В объявлениях также указываются контакты представителей организации в виде телефонных номеров.

Для того, чтобы повысить эффективность подбора, на стадии поиска сотрудников компании следует разместить в объявлении электронный адрес и пожелание к кандидатам высылать свои резюме и заявки на него. В настоящее же время объявления работают таким образом, что кандидаты связываются с представителями компании и получают данную информацию в рамках первичного телефонного собеседования, что предпочтительнее было бы перенести в само объявление.

Исходя из описания желаемого кандидата, можно сделать вывод, что в данной должности могут быть заинтересованы выпускники местных ВУЗов, которые ищут место для начала своей карьеры, поэтому компании можно порекомендовать размещать объявления о поиске в подобных заведениях, либо отправлять директ-мейлы студенческим группам, чтобы обеспечить более эффективное распространение информации среди потенциальных кандидатов.

2.4  Отбор и оценка кандидатов

Отбор кандидатов в компании начинается с первичного телефонного собеседования, на котором соискатели могут получить интересующую их информацию о должности, не указанную в объявлении. Как было отмечено ранее, значительная часть этих собеседований ограничивается только предоставлением информации о необходимости отправления резюме. В обычных условиях, после телефонного собеседования рекрутер не приглашает кандидатов на основное собеседование.

Далее отбор кандидатов в компании включает анализ первичных данных, таких как полученные резюме и заявки от соискателей. На этом этапе рекрутеры отсеивают всех тех, кто не удовлетворяет основным требованиям на должность (наличие автомобиля, возраст, образование, опыт работы). Такие характеристики, как личные черты обычно не подлежат анализу на этой стадии, так как в случае соответствия основных требований эти качества будут проверяться на собеседовании.

Претенденты, прошедшие отбор по основным параметрам приглашаются на личное собеседование в компанию. По времени основное собеседование рассчитано приблизительно на 30 минут. В большинстве случаев основное собеседование проводит менеджер по персоналу, однако в некоторых конкретных случаях, когда выдвигаются особые требования, собеседование проводит начальник отдела «Марс». Также в этих случаях может быть назначено дополнительное собеседование с представителями поставщика продукции.

Собеседование начинается с того, что кандидату предлагается заполнить стандартную анкету (См. Прил. 4), указав основные сведения о себе, после чего рекрутер изучает ответы кандидата и начинает беседу. Основополагающим методом отбора, который используется в течение собеседования, является личное интервью. Вступительная часть беседы включает в себя краткий обзор дальнейшего хода беседы (См. Прил. 5). Далее сотрудник компании переходит к основной части собеседования – интервью. Большинство вопросов здесь построено по принципу критериального интервью («Насколько Вы коммуникабельный/ добропорядочный/ честный/ внимательный человек?»), почти все вопросы следуют тем критериям, которые содержаться в требованиях к кандидату на эту должность. Также здесь присутствуют элементы биографического интервью («Коротко расскажите о себе»), возможны кейс-вопросы. После завершения основной части собеседования менеджер даёт возможность кандидату задать интересующие его вопросы относительно компании, должности, основных задач и обязанностей. Далее собеседники обговаривают алгоритм обратной связи и завершают встречу.

Таким образом, структура основного собеседования содержит все необходимые элементы и соответствует правилам проведения собеседования. Временные ограничения собеседования также соответствуют уровню должности. Следует заметить, что данное собеседование не содержит тестирования кандидатов.

Для того, чтобы оценить эффективность и надёжность собеседования, в первую очередь необходимо сравнить его содержание с заявленными требованиями на должность, а также проанализировать корректность и эффективность применения способов оценки той или иной компетенции.