Анализ отрасли (стр. 9 )

Технологические особенности производства в отрасли обуславливают объединение в рамках одного предприятия производства кремния, кремниевых пластин и интегральных микросхем. При этом кремний служит лишь исходным сырьем для выпуска пластин.

Развитие производства по технологическим переделам идет от потребителя к поставщику: строительство заводов (цехов) по выпуску кремниевых пластин обусловлено потребностями производителей микросхем, организация производства кремния обусловлена потребностями производства пластин и т. д.

Отрасль ориентирована на удовлетворение потребностей глобального рынка. Основные потребители отрасли сконцентрированы в Японии и странах Северной Америки. Этим обусловлена и территориальная концентрация изготовителей кремниевых пластин. 7 из восьми предприятий восьмерки расположены в Японии. Выход на мировой рынок, как правило, осуществляется только после удовлетворения потребностей внутреннего рынка.

Предложение пластин диаметром 100-150 мм существенно превышает спрос. Спрос на пластины диаметром 200 мм практически соответствует предложению. Превышение предложения над спросом незначительно и составляет 15%. Спрос на пластины диаметром 300 мм существенно превышает предложение.

Высокая стоимость постоянных активов (оборудования и производственных площадей) с одной стороны, и ценовые ограничения, накладываемые потребителями продукции, с другой стороны, приводят к тому, что предприятия, работающие в отрасли, вынуждены производить достаточно большие объемы продукции, чтобы минимизировать размер получаемых убытков. Для пластин диаметром 300 мм эффективные масштабы превысят аналогичный показатель для 200 мм пластин в 3-4 раза. Такое превышение обусловлено большей капиталоемкостью производства пластин диаметром 300 мм. Более высокие эффективные масштабы производства пластин диаметром 300 мм создают входной барьер не только для новичков в отрасли, но и для предприятий, давно выпускающих пластины меньших диаметров. Переход на выпуск 300 мм пластин будет доступен не для всех предприятий, работающих в отрасли. Получить необходимую позицию на рынке и использовать эффект экономии смогут те компании, которые выйдут на рынок раньше.

Достаточно низок в отрасли и доступ к каналам распределения продукции. Изготовители кремниевых пластин либо входят в состав вертикально интегрированных корпораций, либо осуществляют выпуск продукции под заказ конкретных потребителей, выпускающих интегральные микросхемы и бытовую электронику используется стратегия фокусирования на обслуживании конкретных клиентов). Рост в потребляющих отраслях (производство интегральных микросхем или бытовой электроники) происходит в основном за счет увеличения объемов производства работающих в отрасли предприятий, а не за счет появления новых фирм. Приверженность изготовителей конечной продукции к кремниевым пластинам определенных поставщиков определяет жесткий характер конкуренции на сегменте. Фактически входящая в отрасль фирма, выпускающая пластины диаметром 200 мм, вынуждена обслуживать сегмент рынка, составляющий не более 3% продаж в отрасли, на котором в настоящее время конкурируют более 250 производителей, а следовательно, неизбежно сталкивается с проблемой сбыта своей продукции.

Для предприятий, осваивающих полный технологический процесс выпуска кремниевых пластин, низок доступ к такому источнику сырья, как трихлорсилан высокого качества, обеспечивающий необходимую химическую чистоту выпускаемых пластин. Невысокий доступ к данному ресурсу обусловлен фактором его высокой опасности, в связи с чем накладываются ограничения на возможность его получения (необходимо создания специального производства) и транспортировки. Кроме того, предприятия, входящие в отрасль, не имеющие собственной технологии производства пластин, сталкиваются с проблемой доступа к источникам поставок прогрессивного технологического оборудования, в частности, для выпуска пластин диаметром 300 мм (например, в США введены ограничения на экспорт оборудования по выпуску пластин диаметром 300 мм). В совокупности с барьером эффекта масштабов указанный барьер создает препятствия для раннего выхода на рынок 300 мм пластин, а следовательно, не позволяет обеспечить конкурентное преимущество вновь входящей фирмы на этом рынке.

ЗАДАНИЕ 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ

Выделить отрасли, в которых работает компания WorkGear, провести анализ конкурентных сил по выделенным отраслям, сделать вывод о перспективности работы в каждой из них.

Workgear Ltd.

Исполнительный директор Ле Барнс был обеспокоен. В возрасте 62 лет, проработав длительное время в текстильной промышленности и решив, что наконец жизнь станет проще, он столкнулся с еще большим число проблем. Раньше, в момент кризисных ситуаций на рынке, он принимал как должное целостность компании, теперь он сомневался в самой фирме — в людях, которые ее создали, и в их способности работать вместе.

История. Компания была основана в 1927 г. под названием S. Ramsey & Со. Самюэль Рэмси, работая в Лондоне, купил участок земли с целью организовать вместе с сыном текстильное производство. Первоначально компания процветала, особенно за счет снабжения армии в период военных действий, однако затем бизнес пошел на спад и к 1967 г., когда отец был уже в преклонном возрасте, а сын потерял интерес к делам, контроль над компанией перешел в другие руки. Компания была выкуплена группой, куда входили генеральный менеджер Ле Барнс, исполнительный директор Алан Чедвик (сертифицированный бухгалтер) и два клиента Чедвика — местный бакалейщик и владелец компании, производившей вентиляционное оборудование. Вчетвером они стали директорами, имея равные доли участия в капитале компании. Однако интересы последних двух носили чисто финансовый характер. Алан Чедвик стал финансовым директором и председателем, а Ле Барнс — исполнительным директором. На должность генерального директора был нанят человек со стороны, но через короткое время он уволился, как уволился и его последователь.

Компания работала в помещении, владельцем которого продолжал являться младший Рэмси. Он сдавал помещение компании в аренду, возобновляя ее каждые 7 месяцев. Ле Барнс и Чедвик поставили цель обеспечить прибыль на вложенные инвестиции, в то же время погашая кредиты, полученные от банков.

В 20YY г. в компании было занято 70 человек и недельный объем производства составлял 1200 единиц одежды. В течение следующих двадцати лет число работников в компании увеличилось до сегодняшнего уровня, 127 человек, с объемом производства 6000 единиц одежды в неделю.

Позднее компания была переименована в Workgear Ltd, реорганизована и приобрела вид, который она имеет сегодня (приложение 1). Были назначены дизайнер Колин Келли и новый менеджер фабрики Артур Фаллер, а Стен Льюис, ранее занимавший должность менеджера, был переведен с повышением на должность генерального менеджера. Были также назначены менеджер отдела кройки, аналитик и специалист по маркетингу. В настоящее время в компании Workgear работают три представителя по продажам: один — в Сомерсете (обслуживает юго-запад и часть Уэльса), один — в Лондоне (обслуживает Лондон, юго-восток, а также особо важных клиентов компании) и последний, ответственный за реализацию, работает на фабрике. Работа на посту руководителя маркетинговой службы, занимаемом Китом Вилльямсом, не является повседневным контролем за работой торгового персонала, а связана с исследованием потенциальных рынков сбыта продукции Workgear, а также с поддержанием контактов с крупными клиентами. (По совету Вилльямса, компания впервые вышла на рынок белья, предназначенного для сдачи во временное пользование.) В настоящий момент он изучает возможности экспорта продукции компании в Европу.

Товары и рынки. Со дня своего основания в 1927 г. компания производила и реализовывала только рабочую одежду (комбинезоны, куртки, брюки и рубашки). Все чаще такую одежду носят работники розничной торговли (персонал магазинов), транспорта, а также водители грузовых автомобилей и менеджеры, а не только рабочие в промышленности.

Кит Вилльямс считает, что использование соответствующей одежды для соблюдения санитарных норм и норм безопасности, а также желание создать особый имидж компании приведут к росту спроса на товары Workgear.

Реализация продукции осуществляется по двум направлениям: во-первых, продажа компаниям, занимающимся сдачей одежды во временное пользование (некоторые прачечные), а во-вторых, продажа конечному пользователю. По данным направлениям продажи компании в настоящий момент делятся 50 на 50. Конечным пользователем продукции является персонал таких фирм, как Boots, Kodak, Ross Foods, Metal Box, Sunblest, Danish Bacon Company, а также ряд универсальных магазинов. Второй тип потребителей — компании, сдающие одежду во временное пользование (цена проката для одного рабочего зачастую не превышает £1,50 в неделю), а также стирающие эту одежду для своих клиентов (это такие компании, как Advanced Linen и Initial Services, многие из которых входят в более крупные группы, не имеющие отношения к прачечным).

Продукция Workgear различается в зависимости от того, для какой из групп потребителей она предназначена. Одежда, которая продается компаниям-прачечным, обычно поставляется оптом (сотни предметов одежды) одного цвета, размера и дизайна. Продажу такой продукции гораздо легче прогнозировать (приложение 2), чем продажу одежды конечному пользователю (десятки предметов одежды). Продажи компаниям-прачечным поддерживают обороты компании, но, по мнению Стена Льюиса, основные прибыли получаются от продаж конечному потребителю.

Тогда как оба направления для сбыта предусматривают необходимость ведения переговоров с конкретным лицом, промышленным покупателем, между ними существует разница в том, какие факторы оказывают влияние на дизайн одежды. Конечные пользователи более склонны прислушиваться к советам дизайнера из Workgear. Дизайн одежды для работников компаний-прачечных начинается с типовой заготовки Workgear, которая затем представляется для одобрения компании, берущей одежду во временное пользование. В этой компании собираются мнения всех заинтересованных сторон (бухгалтеров, работников службы безопасности, профсоюзов, служащих) и учитываются в спецификации, которая затем передается производителю для доработки одежды. Хотя этот процесс можно считать демократичным, готовая одежда редко получается дешевой или эстетичной.