Глава 5. Разработка и реализация государственных управленческих решений (стр. 10 )

Говоря о проблемах как об изменениях и классифицируя их как «мягкие», «жесткие», с ограниченными и неограниченными измерениями, каждую ситуацию рассматривают отдельно от других ситуаций как некий дискретный, конкретный эпизод. В подавляющем числе случаев реальные проблемы и изменения не являются изолированными друг от друга, а пред-ставленны системой изменений и системой проблем с большой степенью сложности и разнообразия, что обусловлено взаимосвязанностью и взаимодействием проблем и большим количеством связей в самой системе изменений.

Системы проблем, описанные с использованием рассмотренной классификации и различающиеся между собой, требуют и различных подходов и методов разрешения, хотя имеют общие черты и реализуются на основе некоторых общих принципов.

Необходимо иметь в виду, что будущее формируется в настоящее время и, как правило, приходится управлять сразу обоими состояниями: настоящим и будущим, рассматривая изменения как новые возможности или новые угрозы. Как правило, изменения осуществляются под воздействием системы внутренних и внешних факторов. Выделяют следующие виды введения изменений: «сверху - вниз» (изменение вводится властным решением), «снизу - вверх» (в случае, когда предложение об изменении формируется как результаты работы внутренней группы или команды); иногда привлекают к работе специалистов, которых просят проанализировать и выявить проблемы, а также внедрить предложенные изменения (экспертный метод).

Если требуется осуществить изменение быстро, то наиболее эффективным считается подход «сверху - вниз». Если не понятно, как именно решать проблему, которая на местах может восприниматься и решаться по-разному, то подходящим в этом случае считается подход «снизу - вверх». Такой подход может потребовать много времени на планирование и реализацию, а также специального подразделения для контроля и оценки осуществляемых изменений. Экспертный метод эффективен при введении новых технологий, обеспечивая проведение изменений без участия в нем руководства, «продолжающего управлять». В реальной ситуации изменений используются в той или иной степени все три подхода.

Изменения бывают разных уровней. Уровень изменения определяется числом людей, которых затрагивают изменения. Можно выделить следующие уровни изменений: в отношении индивида, команды (группы), отдела (подразделения), организации, социума. Количество вовлеченных в процесс людей зависит от времени, необходимого на введение изменений, и от степени сложности изменений (см. рис. 14).

Реакции на изменения у участников процесса могут быть различными. В качестве наименее важных из множества ролей, которые при этом могут играть участники, выделяют две: роль энтузиаста и роль скептика. Обе эти

оппонирующие друг к другу роли необходимы в процессе осуществления изменения.

Рассмотрев уровни изменений и выполняемые участниками роли, необходимо исследовать движущие и сдерживающие изменения силы. Любая ситуация, в которой ничего не происходит, рассматривается как находящаяся в состоянии равновесия между движущими силами изменений и сдерживающими их.

Известный специалист по управлению К. Левин предложил использовать для анализа диаграмму, названную им «Анализ поля сил» (см. рис. 15).

Величины стрелок на диаграмме отражают величины соответствующих сил. Изобразив на диаграмме все имеющиеся силы, предварительно определив и разделив их на движущие и сдерживающие силы, оценив их

относительные величины, можно выявить силы, которые целесообразно рассматривать как «потенциал для изменения» — силы, которые в дальнейшем в случае надобности могут быть актуализированы. Люди склонны оказывать сопротивление изменениям, которое иногда проявляется как результат их узкособственнического интереса, непонимания и недостатка доверия, неадекватной оценки ситуации, низкого уровня терпимости к изменениям, а также давления со стороны коллег, усталости от изменений, неудачного предыдущего опыта изменений.

В качестве способов преодоления сопротивления изменениям рассматривают:

1) образование и представление информации - повышение образовательного уровня участников и более полное представление им информации до того, как само изменение произойдет;

2) участие и вовлечение - вовлечение все большего количества людей в процесс изменения и активизизации в нем их участия;

3) помощь и поддержка - оказывание их участникам в течение всего процесса изменений;

4) переговоры и соглашение —обеспечение на их основе бесконфликтности процесса.

Выделяют три основных этапа осуществления изменения (по К. Левину).

1. Размораживание - настраивание участников на восприятие и осуществление изменения

2. Изменение - определение степени, вида возможного сопротивления, полномочий инициатора изменений; получение необходимой информации и поддержки, определение риска изменения, организация обмена информацией; обеспечение ресурсами и планом осуществления изменения.

3. Замораживание — закрепление изменения.

Наибольшему риску изменение подвергается на третьем этапе вместе с возможностью возникновения непредвиденных обстоятельств, вызывающих затруднения. Как правило, на этом этапе энтузиазм участников падает и они возвращаются к привычным способам поведения. Это может привести к замораживанию без реального внедрения изменения. Завершение этого этапа невозможно без управления и контроля, организованных на должном уровне. Необходимо осуществлять регулирование скорости проведения изменений таким образом, чтобы дать время участникам изменений освоиться в новых условиях. Оценка изменения проводится- одновременно с выполнением программы изменения. Процессы непрерывного планирования и осуществления изменения также идут параллельно (см. рис. 16).

Для определения того, какие изменения необходимы, используют модель диагностики потребности в изменении Надлера — Ташмена. В соответствии с этой моделью организацию рассматривают в процессе постоянного взаимодействия ее со средой в виде системы, в которую входят четыре основных блока:

1) задачи;

2) организационные структуры и системы;

3) организационная культура;

4) люди;

а также двух дополнительных:

1) разделяемое видение;

2) руководство.

Основные блоки находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Считается, что при изменении одного из блоков меняются и остальные (см. рис. 17).

Модель диагностики Надлера - Ташмена можно использовать на каждом из этапов осуществления изменения для определения того, какие зада-

чи необходимо решить на каждом из них, а затем оценить последствия изменения.

Существует множество подходов к планированию и осуществлению изменений. Рассмотрим те из них, которые получили более широкое распространение, чем другие: системную технологию вмешательства, организационное развитие и методологию «мягких» систем.

Для ситуаций относительно ограниченных изменений, когда ни один из факторов не является доминирующим, когда значения параметров «эмоциональная вовлеченность» и «техническая сложность» уравновешивают друг друга, а ситуация сравнительно близка к ограниченной, особенно успешно применяется метод управления изменениями, который называется «Системная технология вмешательства (СТВ)». Технология состоит из системы задач принятия решений, которые связаны между собой и решение которых осуществляется с использованием «жестких» моделей и методов принятия решений, хотя сама технология организована как некоторый процесс, что является характерным для большинства «мягких» методов. Процесс СТВ является коллективным и требует для разработки и реализации решений командной работы. Деятельность по управлению изменениями согласно методу СТВ делится на три в ряде случаев пересекающиеся между собой фазы:

1) диагностику;

2) проектирование; 3)внедрение

- и представляет собой итерационный процесс, не сводящийся к линейному (см. рис. 18).

Метод СТВ не представляется как строго детерминированная последовательность шагов, и этим он не похож на традиционное инженерное планирование проектов. Модель СТВ - это циклическая модель, организованная или как последовательное движение по циклу, или как заданный итеративный процесс (например, по принципу «два шага вперед, один назад»). Использование метода СТВ предполагает наличие участника с особой ролью - «покровителя» проекта, а также особую организацию отношений между ним и командой, осуществляющей изменения. Метод СТВ реализует подход «сверху - вниз» во главе с «покровителем» проекта, используя при этом сильные стороны системного подхода. Основное отличие СТВ от других подходов заключается в том, что, рассматриваю ситуацию как систему проблем, переходят к системе целей, критериев, оценок, моделей и т.д. с выходом на систему вариантов конечных решений. Процесс планирования неотделим от процесса реализации, поэтому продуктом СТВ является внедрение командой построенных ею систем. Любая фаза или шаг процесса СТВ предполагает их согласование с «покровителем» проекта и поддержку руководства. Не рекомендуется задерживаться на отдельных шагах: в случае необходимости всегда можно вернуться. Существенную роль в формировании различных систем в методе СТВ играют политические процессы и организационная культура, а также влияние неопределенности окружающей среды и вовлечение в процесс других участников (например, общественности). Разработка стратегии внедрения осуществляется по той же схеме, что и сам процесс изменения (см. рис. 18). СТВ - это творческий процесс с чередованием циклов дивергентного (расходящегося) и конвергентного (сходящегося) мышления. Заметим, что если процесс СТВ организован в соответствии с рекомендациями, то в соответствии с первым принципом самоорганизации через несколько итераций система может выйти на собственное поведение и далее развиваться, осуществляя свое движение по последовательности собственных поведений.